HOFAM LES 3 Case KSP model Performance Management

Presentatie over: "HOFAM LES 3 Case KSP model Performance Management"— Transcript van de presentatie:

1 HOFAM LES 3 Case KSP model Performance Management
Competentie Management Verander Management Sociale innovatie

2 Ken en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement
(KSP model)

3 PERFORMANCE MANAGEMENT

4 “What am I supposed to be doing”
Performance management Performance management in jouw organisatie?.. Het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen, deze vervolgens door vertalen naar alle niveau’s in de organisatie en meetbaar maken middels kritische succesfactoren en prestatie indicatoren om daarop dan weer bij te kunnen sturen. Cyclus: “What am I supposed to be doing” “How am I doing” 4

5 Performance management
Plan: vaststellen missie, strategie en doelstellingen en doorvertalen naar alle management niveaus Do: begeleiding in realisatieproces (coaching) Check: beoordelen Act: belonen en bijsturen t.b.v. Plan fase 5

6 Doelstellingen eenheden organisatie Individuele doelstellingen
Missie Visie Doelen Strategie Doelstellingen eenheden organisatie Individuele doelstellingen Plan (doelen stellen) Do (coaching) Act (beloning) Check (beoordeling)

7 Performance management
Missie: het benoemen van de kerndoelen van de organisatie Visie: het op (meeslepende wijze) aangeven hoe de missie bereikt dient te worden Strategie: hoe doelen bereikt kunnen worden 7

8 Performance management
In eerste instantie focus op het bereiken van prestaties Het object is echter de mens (individu en/of groep) Gericht op het stimuleren van mensen tot prestaties “Niet primair gericht om prestaties (bedrijfsresultaten) te verkrijgen door mensen daar op een bepaalde manier voor in te zetten, maar een manier om mensen succesvol te laten presteren om zo bij te dragen aan de doelstelling van de organisatie”. Optimaal benutten van competenties 8

9 Performance management
De innovatie- en veranderkracht zit in mensen. Richtinggevende gedachte: de medewerker niet langer zien als “object” van management, maar als “volwaardige partner in business” met wie we zakelijke afspraken maken over te bereiken doelen en resultaten. Vervang controleren en dirigeren door verantwoordelijkheid geven en coachen. 9

10 Performance management
Bereiken van prestaties die bijdragen aan de doelstelling van de organisatie. Ontwikkeling van zelfsturend vermogen en een doelgerichte inzet daarvan. Vanuit de gedachte “invloed te kunnen uitoefenen op je omgeving” kom je vervolgens op: “Het realiseren van organisatiedoelen als gevolg van goed PM en niet als primair doel hiervan…..” 10

11 Performance management
Creëren psychologisch contract.. Wat is dat nu precies? Wat is het geheim? Werknemers worden steeds minder betrokken Betrokken medewerkers leveren significant hogere bijdragen aan het bedrijfsresultaat Relatie met inzet HR instrumenten en schending psychologisch contract Inbreng in werkoverleg, interesse management, ontwikkeling etc.. 11

12 Performance management
Mensen zijn van nature gemotiveerd zolang dat zij het gevoel hebben dat zij: Kunnen laten zien waar ze goed in zijn. Bijdragen aan iets wat ze belangrijk of zinvol achten (en daardoor ook het gevoel hebben “erbij te horen”). Iets leren of beter worden in wat ze doen of kunnen. Doelen bereiken en hun inzet iets oplevert. 12

13 Performance management
“eenzijdige uitvoerder” Motiveren Controleren en dirigeren X stijl Medewerker als partner in business Niet demotiveren Verantwoordelijkheid geven Y stijl 13

14 Performance management
Geleidelijke optimalisering / niet door ineens op alle fronten te willen gaan veranderen 14

15 Performance management
Verbeteren: Is er een behoefte aan verandering? Analyseren huidig ontwikkelingsniveau van PM Opstellen verbeteractiviteiten/ verbeteringsplan Communiceer de ideeën Uitvoeren plan van aanpak Evalueren Opnieuw met nieuwe prioriteiten 15

16 Performance management
Tegenstrijdige belangen: Lage kosten versus hoge kwaliteit Ontwikkeling medewerkers versus uren maken en output Continuïteit en voortdurende verbetering versus korte termijn resultaten 16 16

17 Performance management
Beperkingen & valkuilen management: Bereidwilligheid (Ontbreken van) beschikbare tijd voor HR taken (Ontbreken van) benodigde competenties (Ontbreken van) ondersteuning vanuit HR (Ontbreken van) duidelijkheid beleid en procedures De manager maakt het verschil….

18 Performance management tot slot
Voorwaarden: Vooral daar waar grotere vrijheid binnen functie en waarbij succes afhankelijk is van het presteren van de medewerker Voldoende continuïteit (geen herhalende reorganisaties) Openheid en resultaatgerichte zakelijkheid Management aandacht .. 18

19 Performances management
NIVE, Manager voor Managers Performances management Resultaatgericht managen: het wat de te realiseren taken/ organisatie doelstellingen PM Competentie ontwikkeling: het hoe (waarmee) de daartoe vereiste competenties NIVE, Naam opleiding, Lesonderdeel, Eventueel onderwerp 19

20 COMPETENTIE-MANAGEMENT

21 Competentiemanagement
Wat zijn jullie ervaringen? Hoe wordt dit toegepast? Zijn er doelstellingen geformuleerd? Wat is de relatie met bedrijfsprocessen? Heb je een competentieprofiel?

22 Competentie management
Wat is het, waarom? Het bepalen en plannen van de benodigde competenties voor de toekomst als ook het verwerven, benutten en belonen hiervan Relatie organisatie – medewerker Let op relatie met strategische personeelsplanning 22

23 Top Medewerker Management Operationeel Management Omgeving Markt
Ontwikkelingen Carrière Mogelijkheden Operationeel Management Bedrijfs- doel Kern Competenties Kennis/Kunde Vaardigheden Persoonlijke doel Business plan Loopbaan wensen Competentiemanagement

24 Performance improvement
COMPETENTIE- MANAGEMENT INPUT KENNIS PERSOON MOTIVATIE PERFORMANCE COACHING THROUGHPUT GEDRAG PERFORMANCE MANAGEMENT OUTPUT TARGETS

25 Waarom competentie management
Prestatieverbetering van de organisatie Kennisorganisatie bouwen Goede medewerkers in beeld brengen, behouden en laten groeien Flexibele inzet van medewerkers Combineren van “weten, kunnen en willen” => Win – win……. 25

26 Perspectieven Strategische benadering (kerncompetenties v/d organisatie) Organisatiespecifieke combinaties van mensen, technologieën voor het realiseren van voordeel Functionele benadering (functie eisen) Beschreven als functie eisen en afgeleid van de kerncompetenties Individuele gedragsbenadering (menselijke eigenschappen) Gebonden aan individuen 26

27 Strategisch perspectief
Kerncompetenties hangen direct samen met de strategische doelstellingen van de organisatie Organisaties stellen zich ten doel om onder de noemer “kerncompetenties” te zoeken naar unieke kennis, vaardigheden en bedrijfsprocessen die binnen de organisatie aanwezig zijn en deze gericht op de strategie te ontwikkelen 27

28 Kerncompetenties versus kernwaarden
Unieke kennis, vaardigheden of bedrijfsprocessen binnen de organisatie Afstoten niet kernactiviteiten Extern georiënteerd => employer branding Kernwaarden Intern georiënteerd => interne branding Door medewerkers waargemaakt worden te ontwikkelen Betekenis en zingeving geven 28

29 Functioneel perspectief
Beschrijving van een aantal competenties die een specifieke functie of een individuele medewerker kan typeren Een set van competenties die noodzakelijk zijn voor het vervullen van een bepaalde rol of functie Kan ook dienen om een inventarisatie te maken van de aan- en afwezige competenties van een individu Schalen naar gedragsnivo’s: (Intensiteit, grootte van de impact, complexiteit en inzet/ inspanning) 29

30 Indeling in niveaus Plannen en organiseren:
Vanuit een vastgesteld doel bepalen Welke taken/ activiteiten georganiseerd en gepland moeten worden en daar naar handelen. Bepalen van prioriteiten aangeven van een volgorde van werkzaamheden Niveaus Prioriteren eigen werk Structureren en anticiperen Koppelen en coördineren Sturen op hoofdlijnen Coachen: Stimuleert ontwikkeling van medewerkers en collega’s. Zoeken naar verbeteringen In de prestaties, en biedt daarvoor mogelijkheden. Geven en ontvangen van Feedback in een open verstandhouding Niveaus Luisteren en vragen stellen Motiveren en stimuleren Zet aan tot vragen stellen, leeft zich in Ondersteunen in complexe situaties 30

31 competentieprofiel 31

32 competentieprofielen
Werving & selectie Beoordeling en beloning Opleiding & ontwikkeling HR-instrumenten Verbeteren functioneren Verbeteren loopbaankansen Verhogen inzetbaarheid Productiviteitsverhoging Toename motivatie Reductie ziekteverzuim Reductie storingen Toename efficiëntie Klachten reductie Verhogen klanttevredenheid Vergroten arbeidssatisfactie HR-resultaten 32

33 Individueel perspectief
Persoonskenmerken beschreven in gedragsmatige termen dat onderscheidend bijdraagt aan het realiseren van bedrijfsdoelstellingen 33

34 Definitie => kennis => ervaring/expertise
=> gedragsrepertoire Gedrag in juiste situatie toepassen Latent vermogen tot effectief gedrag in een bepaalde taak of probleemsituatie… 34

35 Voorbeelden competenties
Persoonlijke effectiviteit communicatie inter-persoonlijke sensitiviteit impact overtuigingskracht Samenwerken Netwerken Leiderschap Samenwerken stimuleren Organiseren Coaching Delegeren Visie uitdragen Besluitvaardigheid Resultaatgerichtheid Zakelijke oriëntatie Analytisch vermogen Conceptualisering Creativiteit Gevoel voor details Oordeelsvorming Externe focus Omgevingsbewustzijn Organisatie bewustzijn Visie ontwikkeling Klantgerichtheid Marktgerichtheid Ondernemerschap Internationale oriëntatie Zelfsturing Stressbestendigheid Flexibiliteit Rendementsgerichtheid Verantwoordelijkheid initiatief 35

36 ijsbergmodel gedrag Kennis vaardigheden overtuigingen, waarden, normen
NIVE, Manager voor Managers ijsbergmodel gedrag Kennis vaardigheden overtuigingen, waarden, normen drijfveren, ambitie, motivatie, inzet, toewijding persoonlijkheid, kwaliteiten, intelligentie 36 NIVE, Naam opleiding, Lesonderdeel, Eventueel onderwerp 36

37 CASE “Competenties van controllers”

38 Competenties Controller
Waarin onderscheidt een zeer goede controller van een gewone??

39 VERANDER MANAGEMENT “alles blijft anders”

40 Verandermanagement

41 Verandermanagement Als onderneming moet je de snelheid van complexe veranderingen te zien bij te houden. Door snelheid moeilijk te voorspellen. Doordat veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, is het succes van de onderneming steeds meer afhankelijk van de wijze waarop in de organisatie continu met verandering wordt omgegaan. De menselijke en organisatorische aspecten bepalen in grote mate het welslagen van veranderingsprocessen

42 Verandermanagement Door veranderende omgeving ook noodzaak interne
verandering Welke concrete veranderingen komen op de organisatie af en hoe daar op in te spelen Optimaliseren verandervermogen => zie ook Ullrich…

43 Verandermanagement HR functie
Het anticiperen op verandering: Opstellen van een veranderagenda Preparen op verandering (ontwikkeling veranderpotentieel) Realiseren van veranderingen

44 Verandermanagement 1: Opstellen veranderagenda
Het realiseren van de juiste randvoorwaarden in termen van aandacht, capaciteit en budgetten Het stellen van prioriteiten: zijn we met de beschikbare capaciteit in staat om daadwerkelijk alle projecten succesvol te managen Het vaststellen en managen van de onderlinge afhankelijkheden tussen projecten. Vanuit HR-perspectief managen sociale consequenties, sociale plannen, overleg OR en vakbonden etc. Het inschatten van de veranderkundige risico’s die met de projecten samenhangen: kan de organisatie de verandering aan, creëren we niet te veel weerstand, verandermoeheid etc.

45 Verandermanagement 2: Preparen op verandering
Ontwikkeling toegesneden hr beleid zoals Bezettingsmix Rollen in plaats van functies (bredere inzetbaarheid) Stijl van leidinggeven Roulatie, belonen van veranderingsbereidheid en flexibiliteit Opleiding en ontwikkeling Employability etc

46 Verandermanagement 3: Realiseren van veranderingen
Managen en uitvoeren van aspecten met zwaar HR component In kaart brengen kwalitatieve personele consequenties In kaart brengen kwantitatieve personele consequenties Realiseren van herplaatsingsproces Afstemming met medezeggenschap / vakbonden Bijdrage vanuit de kennis van mens en organisatie aan het verander- en projectmanagement Draagvlak (top)management Businesscase, communicatie, in kaart brengen weerstanden… etc

47 Checklist succesvolle verandering

48 Een HR planning en control model

49 Verandermodel Kotter

50

51 Weerstand = koopsignaal

52 SOCIALE INNOVATIE

53 Herman Wijffels: (Hoogleraar duurzaamheid en maatschappelijke verandering aan de UVU)

54 Sociale innovatie Sociale innovatie betreft vernieuwing in het functioneren van (groepen) medewerkers met het oog op optimale bedrijfsprestaties en een prettig werkklimaat. Sociale innovatie is de kern van HRM en moet van de “werkvloer” komen willen organisaties meer dan nu innovatieve producten en diensten leveren. 54

55 Sociale innovatie Betreft vernieuwing van de wijze waarop werk in een onderneming is georganiseerd Zodanig dat zowel arbeidsproductiviteit als de kwaliteit van de arbeid hierbij gebaat zijn Als onderscheid op traditionele begrip “innovatie” waarmee doorgaans technische innovatie werd bedoeld Verwante begrippen: innovatief organiseren, organisatorische innovatie, slimmer werken 55

56 Sociale innovatie: definitie
Vernieuwingen in de arbeidsorganisatie en maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent. Of Het actief betrekken van medewerkers bij de beleidsvoering van de organisatie Doel: Werkgever: prestatieverbetering Medewerker: talentontplooiing 56

57 Sociale innovatie Om duurzaam op wereldschaal te concurreren is innovatie cruciaal voor bedrijven en instellingen. Mondiaal zaken doen  felle concurrentie met bedrijven die met nieuwe producten en diensten komen. Dit kan alleen als bedrijven en hun medewerkers volop meedoen in het snel ontwikkelen en leveren van technologische hoogstandjes. 57

58 Innovatiesucces

59 Bijdrage op bedrijfsresultaat

60 Proposities Maak professioneel werk van(mede)zeggenschap
Aandacht voor inspraak en participatie Stimuleer eigen verantwoordelijkheid van medewerkers Vertrouwen versus regelgeving Maximaliseren opbrengsten Vangnetten in plaats van hangmatten Investeringen in employability Combineer theorie en praktijk van sociale innovatie 60

61 VRAGEN EN OPMERKINGEN