Wie is Hans Toebak? Voor Cap: bedrijfseconomie (BIK)

Presentatie over: "Wie is Hans Toebak? Voor Cap: bedrijfseconomie (BIK)"— Transcript van de presentatie:

0 Business Process Management 12 juni 2006
Hans Toebak © 2004 Capgemini - All rights reserved

1 Wie is Hans Toebak? Voor Cap: bedrijfseconomie (BIK)
Competence cluster leader BPM People manager voor 20 consultants Principal consultant, bijna 18 jaar ervaring (15 op BPM gebied) © 2004 Capgemini - All rights reserved

2 Agenda BPM, hoe zien wij het? Van BIV/AO naar BPM Doel en doelgroepen
Conclusie © 2004 Capgemini - All rights reserved

3 BPM hoe zien wij het? © 2004 Capgemini - All rights reserved

4 Hoe zien anderen het? “Het geheel van activiteiten en het gebruik van methoden, technieken en software om bedrijfsprocessen te analyseren, te beschrijven, te modelleren, te controleren, te beheersen en te veranderen.” “Business Process Management (BPM) is the understanding, visibility and continuous improvement of business processes.” “Het doelmatig richten, inrichten en verrichten van bedrijfsprocessen.” “BPM is grip hebben op en beheersen van de bedrijfsvoering” “Business process management (BPM) is a systematic approach to improving an organization's business processes. BPM activities seek to make business processes more effective, more efficient, and more capable of adapting to an ever-changing environment.” Tibco: “Business process management (BPM) is the automation and coordination of the countless assets and tasks that make up your business processes.” © 2004 Capgemini - All rights reserved

5 Processen veranderen onder invloed van allerlei complicerende factoren
Aandeel- houders Klanten Leveranciers Maatschappij Bedrijfskolom Markt Omgeving PULL EXTERN INTERN Cultuur Structuur Middelen Mensen Resultaten Ketens - Overheid - Lokale gemeenschap - Omwonenden - Belangengroeperingen Waardeketens - Functies in de keten - Waardeopbouw van de keten - Welke partij, welke rol - Machtsverhoudingen - Welke ontwikkelingen - Marktstructuur - Marktomvang - Marktgroei - Marktvolwassenheid - Klantgroepen - Klantbehoeften - Product-markt combinaties - Demografisch - Ecologisch - Politiek - Economisch - Sociaal-cultureel - Partners - Concurrenten - Subsituten - Potentiële toetreders PORTFOLIO Technologie 'de organisatie als leverancier' Verandering is de enige constante factor © 2004 Capgemini - All rights reserved

6 BPM betreft het COPAFIJTH-breed inrichten en managen van bedrijfsvoering
Sarbanes Oxley Act (SOx) SAS 70 richtlijnen Kostenbesparing Outsourcing / insourcing …. Workflow Management Document Management Performance Management Business Intelligence Acitivity Based Costing SOE …. Business issue ERP WFMS DIS Modelleer tools …. Business Process Management Tool Oplossing Methode Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ) "Theory of Inventive Problem Solving (TRIZ)" has been developed and systematized since 1946 in ex-USSR and has become known to the western countries after the end of the Cold War as a new methodology for technological innovation.  It is based on the philosophy: "Improvements, innovations, and evolutions of  technologies share some common aspects across their fields and their eras.  Thus, by extracting such shared essences out of a large number of excellent cases, and by making them easy to retrieve after classification, we may reuse them for facilitating new development of technologies. Especially, excellent cases of technology innovation can be understood in a number of patterns of breaking through the contradictions in the problem; such patterns provide us hints for our own creative innovation." Six Sigma Business Process Redesign (BPR) INK model LEAN …. © 2004 Capgemini - All rights reserved

7 Bouwstenen voor succes
Resultaten Effecten Producten Middelen Structuur Cultuur Strategie Mensen Organisatie Processen Basiswaarden Leiderschap Wat functie Waarmee hard - constructie Hoe zacht - stijl Beheersbaarheid Leefbaarheid Bestuurbaarheid Maakbaarheid Output Outcome

8 Aandacht voor iedere component!

9 Bedrijfskundige benadering
Missie en visie vormen het fundament van een strategie. Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. Scenario's of maatregelen beschrijven vervolgens het pad waarmee de gewenste situatie bereikt kan worden. © 2004 Capgemini - All rights reserved

10 Soorten processen Besturende Processen Verbeter Primaire
INPUT OUTPUT De samenhangende activiteiten om het product, de dienst te realiseren voor de klant (INK). Activiteiten gericht op het scheppen van voorwaarden (mensen en middelen), om de primaire processen goed te laten functioneren (INK). Activiteiten die het beleid uitvoeren dmv. plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Activiteiten gericht op het besturen van leren en verbeteren Besturende Processen Ondersteunende Primaire Verbeter Definities: INK en Europese gemeenschap

11 Business Process Management, van strategie tot uitvoer
Hoe krijg inzicht op de bedrijfsvoering? Hoe ontwerp ik vanuit een bedrijfsketenperspectief? Wat zijn bedrijfsarchitecturen en waar zijn ze goed voor? Hoe stel ik architectuurmodellen op? Hoe helpen architectuurmodellen bij effectieve inrichting van processen en systemen? Strategisch Richten Tactisch Hoe pak ik het ontwerpen en verbeteren van bedrijfsprocessen aan? Hoe past risicomanagement in het ontwerp en de aansturing van processen? Bedrijfsregels en bedrijfsprocessen: wat betekent dit? Hoe verhoog ik de procesprestaties (kosten, tijd, kwaliteit, risico’s) nu echt? Inrichten Operationeel Verrichten Hoe zorg ik voor heldere en eenduidige communicatie van procesuitvoering en AO? Wat betekent het invoeren van een gewijzigd proces voor de werkvloer? Hoe stuur ik op doelmatigheid, kosten, tijd, kwaliteit en risico’s? Hoe realiseer ik continue verbetering van de bedrijfsvoering? Hoe richt ik de beheerorganisatie in? © 2004 Capgemini - All rights reserved

12 Van BIV/AO naar BPM © 2004 Capgemini - All rights reserved

13 ctie Kern BPM = BIV/AO Interne Controle Administratieve Organisatie
“Het geheel van activiteiten van gegevensverzameling, -vastlegging, - verwerking en verstrekking van informatie ten behoeve van het besturen en beheersen van de organisatie en het afleggen van verantwoording hierover.” Interne Controle Administratieve Organisatie Organisatiestructuur Taakstructurering, Werkinstru s Functiebeschrijvingen Systeemfunctionaliteit Kwaliteitsprocedures ctie Being compliant means compliant business processes… BIV/AO met name focus op administratieve processen…

14 Uitvoerende afdelingen “de business”
Van AO naar BPM Historisch betrokken afdelingen: AO/IC SO P&O QA Uitvoerende afdelingen “de business”

15 = + + Business Process Management: Scope BPM Business processen
en de bijbehorende administratieve processen Process Management = beheersing van processen Management = bestuurlijk en organisatiekundig + + © 2004 Capgemini - All rights reserved

16 Werkveld Business Process Management
Administratieve- Besturing & Beheersing Controls Processen

17 Doel en doelgroepen © 2004 Capgemini - All rights reserved

18 Business Process Management – Een veelvoud aan begrippen
AO/IC … Performance Management Operational Risk Management Bedrijfsproces Activity Based Costing Systeem- ontwikkeling Service Oriented Enterprise BPR/BPI Workflow Management Six Sigma Compliance Quality Management Being compliant means compliant business processes… De bedrijfsprocessen staan centraal! © 2004 Capgemini - All rights reserved

19 Doel en doelgroep cruciaal

20 Doel en doelgroep cruciaal

21 Doel en doelgroep cruciaal
Als duidelijk is waarom processen moeten worden beschreven, met andere woorden als de doelstelling bekend is, volgt daaruit welke aspecten van de processen dienen te worden beschreven. Weten waarom je aan Proces Management gaat doen is een eerste randvoorwaarde voor een succesvol PM traject, daarnaast speelt ook de doelgroep een zeer belangrijke rol. Verschillende afnemers zullen verschillende eisen stellen aan de opgeleverde producten. Communicatie-/presentatievormen Globaal Gedetailleerd Tekst Schema’s Mondeling Schriftelijk Papier Elektronisch © 2004 Capgemini - All rights reserved

22 Business Process Management Roadmap
© 2004 Capgemini - All rights reserved

23 Doel en doelgroepen: voorbeelden
© 2004 Capgemini - All rights reserved

24 Operational Risk Management
Operational Risk Management (ORM) is het vakgebied dat zich bezig houdt met het beheren van de operationele risico’s. De definitie van Operational Risk zoals verwoord door The Basel Committee on Banking Supervision is: “The risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes people systems or from external events.” Operational risk is the risk type where process design can have the greatest added value by implementing measures of control in the internal processes. Basic measures of control to mitigate this type of risk are the segregation of duties and the four eyes principle. E.g.: “Manual input programs should be equipped with a four eyes principle. The input and approval of a journal must be segregated technically or by a procedure.” © 2004 Capgemini - All rights reserved

25 Operational Risk Management
Om een risicoanalyse uit te kunnen voeren zullen de processen inzichtelijk moeten zijn. Vanuit ORM oogpunt zal er specifiek aandacht worden besteed aan het wie en waarmee. Uiteindelijk wil je weten in welke processen de risico’s zitten en hoe deze bestuurd en beheerst (kunnen) worden © 2004 Capgemini - All rights reserved

26 Operational Risk Management: aspecten
Uit de procesbeschrijvingen moet duidelijk worden welke risico’s er spelen, in welke mate ze spelen en welke maatregelen er genomen zijn dan wel dienen te worden. Aspecten die in het kader van ORM vastgelegd dienen te worden zijn onder andere: Procesflows; Risico’s; Risicocategorieën; Impact/omvang; Kans van optreden; Maatregelen; Welk deel van het risico is afgedekt; Prestatie- en risico-indicatoren. © 2004 Capgemini - All rights reserved

27 Compliance Letterlijke betekenis: naleving
Toenemende wet- en regelgeving die nageleefd moet worden als gevolg van aantal schandalen (Enron, Ahold). “The Sarbanes-Oxley Act is aimed at restoring public trust” Voorbeelden in financiele wereld: Sarbanes-Oxley Act, Wet Financiele Dienstverlening, Code Tabaksblatt, SAS 70, Regeling Organisatie en Beheer, Basel II, ….. © 2004 Capgemini - All rights reserved

28 Being compliant means compliant business processes…
Compliance Mission Strategy Policies Objectives Business Processes Input Output Process Logistics Human resources ICT Being compliant means compliant business processes… © 2004 Capgemini - All rights reserved

29 Compliance: aspecten ‘Trust me’ – ‘Tell me’ – ‘Show me’ – ‘Prove me’…
Transparancy: show & proof: Process flows and descriptions: Show what you do and how you do it BPM change management: Incorporate changes in processes in a controlled way Insight in covered issues: solutions Insight in uncovered issues: defects Being compliant means compliant business processes… ‘Trust me’ – ‘Tell me’ – ‘Show me’ – ‘Prove me’… © 2004 Capgemini - All rights reserved

30 Process improvement Elk transformatie- of verandertraject in een organisatie komt, ongeacht het type verandering, grofweg neer op de overgang (migratie) van een bestaande (IST) situatie naar een nieuwe (SOLL) situatie. Om inzicht in IST te verkrijgen en analyses te kunnen uitvoeren is een stuk vastlegging van de bestaande processen (process mapping) vereist. Bepaling van de SOLL-situatie is meer dan vastlegging: er kan sprake zijn van analyse, simulatie en (her)ontwerp. Business Process Improvement (BPI), ofwel procesverbetering is een specifiek type verandertraject en betreft het optimaliseren van processen. Bij optimaliseren wordt gezocht naar op zich zelf staande verbeteringen van het proces binnen de grenzen van de huidige structuren (technisch, informatievoorziening en organisatie). © 2004 Capgemini - All rights reserved

31 Process improvement: migratietraject
TO-BE DESIGN Model World As-Is Model To-Be Model Gap Analysis AS-IS UNDERSTANDING CHANGE PLANNING Real World Current Business Processes Islands of Stability Future Business Processes Change Management Change Management Change Management © 2004 Capgemini - All rights reserved

32 Process improvement: aspecten
Processen worden om de volgende redenen in het kader van verandermanagement vastgelegd: het verschaffen van inzicht in de huidige procesgang (IST situatie) als basis voor analyses en het bepalen van verbetermogelijkheden; het verkrijgen van inzicht in de gevolgen van veranderingen op de procesgang: impactanalyse; het hebben van een uitgangspunt voor het doen van analyses en het maken van een (her)ontwerp om te komen tot nieuwe processen; het krijgen van inzicht in de vernieuwde procesgang ten behoeve van communicatie (kennisoverdracht) hierover; het verschaffen van inzicht in IST en SOLL ten behoeve van het bepalen van het migratiepad - “if you don’t know where you’re going to, any road will take you there”; het krijgen van de mogelijkheid om de nieuwe werkwijze integraal te testen (in plaats van bijvoorbeeld alleen het uitvoeren van een (technische) systeemtest). © 2004 Capgemini - All rights reserved

33 Process improvement: principes
Logistieke principes: drlptdvrkrtng van zand tot klant reduceren van buffers sequentiële en parallelle taken integratie van taken & functies specialised and generalised tasks centralised and decentralised structures control of results instead of transactions customers performing tasks in the process reduced or increased number of alternatives .... © 2004 Capgemini - All rights reserved

34 BPO, rightshoring™, offshoring
Processen ‘ontrafelen’ ten behoeve van knip Wijzigende processen bij send en receive partij Afspraken / service level agreements: wat verwachten we van elkaar “managen van verbindingen” Werkinstructies, met name bij receive partij Opleiding in nieuwe processen © 2004 Capgemini - All rights reserved

35 Systeemontwikkeling Systeemontwikkeling vraagt om uitdrukkelijke aandacht voor de organisatorische inbedding van systemen in de bedrijfsprocessen Er wordt geen nieuw systeem ingevoerd, er wordt een nieuwe werkwijze ingevoerd! Procesanalisten vroegtijdig betrekken: impact van change! Niet alleen acceptatietest systeem, ook voor nieuwe werkwijze BPM produkten vormen een belangrijke input voor functionele beschrijvingen van geautomatiseerde processen Gebruikershandleidingen moeten geen ‘restproduct’ zijn De gewenste situatie moet gelijk met de oplevering van het nieuwe of aangepaste systeem beschreven en gecommuniceerd worden © 2004 Capgemini - All rights reserved

36 Conclusies © 2004 Capgemini - All rights reserved

37 BPM vanuit consultancy perspectief
De B van Business staat binnen BPM steeds centraler Business issues bepalend voor opdrachten Doel- en doelgroepen verhaal Techniek is oplossing, zelden aanleiding BPM, AO, Process mapping steeds meer eis i.p.v. ‘restproduct’ Denk aan compliance (SOx, code Tabaksblat): AO wettelijke verankering Transparantie (fishbowl society) De BPM consultant heeft breed profiel: Primair staat BPM kennis/expertise De ‘klant’ is nadrukkeliik veranderd / aan het veranderen Business (issue) kennis belangrijk Personal skills cruciaal Workshops, brown paper sessies Verschuiving van back naar front

38 Vragen?