Human Resource Management in het onderwijs

Presentatie over: "Human Resource Management in het onderwijs"— Transcript van de presentatie:

1 Human Resource Management in het onderwijs
Personeel maakt het verschil

2 Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid van het bestuur te optimaliseren. Daarbij is hij in staat om het strategisch beleid van de school mede te realiseren op grond van de mogelijkheden van het bestuurlijk personeelsbeleid. De student kent de principes en voorwaarden achter de begrippen ‘professionals’ en ‘professionaliteit’. Hij heeft inzicht in de voorwaarden voor het leren van professionals en kan op basis daarvan professionaliseringsactiviteiten ontplooien en de uitvoering van de betreffende plannen (bege)leiden.

3 Kick-off (ofwel ‘Netwerkschool Velp Personeelsbeleid) Gewoon samen bekijken.

4 Opdracht Bespreek de huiswerkopdracht: belangrijkste bevindingen, Gaps e.d.? Vergelijk deze opbrengsten met de moduulcompetenties (v-niveau): waaraan moeten we (o.m.) aandacht schenken wil jij deze kunnen ontwikkelen? Sta niet te lang stil bij deze opdracht; het is slechts een eerste aanzet. Bovendien kan het gebeuren dat er onderwerpen genoemd worden die niet in dit programma passen; vertel dat dan ook. Met name de meer instrumentele onderwerpen – hoe maak je beleid voor duurzame inzetbaarheid, welke keuzen maak je e.d. – passen niet in ons programma.

5 Het maatschappelijk kader
Kennisinvesteringsagenda (KIA) : Nederland in de top 5 van kenniseconomieën Evaluatie van de Lissabonstrategie (SER): concrete maatregelen voor de ontwikkeling en toepassing van kennis Actieplan ‘Leraar een krachtig beroep’ Rutten 2: alle scholen voeren in 2016 goed en effectief HRM-beleid

6 Integraal Personeelsbeleid
Sinds 1992 HRM= personeelsbeleid + personeelsmanagement Verticale en horizontale afstemming Verantwoordelijkheden en vaardigheden binnen de school om deze afstemming te realiseren Je kunt hier onder meer aandacht schenken aan beleidsvorming in het algemeen en beleidsplannen in het bijzonder: hoe zien die eruit? In hoeverre voldoen de documenten over personeelsbeleid van jouw school of jouw stichting aan deze eisen? Vervolgens kun je inzoomen op de genoemde integraliteit.

7 Doelstellingen HRM Het zoeken naar de juiste vorm van aansturing van medewerkers om organisatiedoelen te halen Medewerkers een goede werkomgeving bieden waarin ze goed kunnen functioneren, zich kunnen ontwikkelen en zich gewaardeerd voelen

8 Uitgangspunten HRM Personeel is bron van opbrengsten i.p.v. kostenpost
Personeelsmanagement is integraal onderdeel van strategisch beleid Verantwoordelijkheid bij de top, uitvoering geïntegreerd in de lijn (schoolleider, adjunct, bouwcoördinatoren) Personeelsinstrumenten in samenhang ontwikkeld Personeelsmanagement gericht op afstemming personeels- en schoolbelang

9 De realiteit anno 2012 Scholen boeken vooruitgang, maar IPB is nog niet geland Vooral instrumenteel, nog te weinig strategisch POP staat los van totale schoolontwikkeling Personeelsinstrumenten nog te weinig op elkaar afgestemd Personeelsbeleid nog te weinig op andere beleidsterreinen afgestemd Aan beoordeling wordt nog weinig gewerkt Effectiviteit functioneringsgesprekken en POP-gesprekken is onvoldoende Veel scholen hebben geen visie op IPB Laat de studenten deze ontnuchterende bevindingen eens toetsen aan de praktijk van hun eigen school of stichting.

10 IPB en IKZ Kwaliteitszorg= personeelsmanagement (d.i. sturen op teamgevoel, waardering voor prestaties en betrokkenheid) Het nemen van maatregelen die bedoeld zijn om optimale instroom, doorstroom en uitstroom van personeel te bevorderen Zwakke scholen hebben ook forse knelpunten op het gebied van personeel en organisatie Deze dia heeft alleen tot doel te laten zien dat personeelsbeleid ook kwaliteitsbeleid is. Dat is een van de redenen waarom we de afzonderlijke module IKZ hebben geschrapt.

11 Opdracht Bekijk opnieuw de resultaten van de vorige analyse en vul aan waar nodig Dit kan mogelijk wel plenair; niet te lang laten duren.

12 Goed personeelsbeleid…
Vertrekt vanuit een inhoudelijke visie op de docent als professional Staat in dienst van zijn of haar ontwikkeling Heeft als uiteindelijk doel de onderwijskundige doelen van de school te realiseren Je zou alvast eens kunnen vragen welke school een expliciet omschreven visie op de leerkracht heeft.

13 Uitdagingen De juiste balans vinden tussen de wijze van sturing (meer/minder sturend gedrag, idem ondersteunend gedrag) Toegevoegde waarde realiseren voor de organisatie en de medewerkers Balans tussen de behoefte aan verandering van de organisatie en de behoefte aan zekerheid en ontwikkeling van de medewerker Hier zie je HRM 2.0 terug: het gaat zowel om de organisatie als de medewerker.

14 De basis Professioneel HRM-beleid begint met een onderwijskundige visie die breed gedragen en beleefd wordt door personeel, ouders en leerlingen Basisvragen okw. visie: Waarom bestaan we als school? Waarvoor staan we als school? Waarheen gaan we als school? Waarin blinken we uit? Aan het begin van de opleiding hebben we de basis van een goede school getekend: visie+missie+ambitie – onderwijs – personeel. Die laatste bouwsteen wordt nu verder ingevuld.

15 De centrale vraag onder HRM-beleid
Kunnen, mogen en willen onze medewerkers onze onderwijskundige doelen realiseren?

16 Werkvelden HRM Werving en selectie Personeel en planning
Arbeidsvoorwaarden en beloning Opleiding en ontwikkeling Feedback en beoordeling Taakinhoud en arbeidsorganisatie Arbo, verzuim en re-integratie Als het goed is, is bij de startopdracht (n.a.v. het huiswerk) al in kaart gebracht wat hiervan bij de stichting ligt en wat bij de scholen.

17 Essentiele instrumenten
Selectieve w&s Opleidingsbeleid Beloningsbeleid Performance management (feedback en functioneringsgesprekken) Nb. Professioneel personeelsbeleid start met een owk. visie die breed gedragen en beleefd wordt door personeel, ouders en leerlingen

18 Opdracht Goed personeelsbeleid vertrekt dus vanuit een inhoudelijke visie op de leerkracht of docent. Hoe beoordelen jullie de tekst waarin de KHLim (Katholieke Hogeschool Limburg) haar visie op leraarschap verwoordt? Hoeft niet te lang te duren. Het gaat erom dat duidelijk wordt dat zo’n generieke visie niet goed want niet of onvoldoende passend is.

19 Hoe ontwikkel je leerkrachten?
Analyse van de context Visie op leerkracht ontwikkelen (gewenst) Benodigde transformatie analyseren Interventiestrategie + concepten kiezen Interventieprogramma uitvoeren Bereikte effecten meten, leerkrachtontwikkeling borgen als continu proces Ik vind dat dit proces op schoolniveau zou moeten gebeuren; iedere school (binnen een stichting) is immers anders.

20 Een visie op de leerkracht
D.i. het uitdragen van een gewenst beeld rond de waarden van de organisatie op het gebied van leraarschap Doelen: Een richtlijn creëren Moment van herinnering Inspiratie Control Bevrijding van het hier en nu Belangrijke bouwstenen: waarden en doelen Dit is vrij naar wat Henk Doeleman (Doeleman 2014) over het ontwikkelen van leiderschap schrijft. In de visie op de leraar moeten dus de kernwaarden van de school terug te vinden zijn. De hier genoemde doelen komen uit Doeleman en worden daar gepresenteerd als doelen van een visie op leiderschap. Met ‘bouwstenen’ wordt bedoel: welke waarden zijn in de visie te herkennen en welke doelen zijn met de functie verbonden.

21 Essentiële stappen in het ontwikkelingsproces
Betrekken van medewerkers De toekomstige gewenste situatie ‘bezoeken’ en de ervaring daarvan delen Het verhaal vormgeven De visie uitdragen ‘Het verhaal’: als je ervoor kiest de visie in verhaalvorm te gieten.

22 Opdracht Ga in de beleidsdocumenten van jouw school op zoek naar input voor een visie op de leerkracht. Analyseer de context van jouw school en benoem factoren waarmee rekening gehouden moet worden bij het formuleren van een visie. Maak een aanzet tot… Dit is een belangrijke opdracht die best wat tijd mag kosten.

23 Van professional naar professionalisering
(ofwel Professionalisering cao po)

24 Opdracht Maak een woordveld van ‘professioneel’ of ‘professionaliteit’
Bespreek dit met enkele medecursisten: wat komt overeen? Doel hiervan is de individuele kaders helder te krijgen als start voor een nieuw onderdeel. Bovendien bepaalt dit beeld in belangrijke mate hoe de schoolleider tegen zijn mensen aankijkt en wat hij van ze verwacht.

25 Professionaliteit HRM in het onderwijs vertrekt vanuit een onderwijskundige visie en de vertaling daarvan naar een visie op (professionaliteit van) leraren Ontwikkeling is afhankelijk van de werkomgeving Professionaliteit en professionele ruimte krijgen vorm door het vormen van professionele leergemeenschappen

26 Wat is een professional?
Lid van een beroepsgroep die gebaseerd is op een gespecialiseerde opleiding Vakmanschap Autonomie Creativiteit Verbondenheid Deze opsomming geldt als een zeer algemeen, maar wel representatief.

27 Welke eigenschappen heeft een professional?
Verantwoordelijkheid nemen Punctueel, accuraat zijn Prettig kunnen samenwerken Efficiënt en doelgericht zijn Goed kunnen organiseren Goed kunnen communiceren De grenzen van je kunnen kennen en de rest overlaten aan anderen Organisatiesensitiviteit bezitten Laat de studenten eens hun eigen teamleden hieraan spiegelen.

28 Een professionele houding
Verantwoordelijkheid nemen voor het hier en nu, optimaal rekening houdend met diverse belangen

29 Consequenties voorde aansturing
Professioneel handelen: voldoende ruimte, vakmanschap op peil houden Focus op gezamenlijke visie, missie en doelen Belangrijk: gedelegeerde verantwoordelijkheid, ontwikkelingsgericht leiderschap, meetbare resultaten Dolf van den Berg heeft hierover bijzonder boeiend geschreven in zijn boek ‘Leidinggevende, wie ben je?’. Het is zeker aan te bevelen de belangrijkste bevindingen hieruit mee te nemen.

30 Wat werkt? Vernieuwende vormen van professionalisering/’werkplekleren’
Directe relatie met het vak Actief leren en onderzoeken Collectiviteit Duur en permanent karakter Samenhang Op het internet, bijv. ‘Leraar 24’, zijn voldoende voorbeelden van nieuwe professionaliseringsvormen te vinden.

31 Belangrijke randvoorwaarden
Motivatie, capaciteit en gelegenheid (willen, moeten, kunnen) Tijd, ruimte en (andere) middelen Een lerende cultuur Leiderschap Hierbij kun je verwijzen naar de module over verandermanagement.

32 Opdracht Beschrijf en evalueer de professionaliseringsactiviteiten waarbij jouw school betrokken is. In hoeverre dragen ze bij aan de schooldoelen en passen ze bij de kernwaarden? We laten hier het thema ‘professionaliteit’ bewust even buiten beschouwing; dat komt in het tweede onderdeel aan bod. Kader voor deze opdracht zijn de dia’s 31 en 32.

33 Pijlers onder een HRM-visie
Gezond, productief, gemotiveerd en energiek aan het werk zijn: duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid wordt gevormd door werkvermogen, employability en vitaliteit Verwijs ook naar de dia’s 8 en 14.

34 Wat is duurzame inzetbaarheid?
Twee aspecten: Participatie Gezondheid Contextueel: duurzame inzetbaarheid gericht op een context en in een context Duurzame inzetbaarheid is een kenmerk van de interactie tussen het individu en de context: PE-fit (Person-Environment fit) Bilaterale verantwoordelijkheid: individu en werkgever Je kunt op het internet intussen heel wat informatie over dit onderwerp vinden. Belangrijk is dat het niet langer verengd wordt tot leeftijdsbewust personeelsbeleid; medewerkers zijn in het algemeen duurzaam inzetbaar als er voldoende balans is tussen taakeisen en energiebronnen.

35 Opdracht Vul de checklist uit Vergouwen in die uiteindelijk duidelijk moet maken in hoeverre op jouw school aan alle hiervoor genoemde voorwaarden wordt voldaan.