Organisatiecultuur Een handleiding

Leeswijzer toolbox – Doelstelling toolbox Het is de bedoeling dat deze toolbox handvaten aanreikt aan en inspiratie is voor iedereen binnen de Vlaamse overheid die binnen zijn of haar organisatie aan organisatiecultuur werkt/wil werken. Het is de bedoeling van deze toolbox om een methode aan te reiken om op een gefundeerde manier een strategie uit te werken, al dan niet met een actieplan, om de gewenste cultuur in de organisatie te doen leven. De inhoud van de toolbox is gebaseerd op: Projectervaring van AgO Wetenschappelijke literatuur en modellen Feedback van mensen in de VO die met het thema bezig zijn 8-4-2017 Ago Powerpoint

Leeswijzer toolbox – Hoe deze toolbox hanteren De toolbox moet bruikbaar zijn voor iedereen, elke organisatie heeft echter andere noden en een andere cultuur. Dit wil dan ook zeggen dat hetgeen in de toolbox staat, moet worden aangepast op maat van de organisatie. Terminologie/methode aanpassen Rekening houden met de cultuur van de organisatie Rekening houden met de maturiteit van de organisatie Rekening houden met de specifieke doelstellingen van het project Tijdens het traject zelf kan je al werken aan een nieuwe organisatiecultuur. Hou ook daarmee rekening bij het opstellen van het projectplan. Cultuur staat niet los van de rest van de organisatie. Het management moet zich bewust zijn dat om een bepaalde cultuur te doen leven in de organisatie, andere, fundamentele veranderingen nodig kunnen zijn. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Inhoud Organisatiecultuur? – Een inleiding Werken aan organisatiecultuur 0. Opstart Visie op cultuur bepalen Analyse organisatie Indicatoren Actieplan Opvolging 8-4-2017 Ago Powerpoint

I. Organisatiecultuur? I. Organisatiecultuur? 8-4-2017 Ago Powerpoint

Definiëring organisatiecultuur Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Tekening het gaat dus om samen in dezelfde richting gaan Intern organisatiegedrag: Wat is hier gewenst/ongewenst gedrag, wat is acceptabel, wat wordt beloond, wat wordt bestraft, hoe is macht en autoriteit verdeeld…. Externe omgeving: Een idee over hoe succes behalen, fouten vermijden, fouten opvangen,… Er bestaan verschillende typologieën over cultuur…zijn zelden relevant in de praktijk, zuivere cultuurtypes komen zelden voor. Maar ze maken het wel gemakkelijk om het idee van cultuur duidelijk te maken. Voorbeelden: Machtscultuur: organisatie en wat erin gebeurt is afhankelijk van de macht en het gezag van enkele personen Taakcultuur: Focus op doen (wensen klanten, deadlines, doen, actie…) Mensgerichte cultuur: medewerker centraal Open cultuur: Open voor nieuwe ideeën, experimenten,… Controlerende cultuur: discipline en actieve controle als ruggengraat: … In de praktijk zullen ‘echte organisaties’ op verschillende dimensies hoger/lager scoren vb. Quinn –Flexibel vs. Controlerend en intern vs. Extern gericht: extern flexibel is innovatief (open systeem) (Pionier en netwerker) intern flexibel is mensgericht (Human relations) (helper en teamspeler) intern Controlerend is controlerende organisatie, hiërarchie, stabiliteit (intern procesmodel) (analyticus en verankeraar) Extern Controlerend is doelgerichte organisatie, efficiëntie (strateeg en presteerder) 8-4-2017 Ago Powerpoint

Definiëring organisatiecultuur CULTUUR IS MEER Maar cultuur is meer dan enkel het voorzien van gedeelde opinies over het uiteindelijke doel van het te stellen gedrag Cultuur is ook het geheel van instrumenten om praktische problemen in de organisatie aan te pakken Recente onderzoekers rond cultuur, stellen meer en meer dat cultuur niet enkel gaat over de vooropgestelde uitkomst –welk soort gedrag willen we- Maar dat cultuur ook bepaald wordt door het geheel aan instrumenten dat in de organisatie aanwezig zijn binnen de organisatie… De beschikbare instrumenten (in een zeer ruime betekenis) zijn de mogelijkheden en de begrenzing die leden van de organisatie krijgen om bepaald gedrag te stellen. Dus cultuur is niet enkel wat we samen denken, maar vooral wat we samen doen! Welke instrumenten heeft de organisatie ter beschikking…de inzet van deze instrumenten bepaalt sterk de cultuur van de organisatie Dat betekent dat als je wil cultuur sturen, je ook dient te werken aan de instrumenten die je ter beschikking stelt (vb. bricolage als toolkit) 8-4-2017 Ago Powerpoint

IAVA: organisatie-beheersing IAVA plaats organisatiecultuur in het midden van hun model. Het staat niet los van de andere aspecten van organisatiebeheersing 8-4-2017 Ago Powerpoint

Tempelmodel – Innovatieve Arbeidsorganisatie 8-4-2017 Ago Powerpoint

Alle pijlers zijn belangrijk en staan niet los van elkaar. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Strategie Leiderschap Organisatiecultuur Competenties Link met strategie, leiderschap en de vroegere waardengebonden competenties Strategie In de strategie wordt vastgelegd hoe een organisatie haar missie, visie en waarden wil realiseren. Leiderschap Leiderschap is de kunst om een groep van individuen te beïnvloeden om een bepaald doel te bereiken. Organisatiecultuur Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt. Competenties Competenties zijn vaardigheden en capaciteiten beschreven als gedragsindicatoren, die observeerbaar, meetbaar en leerbaar zijn, en kritisch voor succesvolle individuele en organisatieprestaties 8-4-2017 Ago Powerpoint

4 Leiderschapsrollen 4 Waarden Competenties Link met strategie, leiderschap en de vroegere waardengebonden competenties 4 Leiderschapsrollen Leidinggevenden nemen het voortouw om de waarden VO 2020 waar te maken. Om hen daarbij te helpen zijn 4 rollen omschreven: Leider, Manager, Ondernemer, Coach. Naargelang de soort leidinggevende, de context en de uitdagingen worden deze rollen ingezet. 4 Waarden De VO is open en wendbaar en anticipeert daadkrachtig op de evoluties en behoeften in de samenleving. Samen met alle belanghebbenden werkt ze aan een duurzame dienstverlening in vertrouwen en vanuit het algemeen belang. Competenties Competenties hebben een ondersteunende rol om het voorgaande te kunnen waarmaken. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Competenties Talenten IAO 4 Waarden 4 leiderschapsrollen 4 Waarden Link met strategie, leiderschap en de vroegere waardengebonden competenties Competenties Talenten IAO 4 Waarden 4 leiderschapsrollen 4 Waarden 8-4-2017 Ago Powerpoint

Vernieuwd competentiewoordenboek 4 Waarden Klant-gerichtheid Samen-werken Waardegebonden competenties Klant-gericht Samen-werken Voortd. verbeteren Betrouw-baarheid Innoveren Ontwikkel-gerichtheid Verantwoor-delijkheid nemen 8-4-2017 Ago Powerpoint

Cultuur komt niet plots te voorschijn Walk the talk Aandachtspunten Dat wil dus zeggen dat… Geen magie Cultuur komt niet plots te voorschijn Walk the talk Cultuur gaat pas leven door het gedrag dat in de organisatie wordt gesteld De organisatie dat is cultuur Organisatiecultuur krijgt vorm doorheen gans de organisatie, iedereen moet mee in bad 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur I. Organisatiecultuur? 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

Verschillende manieren om aan cultuur te werken 0. Opstart Verschillende manieren om aan cultuur te werken Een relevante vraag is om na te gaan waarom men aan cultuur wil werken. Is er een probleem met de huidige cultuur? Anders gesteld: is er een ‘driver’ / een urgentie om aan cultuur te werken. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Brugmodel – opzetten participatief proces De uitgebreide presentatie: 0. Opstart Brugmodel – opzetten participatief proces De uitgebreide presentatie: 8-4-2017 Ago Powerpoint

0. Opstart Brugmodel: handig model bij de opstart van een project en bij de opvolging. Waarover gaat het en waarover gaat het niet? Wat zijn de doelstellingen van het project? Wie zijn de stakeholders? Op welke manier betrekken we deze het best bij het project voor een maximaal draagvlak? Zijn er risico’s? Hoe gaan we daarmee om? … Op deze basis een gefundeerd projectplan maken met twee invalshoeken: De te behalen doelstellingen en de wenselijke outputs en outcomes Eigenaarschap binnen de organisatie van de gewenste cultuur (verandermanagement) 8-4-2017 Ago Powerpoint

Projectstructuur 0. Opstart Denk goed na over een projectstructuur met duidelijke rollen; Stuurgroep (meestal de directie) Projectleider Projectgroep (denk goed na over de samenstelling, wie betrek je? Zorg je voor een afspiegeling van de organisatie? Betrek je specifieke sleutelfiguren? Zijn er kritische, constructieve mensen die een interessante rol zouden kunnen hebben? Maak deze project ook niet te groot, het moet werkbaar zijn) Werkgroepen Tip: betrek een lid van de directie in de projectgroep, zo kan je het beste voeling houden met de directie en heb je een ambassadeur in de directie. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Zorg voor een ‘Case for Change’ 0. Opstart Cultuurverandering = veranderingsmanagement Zorg voor een ‘Case for Change’ Beschrijf een motiverende/dwingende reden voor verandering Zijn er goede en nodige doelstellingen? Is er voor betrokkenen een reden om mee te doen? Nood aan een positief en aantrekkelijk verhaal Management = sponsor van het traject Management moet als één man achter de doelstelling van het traject staan. Zelfde verhaal vertellen. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Als ze doorheen heel de organisatie gaat. 0. Opstart Cultuur zit overal in de organisatie dus een cultuurverandering kan enkel slagen als: Als ze doorheen heel de organisatie gaat. Als ze door iedereen (dit wil zeggen alle lagen van de organisatie) wordt gedragen Belang van betrokkenheid in het traject Nood aan regelmatige en voldoende communicatie naar degenen die impact zullen ervaren. 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen Gezien de nieuwe waarden van de VO wordt er volop gewerkt om van dit deel van de toolbox weer een mooi geheel te maken. We hebben hier alvast opgelijst wat voor u mogelijks interessant zou kunnen zijn. 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen Wat? Om de strategie en doelstellingen te bereiken, is de gepaste organisatiecultuur nodig. In ket kader van Modern HR Beleid zijn 4 waarden bepaald: Vertrouwen, daadkracht, wendbaarheid en openheid. Het is zaak deze 4 waarden eigen aan de organisatie te maken Resultaat? Een visietekst met daarin een concretisering en operationalisering van de 4 waarden. Wie? Management beslist over bottom-up of top-down aanpak en motiveert de keuze 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen – de waarden van de VO Wij gedragen ons deontologisch correct, zijn eerlijk en loyaal aan het algemeen belang. We geven en verdienen vertrouwen. We stimuleren de kwaliteiten in de eigen organisatie en in de maatschappij. We zijn authentiek en doen wat we zeggen. Duidelijkheid en voorbeeldig werkgeverschap maken ons geloofwaardig. 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen – de waarden van de VO We nemen met respect voor alle belanghebbenden weloverwogen beslissingen die we kordaat en gezwind uitvoeren. We grijpen opportuniteiten en ondernemen gedurfde, adequate acties om innovatieve oplossingen te bieden. We nemen daarbij verantwoorde risico’s en leren uit fouten. 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen – de waarden van de VO We hebben oog voor wat er leeft in de samenleving. We werken samen met alle betrokken actoren binnen en buiten de overheid en stellen onze gegevens, informatie, kennis en vaardigheden ten dienste van de maatschappij. We zeggen wat we doen. 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op cultuur bepalen – de waarden van de VO We reageren alert op de ontwikkelingen in de samenleving. We definiëren onze dienstverlening proactief naargelang de noden, wensen en verwachtingen van de klanten en belanghebbenden. We zetten onze talenten flexibel in. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Output uit werksessie “aan de slag met de nieuwe waarden” – HR Netwerk 29/11/2013 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op organisatiecultuur bepalen Coverstory als hulpmiddel om de waarden/visietekst te formuleren 2016: in de ‘13’ handelt het centrale artikel over het 10-jarig bestaan van uw organisatie. Wat zal er op de cover staan? Welke randverhalen komen In het themanummer? (een drietal) Bedenk een passend en krachtig beeld Ga er vanuit dat het tijdschrift verschijnt in november 2016 Maak een krachtige titel 8-4-2017 8-4-2017 Ago Powerpoint 32 Ago Powerpoint

1. Visie op organisatiecultuur bepalen Toetsen van de visie: Is de visie: Ambitieus: Maakt keuzen, gaat over meer dan nu Motiverend: Geeft energie, is inspirerend Onderscheidend: Vertolkt de eigenheid Relevant: Voor alle stakeholders Echt: Authentiek & geloofwaardig 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op organisatiecultuur bepalen Openstaande vraag: Hierbij ook de externe stakeholders betrekken? Geen sluitend antwoord: Afhankelijk van organisatie tot organisatie. Het kan zijn dat een organisatie zeer extern gericht is, waarbij de externe stakeholders een duidelijke invloed ondervinden van de organisatiecultuur. In dergelijke organisaties kan het opportuun zijn hen te betrekken. Voor andere organisaties is het misschien minder interessant (kosten/baten-gewijs) Bekijk hiervoor ook eens de toolbox Belanghebbendenmanagement 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op organisatiecultuur bepalen Aandachtspunten: Visie op cultuur dient in lijn te liggen met gemaakte strategische keuzes (missie, visie, doelstellingen,…) Wie bepaalt de visie? Het management of samen met de organisatie? Keuze door het management! Het schrijven van de visie is een proces. Een visie is niet geschreven op een namiddag. 8-4-2017 Ago Powerpoint

1. Visie op organisatiecultuur bepalen Aandachtspunten: De visie heeft consequenties. Toekomstige daden zullen afgezet worden t.o.v. de beschreven visie, het mag niet vrijblijvend zijn. Draag zorg voor de communicatie van de visie. Bij voorkeur gebeurt de communicatie door het management samen met het engagement om deze visie te realiseren. 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

2. Analyse organisatie Wat? Nu er bepaald is hoe de organisatiecultuur er in de toekomst moet uitzien, is het van belang om te weten waar de organisatie vandaag staat De as is-analyse is echter geen doel op zich. Denk op voorhand goed na welke concrete resultaten je wil behalen en wat je met die resultaten wil doen Resultaat? Een zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse waarop men zich kan baseren om een actieplan op te maken Wie? Afhankelijk van de gekozen methodiek, maar het is aan te raden zo veel mogelijk mensen binnen de organisatie hierbij te betrekken 8-4-2017 Ago Powerpoint

2. Analyse organisatie Cultuur is aanwezig in alle aspecten van de organisatie Zichtbaar maken 8-4-2017 Ago Powerpoint

2. Analyse organisatie Cultuur is aanwezig in alle aspecten van de organisatie Zichtbaar maken 8-4-2017 Ago Powerpoint

Verschillende mogelijkheden Documentanalyse Bevraging 2. Analyse organisatie Verschillende mogelijkheden Documentanalyse Bevraging Interactieve benadering Combinatie van methoden 8-4-2017 Ago Powerpoint

2.1 Analyse organisatie- Documentanalyse Analyse van resultaten bestaande gegevens Gevoerde bevragingen: Personeelspeiling, BUE, klantentevredenheid Andere bronnen: klachten, persartikels, Balanced Scorecard,… 8-4-2017 Ago Powerpoint

Geen onnodige extra bevraging 2.1 Analyse organisatie Geen onnodige extra bevraging Geen belasting medewerkers Geen financiële investering nodig Afhankelijkheid van responsgraad Bureauwerk (wat niet goed is voor het verandermanagement) Niet gemakkelijk Hoe resultaten interpreteren? Als door één persoon gebeurt, grote kans op eenduidige/persoonlijke interpretatie. Komen alle elementen uit de visie naar voor? 8-4-2017 Ago Powerpoint

2. Bevraging 2.2 Analyse organisatie Via een vragenlijst de huidige organisatiecultuur in kaart brengen Er bestaan heel wat verschillende vragenlijsten Zie bespreking diverse instrumenten (toolbox) Er bestaat geen ‘beste instrument’ Het meest geschikte instrument is afhankelijk van de doelstellingen Het is belangrijk op voorhand goed na te denken over wat je kan doen met het resultaat 8-4-2017 Ago Powerpoint

Iedereen is betrokken, brede bevraging Duidelijk visueel resultaat 2.2 Analyse organisatie Iedereen is betrokken, brede bevraging Duidelijk visueel resultaat Objectieve basis om gesprekken te starten Misschien de zoveelste bevraging Kosten/baten Veel geld voor consultancy (is niet altijd goed besteed),… Vraagt energie Goed nadenken over zinvolheid van het resultaat: kunnen we er praktisch mee aan de slag? 8-4-2017 Ago Powerpoint

3. Interactieve benadering 2.3 Analyse organisatie 3. Interactieve benadering Door middel van workshops, focusgroepen, interviews,… Voorbeelden: zie toolbox 8-4-2017 Ago Powerpoint

2.3 Analyse van de organisatie De mensen worden betrokken op een directe manier Goed voor verandermanagement Pragmatische aanpak Ook uit werksessies los van het cultuurtraject kan input worden verzameld De analyse gaat minder in de diepte, is minder scherp De analyse is voor interpretatie vatbaar Soms moeilijk om de focus te houden 8-4-2017 Ago Powerpoint

Geeft meer zekerheid over het resultaat Verrijkt de resultaten 2.4 Analyse organisatie 4. Combinatie van methoden Geeft meer zekerheid over het resultaat Verrijkt de resultaten Bijvoorbeeld: Combinatie documentanalyse en interactieve benadering: Documentanalyse als voorbereiding of toets van de interactieve sessie 8-4-2017 Ago Powerpoint

2.4 Analyse organisatie 5. Kloofanalyse 8-4-2017 Ago Powerpoint

2.5 Analyse van de organisatie Aandachtspunten Kies de methode die het beste bij het traject past Is er een grondige analyse van de organisatie echt vereist? Hoeveel tijd is er? Is het de bedoeling om heel participatief te werk te gaan of meer top down … Kies de methode die het beste bij de organisatie past 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

Een organisatiespecifiek instrument 3. Indicatoren Wat? Een organisatiespecifiek instrument Om de evoluties op gebied van de gewenste cultuur op te volgen Hoe? Bundelen elementen uit peilingen die reeds in de organisatie gebeuren Vb. Personeelstevredenheid, klantentevredenheid, BUE, indicatoren balanced score card,… Resultaat Monitor van cultuurelementen Input voor het (bij)sturen van het actieplan 8-4-2017 Ago Powerpoint

Selecteren relevante gegevensbronnen 3. Indicatoren Stappenplan Zie ook toolbox, cultuur meten ‘cultuurbarometer’ Selecteren relevante gegevensbronnen Selecteren relevante items uit bronnen Bepalen norm per item Antwoord op de vraag: Indien we de visie op cultuur realiseren, welke score dienen we dan te behalen op het bepaalde item? Nulmeting Kan ook nuttig zijn in analysefase Opstellen proces voor opvolging monitor Wie is verantwoordelijk? Bepalen wat er gedaan wordt met de resultaten 8-4-2017 Ago Powerpoint

Voorbeelden van indicatoren: Daadkracht Vertrouwen Openheid Wendbaarheid 8-4-2017 Ago Powerpoint

Indicatoren moeten tijdig beschikbaar en correct zijn Indicatoren moeten gekoppeld zijn aan beheer (opvolging) en beleid (visie) Je krijgt het gedrag dat je meet Kosten/baten van dataverzameling Kies de essentiële indicatoren: VS 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Stuurgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

Validatie door de stuurgroep (het voltallige management) 4. Actieplan Wat? Nagaan welke acties een impact zouden kunnen hebben om de gewenste organisatiecultuur te kunnen bereiken en aan elke actie een verantwoordelijke koppelen Resultaat? Een overzicht van de verschillende acties, hun timing, doel, verantwoordelijke,… Met daarbij oog voor opvolging, bijsturing indien nodig en communicatie Wie? De projectgroep Validatie door de stuurgroep (het voltallige management) 8-4-2017 Ago Powerpoint

Doorvertaling vorige oefeningen naar concrete gedragingen/acties 4. Actieplan Doorvertaling vorige oefeningen naar concrete gedragingen/acties Op team of individueel niveau Voorbeeldrol leidinggevenden Bij de processen, structuur, systemen (zie ook tempelmodel) … 8-4-2017 Ago Powerpoint

4. Actieplan Elke actie uitwerken in een dynamisch actieplan om kloof tussen huidig en gewenste cultuur te dichten Opvolgingsinstrument Cyclisch bijsturen/aanvullen/… Duidelijke timing Duidelijke omschrijving actie Eind-verantwoordelijke Status actie Evaluatie en/of bijsturing, een vervolgactie? 8-4-2017 Ago Powerpoint

Aandachtspunten: 4. Actieplan Mis geen kansen! Naast de acties geformuleerd in het actieplan, worden er nog zaken opgezet binnen organisaties. Integreer ook daar de organisatiecultuur. Maak telkens die afweging. Organisatiecultuur mag niet herleid worden naar louter een Excel tabel. Het moet een reflex zijn bij élke actie die wordt ondernomen. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Kies een beperkt aantal prioriteiten waarop gewerkt wordt 4. Actieplan Aandachtspunten: Kies een beperkt aantal prioriteiten waarop gewerkt wordt Keuze kan bepaald worden door kloofanalyse of door ‘aanvoelen’ management/medewerkers Herzie prioriteiten regelmatig Een actieplan is niet statisch Evalueer de genomen acties en stuur bij Bekijk regelmatig het actieplan (voorbeeld jaarlijks) en stuur bij o.b.v. evaluaties van de genomen acties en de eventuele cultuurmonitoring. 8-4-2017 Ago Powerpoint

Zorg voor een verantwoordelijke voor het opvolgen van het actieplan Aandachtspunten: Zorg voor een verantwoordelijke voor het opvolgen van het actieplan Zorg ervaar dat acties passen binnen de grotere organisatie Vb. deel van HR-beleidsplan,… Ook hier is communicatie opnieuw belangrijk, vertel aan de organisatie waarom je wat gaat doen. 8-4-2017 Ago Powerpoint

II. Werken aan organisatiecultuur Fase Resultaat Wie Hoe 0. Opstart Gevalideerd projectplan Stuurgroep, projectgroep Projectfiche 1. Visie op cultuur bepalen Gevalideerde visietekst Coverstory Visietekst schrijven Visietekst aftoetsen Valideren 2. Analyse organisatie Zicht op de huidige organisatiecultuur en een kloofanalyse Projectgroep, medewerkers Documentanalyse Bevraging Interactief Combinatie 3. Indicatoren Instrument om evolutie naar gewenste cultuur op te volgen Projectgroep In kaart relevante beschikbare gegevens Nulmeting Proces voor opvolging 4. Actieplan Gevalideerd actieplan, met concrete acties en verantwoordelijken Template actieplan Matrix om acties te bepalen 5. Opvolging Systematische opvolging en bijsturing van de geformuleerde acties Projectgroep organisatiecultuur, Directie, verantwoordelijken Opvolgingstabel 8-4-2017 Ago Powerpoint

Contacteer AgO: agoadviseert@vlaanderen.be Vragen? 8-4-2017 Ago Powerpoint