Bedrijfskunde 2 V+MBDK30R1 College 2 drs. S. van der Geest

Vorige week Wat is bedrijfskunde? Pijlers van bedrijfskunde Toegevoegde waarde van bedrijfskunde bij V&M Ontwerp van de organisatiestructuur Steile versus platte organisaties Verticaal versus horizontaal organiseren Centralisatie versus decentralisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Deze week Taakopbouw en verdeling Redenen van taakverdeling Voorwaarden aan taakverdeling Vormen van taakverdeling Taakverandering Taakgroepen Factoren die de organisatiestructuur beinvloeden Span of contol 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Hoofdstuk 6: Organisatieopbouw en taakverdeling Groei / ontwikkeling → verandering van organisatiestructuur en arbeidsverdeling. Veranderingsvermogen en geen standaardconcept. 26/04/2017 drs. S. van der Geest

drs. Sander van der Geest Veranderingen Yesterday’s miracle is today’s normal, which will be tomorrow’s inferior. 4/26/2017 drs. Sander van der Geest

Organisatiestructurering 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Motieven arbeidsverdeling Bestuursmotief: Hierbij is het belangrijk de werkzaamheden zo te verdelen dat de organisatie bestuurbaar blijft en dat er toezicht mogelijk is. Kostenmotief: De gekozen werkverdeling moet betaalbaar zijn (veel managers kosten meer geld dan meer werknemers). Gedragskundig motief: Taken mogen niet te eentonig zijn en er moet een mogelijkheid tot ontplooiing zijn. Maatschappelijk motief: Normen, waarden en wetten (Arbo). 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Criteria uitvoeringsgerichte taken Volledige dagtaak. Kwantitatieve onderbezetting / overbezetting Volwaardige dagtaak. Gelijksoortigheid van taken Kostenvoordeel Horizontale differentiatie, gelijkwaardigheid van taken Samenhang tussen werkzaamheden Arbeidsvoldoening 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Extra criteria leidinggevende taken Omspanningsvermogen Delegeringsbeginsel 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Vormen van arbeidsverdeling Horizontale differentiatie F-groeperingen (concentratie van gelijksoortige werkzaamheden) Interne specialisatie P-groeperingen (bijeenbrengen ongelijksoortige bewerkingen) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Taakverandering Taakverruiming (job enlargement) Taakverrijking (job enrichment) Taakroulatie (job rotation) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Ruimtelijke indeling Lijnopstelling Functionele opstelling Groepsgewijze opstelling 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Organiseren rond processen Uitgangspunt maximale bezetting van mensen en productiemiddelen, aansturing via procedures. Gevolg: veel managementcapaciteit Voordelen: minder managers noodzakelijk en snelle besluitvorming Decentralisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Werken in brede taakgroepen Groepen werken zo zelfstandig mogelijk. Groepsleden moeten alle activiteiten binnen het proces kunnen uitvoeren. Groep heeft tussen de 4 en de 20 leden. Beloning is gebaseerd op inzetbaarheid binnen de groepstaken. Binnen de groep kan 1 van de leden een coördinatieteam (roulerend) vervullen. 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Delegeren Kun je het zelf? Delegeren, taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Lijnorganisatie Verschillende niveaus binnen een organisatie, met hun eigen taakgebied en verantwoordelijkheden. Voor en nadelen in tabel 6.1 Lijn-staforganisatie Lijn(-staf)organisatie met hulpdiensten 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Factoren die de organisatiestructuur beïnvloeden. Grootte van de organisatie (omvang personeel) Strategie Organisatieomgeving (zeker of onzeker) Gebruikte technologie (kennis, apparatuur, maar input / output) Levensfase (groei, stabilisatie, volwassen) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Levensfase (1) 26/04/2017 drs. S. van der Geest 18 18

Levensfase (2) 26/04/2017 drs. S. van der Geest 19 19

Belangrijke begrippen Shared service centre Laterale relatie Werkoverleg 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Organiseren van de organisatie Plat of steil Delegeren of centraliseren Hiërarchie of overleg 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Coördinatie en interne afstemming Beleidsrichtlijnen Standaard methoden Standaard procedures 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Omspanningsvermogen Hoe steiler des te kleiner de span of control! Hangt af van: Persoonlijke aard manager Aard van de werknemers Aard van de werkzaamheden Aard van de organisatie 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Overschrijding van de span of control Herstructureren Meer delegeren Inschakelen staf en of hulpdiensten 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Spanwijdte versus spandiepte Horizontaal Verticaal 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Organisatiestructuurverandering Waarom? Groei Inefficiency Communicatielijnen Autoriteit Gevolg! Weerstand (wat kun je doen?) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Penetratiegraad De type / mate van verandering Oppervlakkig Diep Ingrijpend 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Organisatieverandering volgens Lewin Fase 0: organisatie in toestand van schijnbare rust (quasi evenwicht) Fase 1: doorbreking quasievenwicht en noodzaak tot verandering Fase 2: voorbereiden van de verandering (unfreezing) Fase 3: implementatie en verschijvingen (moving) Fase 4: consolidatie (refreezing) 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Veranderen Nieuwe bezems 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Hoofdstuk 6 6.9.10 (blauwdruk denken, de Caluwé) mag je overslaan 26/04/2017 drs. S. van der Geest

Volgende week Hoofdstuk 7 Motivatie, werkgedrag en loopbaan. 26/04/2017 drs. S. van der Geest

26/04/2017 drs. S. van der Geest

Pauze http://www.youtube.com/watch?v=tj7YkaUFwIw 26/04/2017 drs. S. van der Geest