Leerthema 3 Beleid en verandermanagement Theoriedag Waaronder: Van weerstand naar veranderbereidheid Dinamo-model

Programma Competenties verandermanager in de rol als IB/ZC Startopdracht Competenties verandermanager in de rol als IB/ZC Veranderkunde (en organisatiekunde) Weerstand en veranderbereidheid Het DINAMO-model

Doelen De IB/ZC reflecteert op haar rol van de verandermanager zodanig dat ze doelen kan stellen om zich verder te ontwikkelen in deze rol. De IB/ZC kan het veranderonderwerp analyseren met behulp van aangereikte tools. De IB/ZC kan een implementatieplan creëren en weet welke ondersteuning nodig is om haar team te begeleiden bij het verandertraject.

Eindopdracht 1. Schrijf een implementatieplan. Geef in ieder geval antwoord op: Welke weerstanden kom je tegen? Welke praktische bezwaren zie je? Hoe creëer je draagvlak bij je collega´s? En onderbouw dit door middel van de literatuur. 2. Voeg een reflectie toe van het leerrendement van dit leerthema. Gebruik hierbij de competenties uit de studentenhandleiding. Betrek hierbij ook je drijfverenprofiel.

Startopdracht Neem een (recente) verandering voor je als casus (voorkeur op zorg of onderwijskundig gebied). Beschrijf deze kort en benoem hierin: Het waarom ? Het hoe ? Het resultaat ? Succesfactoren Pijnpunten Enkel de casus kort laten beschrijven. (later komen we hierop terug)

Competenties IB/ ZC verandermanager? Welke competenties? Welke attitude? Inventariseer met je schoudermaatje bovenstaande vragen.

Indicatoren LBIB en NVS/NVL Heeft kennis van modellen voor kwaliteitszorg en methodieken voor onderwijsverbetering en schoolontwikkeling. Ontwikkelt onderwijskundige en organisatiekundige visie en beleid en voert afstemmingsoverleg hierover. Innoveert op instrumenteel niveau ten aanzien van de leerlingenzorg. Adviseert ten aanzien van de onderlinge samenwerking, identiteit en visieontwikkeling van de school. Richt zich op schoolontwikkeling het team functioneren en de professionaliteit van directie en leerkrachten. Stelt kwaliteitsrapportages en samenvattende evaluatie op, op basis van diverse informatiebronnen en doet aanbevelingen. Richt zich op de onderwijskundige inhouden zoals protocollen, regels, methodieken, beleidscyclus, adaptieve ruimte, onderwijsinhouden en – vormen, didactiek en pedagogiek. Hanteert bij het aansturen van inhoudelijke en organisatorische innovaties de procesfasen.

Competenties verandermanager Denken analyseren Voelen organisatiebewustzijn klantgerichtheid samenwerken Doen flexibiliteit beheren leidinggeven Resultaat presteren ondernemen

Terug naar de casus Formeer 3-tallen en deel elkaars casus. Neem een leercyclus (PDCA, INK-model, Kolb) erbij. Herkennen we iedere stap in de besproken casus? Waar liggen de succesfactoren ? Waar liggen de verbeterpunten?

Veranderdramatiek Gemiddeld mislukt 70% van alle verandertrajecten. ‘Harde’ veranderingen (herinrichten structuur en/of processen): plm. 50% ‘Zachte’ veranderingen (attitudes en gedrag): plm. 80% Gevolgen: verspilde tijd, geld en energie; frustraties, conflicten, verslechterde sfeer; scepsis t.a.v. organisatieverandering (‘de psychologie van mislukking’). Hier begint de brede kennismaking met veranderkunde

Wetenschappelijke disciplines Sociale psychologie/Organisatiedynamica: wat is de dynamiek van groepen? Organisatiekunde: hoe ziet een nieuw ontwerp van een organisatie eruit? Beleidskunde: hoe moeten visie en strategie eruit zien? Psychologie: hoe reageren mensen op veranderingen? Interventiekunde: welke strategieën en aanpakken zijn effectief voor de verandermanager? Anton Cozijnsen laat in zijn boek ‘De 7 V’s van verandermanagement’ zien dat veranderkunde-nieuwe-stijl neerkomt op het gebruik maken van onderbouwde inzichten uit theorie en praktijk en dat hierbij inzichten uit meerdere disciplines een rol spelen. Een verandermanager – dat is een schoolleider ook (vaak) – moet dus ook op deze terreinen voldoende thuis zijn. Organisatiedynamica introduceren aan de hand van het geuploade artikel.

Veranderkundige vraagstukken Bepalen hoe de (verander)situatie eruit ziet (noodzaak en verandercapaciteit). Op basis van problemen en ontwikkelingen in de organisatiecontext oplossingen vinden die verbetering opleveren (verandercapaciteit). Nagaan wat de (gedrags)effecten van de verbeterconcepten op de betrokkenen zijn en in hoeverre zij duidelijk zijn. Het vaststellen van de juiste veranderstrategie en interventiemethoden.

Dus… Verandermanagement vraagt om een integrale benadering; evidence based… … d.i. werken op basis van de best beschikbare informatie over doelmatigheid en doeltreffendheid.

Stromingen Plannend-change benadering Procesbenadering: verandering als een geheel van sense making-processes Dit is misschien wat zwart-wit. Zo is het intussen niet meer helemaal. Bovendien is er een ‘tussenstroming’ ontwikkeld, waarvan Marco de Witte en Jan Jonker vertegenwoordigers zijn. Zij noemen plannend change ‘Reizen’, de procesbenadering ‘Trekken en de tussenvorm ‘Pendelen’.

Planned-change perspectief 8 fasen: (Lewin) 1. Scannen van de omgeving In kaart brengen van kansen en bedreigingen (SWOT) 2. Idee-ontwikkeling Nadenken over mogelijke oplossingen 3. Besluitvorming Veranderplan opstellen en bekrachtigen 4. Verspreiding Bekendmaken van de veranderplannen 5. Aanvaarding Acceptatie van de veranderplannen 6. Invoering Het veranderplan wordt realiteit 7. Incorporatie Het nieuwe eigen maken 8. Evaluatie Meten van succes en leren van fouten Planned-change perspectief is een procesmodel bij veranderingsprocessen. Om de weerstand bij verandering te overwinnen, moet men eerst loskomen van oude gewoonten en structuren. Een moeilijke opgave, doordat verandering tot verstoring van een stabiele situatie zorgt. Men houdt zo graag vast aan de oude situatie, omdat deze vertrouwd is en voorspelbaar is. Pas wanneer men weet waartoe de verandering leidt, is men eerder in staat om die verandering te accepteren. Fase 1: Unfreeze (ontdooi fase) In deze fase van het Lewin change management model realiseren mensen zich dat er iets gaat veranderen en kampen zij met emoties als ontkenning, ongeduld, onzekerheid en twijfel. Voor een bedrijf is het belangrijk om in deze fase openheid van zaken te geven en uit te leggen waarom er een veranderingsproces in werking wordt gezet. Alleen door duidelijke communicatie staan medewerkers meer open voor de nieuwe weg die wordt ingeslagen en kunnen zij oude gewoontes gemakkelijker loslaten en van zich af schudden. In deze fase is het goed om medewerkers te betrekken bij het veranderingsproces en hen mee te laten denken. Fase 2: Change (verander fase) Het is van cruciaal belang dat de verandering in korte tijd wordt doorgevoerd. Hoe langer het veranderingsproces duurt, des te eerder zijn medewerkers geneigd weer terug te vallen in hun oude gewoonten en rituelen. Niet voor niets wordt deze fase ook wel de “move” fase genoemd, doordat het een golfbeweging binnen een organisatie teweeg brengt. Door flink door te pakken en de verandering in korte tijd door te voeren, zijn medewerkers zich sneller bewust van het belang van deze verandering. Fase 3: Refreeze (beklijf fase) In deze fase draait het om het consolideren van de verandering. Nadat de daadwerkelijke verandering is doorgevoerd in de change-fase, zijn medewerkers snel geneigd toch weer terug te vallen in oude gewoonten. Daarom is het verstandig om goede afspraken te maken en tussentijds te evalueren, te controleren en (waar nodig) bij te sturen. Alleen dan kan de nieuwe situatie stabiliseren en is het voor medewerkers duidelijk dat er geen weg meer terug is. Uiteindelijk zullen zij uit zichzelf hand

Wanneer? Als er weinig tijd is voor de noodzakelijke verandering. Als drastisch ingrijpen noodzakelijk is. Als grootschalige uniforme invoering om verschillende redenen gewenst is. Als de in de organisatie aanwezige kennis weinig belangrijk is bij de gewenste verandering. Als er geen tijd is om samen te werken aan overeenstemming op basis van dialoog. Als vooraf grote weerstand tegen verandering geconstateerd wordt. Je zou kunnen zeggen dat met name interim-managers moeten kunnen werken volgens de principes van plannend change; voor zo ver zij aangesteld zijn om ‘puin te ruimen’ tenminste. Voorbeeld: de school heeft een beoordeling ‘(zeer) zwak’ gekregen.

Procesbenadering Het proces voorop: de dialoog met elkaar aangaan en komen tot nieuwe betekenisgeving (‘sense making’) Aanpak: de kunst van veranderen Vertegenwoordigers: o.a. Homan Voor een nadere toelichting gebruik je c.q. verwijs je naar de eerste bijdrage aan het boek ‘Essenties van veranderen’, ‘Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces’. Onderzoekers hebben aangetoond dat slechts 5% van ons gedrag bewust gedrag is; 95% van ons gedrag is onbewust. Dat betekent dat maar een klein deel van ons gedrag gepland is. Overigens is het wel zo dat bewust gedrag betrekking heeft op belangrijke vragen en keuzes. Zie verder ook hoofdstuk 10 uit Manon Ruijters’ boek ‘Je Binnenste Buiten’, waarin wordt uitgelegd hoe ‘snelle en zuinige heuristieken’ werken. Nb. Homan is een vertegenwoordiger van de absolute tegenhanger van planned change. Volgens Homan is organisatieverandering niet mogelijk.

Wanneer? Als er voldoende tijd is om met elkaar te veranderen. Als drastische veranderingen op korte termijn niet nodig zijn. Als er voldoende tijd, ruimte en middelen zijn om te werken aan een gedifferentieerde kleinschalige opbouw. Als de in de organisatie aanwezig kennis onmisbaar is voor een goed (eind)resultaat. Als overeenstemming door participatie en dialoog een cruciale factor is. Als weerstand beperkt is en in veel gevallen weggenomen kan worden.

Pendelen: best of both worlds Topmanagement en (interne en externe) adviseurs formuleren uitgangspunten die het planmatig veranderingsproces richting geven. Deze worden breed in de organisatie gecommuniceerd en besproken. Medewerkers dragen bij aan diagnostiek en het vinden van oplossingsrichtingen. De opbrengsten hiervan worden besproken in thema- en projectgroepen en de managementteams. Het management neemt een besluit over de gewenste organisatievormgeving.

Het vierballenmodel van De Witte en Jonker WAAROM moet het eigenlijk anders? WAT is er aan de hand en WAT moet de toekomstige organisatie worden? HOE kan een proces op gang gebracht worden waarin de gewenste organisatie werkelijkheid wordt? Wie is of zijn bij de verandering betrokken? In ieder geval IK, de veranderaar! Bron: Essenties van verandermanagement Voor een nadere kennismaking met het model en de daarbij horende visie: zie ‘Essenties van verandermanagement. Laveren tussen dilemma’s in de praktijk’.

Verandering

Planned behaviour volgens Ajzen Drie variabelen bepalen gedragsintentie: Attitude t.a.v. het gedrag (verwachte uitkomsten) Subjectieve norm (druk vanuit de omgeving) Gedragscontrole (haalbaarheid) Ofwel: gedrag (verandering) is een kwestie van willen, moeten en kunnen. Gedragsverandering De theory of planned behavior (TPB) laat zien dat de intentie om een bepaald gedrag uit te voeren direct samenhangt met het daadwerkelijk getoonde gedrag. Deze intentie wordt beïnvloed door drie groepen factoren: Attitude: de verwachting dat het gedrag tot gewenste uitkomsten leidt. Subjectieve norm: wat men denkt dat anderen ervan vinden dat je het gedrag uitvoert. Dit in combinatie met de neiging daaraan te conformeren. Waargenomen gedragscontrole: de verwachting dat men het (nieuwe)gedrag effectief kan uitvoeren.

Willen veranderen Verwachte gevolgen van de verandering voor het werk van de medewerker. Emoties die de verandering oproept. De meerwaarde ervan voor de organisatie. De betrokkenheid van de medewerkers bij het proces.

Moeten veranderen Intern Extern

Kunnen veranderen Kennis en ervaring Kwaliteit van de aansturing Kwaliteit van de informatievoorziening Het verandervermogen van de organisatie De beheersbaarheid van het veranderproces De timing van het proces De complexiteit van de verandering

Relatief belang factoren Grote impact: emoties, betrokkenheid bij het proces, meerwaarde, timing, externe noodzaak, verandervermogen organisatie Tamelijk grote impact: gevolgen voor het werk, kennis en ervaring met veranderingen, kwaliteit van de aansturing Minder grote impact: beheersbaarheid van het proces, complexiteit verandering, kwaliteit informatievoorziening, interne druk

DINAMO model vertaald naar verandermanagement

DINAMO model Willen veranderen Moeten veranderen Kunnen veranderen Verwachte gevolgen Emoties Meerwaarde Betrokkenheid Moeten veranderen Interne druk Externe noodzaak Kunnen veranderen Kennis en ervaring betrokkenen Kwaliteit van het aansturen proces informatievoorziening Verandervermogen Beheersbaarheid Timing Complexiteit DINAMO-model is een evidence based diagnosemodel voor veranderingsbereidheid. Geeft inzicht in draagvlak voor de geplande verandering. Model is gebaseerd op het het planned-changemodel van Ajzen. Gedragsmodel vanuit de sociale wetenschappen.

Impact voor de veranderbereidheid

Succesvol veranderen 7 factoren: De kennis en ervaring van de betrokkenen De kwaliteit van de aansturing van het veranderproces De kwaliteit van de informatievoorziening Het verandervermogen van de organisatie De beheersbaarheid van het veranderingsproces De timing van het veranderproces De complexiteit van de verandering De literatuur over verandermanagement biedt zicht op 7 factoren die bepalen of er ook met succes veranderd KAN worden.

Fasen in het veranderproces

Weerstand volgens O’Connor Geen verandering zonder weerstand… Verborgen vs Openlijk Onbewust vs Bewust

Weerstandstypen Bedekt en bewust; typisch voor de Saboteur Bedekt en onbewust; typisch voor de Overlever Openlijk en onbewust; typisch voor de Zombie Openlijk en bewust; typisch voor de Activist

MMI-kleuren Benader ‘de verandering’ vanuit de verschillende kleurcodes vanuit MMI. Wat betekent dat voor mij als IB/ZC, als verandermanager ?

Promotieonderzoek Ardon 2009 Zonder dat we het weten Hebben we aannames over veranderprocessen die ons juist in de problemen brengen, Gedragen we ons heel anders dan we met de mond belijden, Vertonen we gedrag waarmee we medewerkers afhankelijk en reactief maken, Ondermijnen we ondernemerschap en verantwoordelijkheidsgevoel van medewerkers, Gaan we deze terugkerende problemen met dezelfde aanpak weer te lijf, Proberen we onze eigen ineffectiviteit onbespreekbaar te maken. Arend Ardon is sociaal en organisatiepsycholoog en bedrijfskundige. Hij begeleidt veranderinsprocessen en schreef verschillende boeken waaronder: doorbreek de cirkel

Hoe het anders kan Ford en D’Amelio (2008 en 2009): begin met zelfreflectie: Waarom zie ik dit gedrag als weerstand? Wat leer ik als ik de kritiek als waardevolle feedback zou beschouwen?

Weerstand als bron van veranderenergie Bewustzijn creëren Doelen scherp stellen De verandering veranderen Betrokkenheid creëren Het verleden afsluiten

Stap uit het muizenrad Bespreek de vicieuze cirkel en geef aan hoe je die ook zelf in stand houdt. Vraag om herkenning. Geef aan dat jij dat patroon graag wilt doorbreken; willen zij dat ook? Bespreek samen nieuw gedrag. Maak afspraken over de openheid in het vervolg.

Naar een Plan van Aanpak Hét PvA bestaat niet, evenmin als een succesrecept dat altijd werkt. Richtinggevende vragen: Wat zijn de veranderdoelen en gewenste resultaten (op welke termijn)? Zijn veranderbreedte en –diepte helder? Past de veranderbenadering bij de veranderorde (en sluit deze aan bij het veranderkundig vraagstuk)? Wat zijn passende interventies?

Echt veranderen vraagt geen verandermanagement Begin in het klein. Evalueer kritische incidenten. Maak bespreekbaar wat je ziet. Wees open over je eigen bijdrage. Help anderen ook zaken bespreekbaar te maken. Doe eens samen een workshop. Nodig eens iemand uit in je team. Wijs een geweten aan. Evalueer besprekingen samen. Vertraag!

Ter inspiratie Wanneer je een schip wilt gaan bouwen, Breng dan geen mensen bijeen Om timmerhout te sjouwen, of te tekenen alleen Voorkom dat ze taken ontvangen, Deel evenmin plannen mee, Maar leer eerst de mensen te verlangen Naar die eindeloze zee…. (naar Antoine de Saint Exupery)

Practicumdag Spel van de verandering Werken aan de opdracht Naar behoeften vraag/vragen

Afronden Zijn er nog vragen? Wat neem je mee uit deze bijeenkomst? Evaluatieformulieren