Procesmanagement in de praktijk Hoofdstuk 7 Lean Management Hugo Hendriks

Ontstaan en ontwikkeling van Lean Management De economische recessie dwong Toyota om puur te produceren op de vraag van de klant, zonder alle voordelen van de massaproductie te verliezen. Leanproductie was geboren in de vorm van het Toyota Productie Systeem (TPS). De zakenman Taiichi Ohno en technisch expert Shigeo Shingo worden gezien als de grondleggers van het TPS.

Doel van Lean Management Het doel van Lean Management is het realiseren van een proces met een aanzienlijk kortere doorlooptijd, veel minder voorraden en een verhoging van de productiecapaciteit. Alle medewerkers in de organisatie worden betrokken bij de Lean aanpak, waardoor een cultuur ontstaat van continu verbeteren. De gehele organisatie moet Lean gaan ademen, zodat u zich kunt afvragen of Lean Management niet eerder een levensfilosofie is dan een managementmethode. Een organisatie zal een bepaalde volwassenheid moeten bezitten om Lean Management in deze integrale vorm succesvol te kunnen toepassen.

Duurzame verandering

Grondbeginselen van Lean Management Value: wat is de rol van waarde in de ogen van de klant? The value stream: waar wordt waarde toegevoegd in het proces? Waste: zoek verspillingen in het proces en verwijder ze. Pull: trek de order door het proces. Perfection: zorg dat de verspillingen niet meer terugkomen.

1 De rol van ‘waarde’ in de ogen van de klant Achterhalen door: voor elke activiteit te becijferen wat de kosten zijn van deze activiteit en aan de klant te vragen of hij bereid zou zijn om voor de activiteit te betalen; uzelf af te vragen of de klant het gaat merken als u een bepaalde activiteit in het proces niet meer uitvoert; u af te vragen of nog aan de verwachtingen van de klant wordt voldaan op het moment dat u een bepaalde activiteit in het proces niet meer uitvoert; te kijken naar het doel van het proces; wat ‘waarde’ inhoudt voor uw klant, komt als het goed is tot uiting in het doel van het proces.

2 Waar wordt waarde toegevoegd in het proces? Drie soorten activiteiten: Value adding: activiteiten die nodig zijn om de output op te leveren die aan de verwachtingen van de klant voldoet. Necessary but non-value adding: activiteiten die voor de klant geen toegevoegde waarde opleveren, maar wel nodig zijn om het proces tot een goed einde te brengen. Non-value adding: activiteiten die niet nodig zijn, noch voor de klant, noch voor uw eigen organisatie.

Value stream map

3 Zoek de verspillingen in het proces (TIM WOODS) T: Transport: verplaatsing van producten of materialen I: Inventory: voorraad (in input, throughput en output) M: Motion: onnodige bewegingen van mensen en middelen W: Waiting: wachten op producten, mensen en middelen O: Over-processing: overbodige bewerkingen O: Over-production: teveel geproduceerd D: Defects: afkeur en herstelwerk van producten S: Skills: verspilling van talent Door de verspilling te verwijderen ontstaat een nieuwe Value Stream Map, waarbij u opnieuw de Leanfactor kunt berekenen. Doordat verspilling uit een proces wordt gehaald, ontstaat er ook veel meer een continue stroming van het proces, er ontstaat zogezegd een ‘flow’.

4 Trek de order door het proces De order door het proces heen trekken (in plaats van ‘op voorraad te produceren’) houdt in dat het gereedkomen van een product (of de vraag van een klant) het signaal is voor de start van de voorgaande bewerking in het proces. Verder stroomopwaarts in het proces gebeurt dat telkens op dezelfde manier.

5 Zorg dat de verspilling niet meer terugkomt Blijf zoeken naar de kern van het volgende probleem, los het probleem op en ga weer door. Laat u niet verleiden om het probleem te verhullen door symptoombestrijding toe te passen. Door één gezamenlijke en gedeelde visie uit te dragen, door sterk leiderschap toe te passen, door medewerkers te betrekken en verantwoordelijkheid te geven en door het toepassen van een gestructureerde methode met de inzet van diverse Leaninstrumenten, bent u in staat om deze verbetercultuur te realiseren én in stand te houden.

Lean instrumenten 5xWhy 5S A3-systematiek Poka yoke Lijnbalancering Kanban Gedragsbeïnvloeding

5xWhy

5S De resultaten van 5S: een plezierige werkplek; korte looptijden; geen schuldzoekers, maar ‘samen beter’; de werkplek is altijd schoon; verspilling is direct zichtbaar; afwijkingen zijn direct zichtbaar; minimale administratie; alles gevonden binnen 30 seconden; alleen frequent gebruikte spullen aanwezig.

A3 systematiek

Poka Yoke

Lijnbalancering Het proces vòòr lijnbalancering Het proces nà lijnbalancering Aanvullend hierop: Andon: een interventie om alle betrokkenen op de hoogte te stellen van een kwaliteits- of verwerkingsprobleem, met de mogelijkheid om een structurele verbetering te realiseren. SMED: methode waarbij u de insteltijd verkort door bijvoorbeeld al tijdens de laatste bewerking het omstellen voor te bereiden.

Kanban Bij de output van het proces ziet u een gereed product (grijze cirkel), waaraan een donkerblauwe Kanbankaart is gekoppeld. Zodra de klant (of het proces verderop) een product afroept, wordt de donkerblauwe Kanbankaart losgekoppeld van het product en naar het begin van werkstation 2 gestuurd en is daar het signaal dat een nieuwe activiteit mag worden gestart. Het werkstation ervoor werkt exact hetzelfde, maar dan met een lichtblauwe Kanbankaart. Flow Manufacturing: als u daarbij de werkstations ook nog zodanig inricht dat deze in een logische volgorde van het proces zijn geplaatst, dan kunt u de looptijden (of transporttijden) ook minimaliseren.

Kanban – two bin systeem Variant van het Kanban systeem tbv eenvoudige voorraadbeheersing

Gedragsbeïnvloeding Verschillende instrumenten waaronder: Kaizen (continu en stapsgewijs verbeteren van het proces) Gemba (het proces daar observeren waar het plaatsvindt) Teambespreking (bv dagstart, dagevaluatie)

Lean Management in andere sectoren Lean is niet alleen geschikt voor industriële organisaties: Lean in de zorg Lean Facility Management Lean overheid