De professionaliteit van corporaties als opdrachtgevende organisatie Prof.dr.ir. Marleen Hermans TU Delft / Bouwkunde / RE&H Leerstoel Publiek Opdrachtgeverschap in de Bouw

Publiek opdrachtgeverschap in de bouw De wijze waarop een organisatie in de publieke sector ten aanzien van haar verantwoordelijkheden in de gebouwde omgeving haar interactie met de markt intern en extern vormgeeft en ten uitvoer brengt.

Beschouwingsniveaus Beschouwing vanuit twee perspectieven: De opdrachtgevende organisatie Opdrachtgeven in een specifieke opgave

Werkgebied publiek opdrachtgever Stakeholder I Stakeholder II Stakeholder … Het beantwoorden aan maatschappelijke en politieke verwachtingen en eisen GEBRUIKER 1 GEBRUIKER 2 GEBRUIKER 3 GEBRUIKER … Publieke organisatie MARKTPARTIJ A MARKTPARTIJ B MARKTPARTIJ C MARKTPARTIJ … effectieve en efficiënte keten van producten en diensten Inkoop- en contract-/ leveranciersmanagement in een Het leveren en managen van adequate huisvesting & infrastructuur Bijdrage aan primaire organisatiedoelen en de efficiënte en effectieve inzet van middelen Intern Opdrachtgever-schap Extern Opdrachtgever-schap

Tendens: van zelf doen naar regie Kerntaken Sturing markt bedrijfsdoelen & eindresultaat Laagste kosten -> TCO & LCC Inspanningsgericht -> beloning naar prestatie Innovatie & kennis markt Risico’s (ver)delen Financiering (deels) bij marktpartijen Maar ook: onderling samenwerken vanwege schaalgrootte, kennis & vaardigheden

Bouwproductie per sector € 5,9 mld € 9,7 mld € 4,3 mld Beheer en onderhoud € 25,1 mld Nieuwbouw € 25,4 mld € 5,7 mld € 7,1 mld € 9,1 mld € 8,5 mld

Naar een ‘Maturity Model’ ‘Zelfbeeld’ professionaliteit publieke opdrachtgevers Identificatie van verbeteraspecten Bewustwording van inhoud & breedte rol -> Actieteam Bouw Professionalisering Opdrachtgeverschap -> Adoptie activiteiten door OGF -> Aansluiting bij leerstoel

10. Creativiteit & flexibiliteit 9. Professioneel handelen in opgaven 3. Mensen & Leren 2. Cultuur & Leiderschap 4.Afwegingen & portfolio 1. Organisatie & Beleid 5. Stake- holders 6. Maatschap- pelijke waarden 8. Interactie met en ruimte voor markt 7. Publieke spelregels

Aspect Deelaspect 1. Organisatie & beleid Doelstellingen & beleid Verbeteren & vernieuwen Veranderstrategie 2. Cultuur en leiderschap Sturing & Beoordeling Cultuur t.a.v. innovatie en professionaliteit 3. Mensen & competenties Kennis, capaciteit & competenties Teams Lerende organisatie 4. Integrale afwegingen op portefeuilleniveau Keuzemenu & afwegingskader samenwerkingsvormen TCO / LCC Opgave vs. Portfolio

Aspect Deelaspect 5. Omgaan met stakeholders: politiek, gebruikers & overigen Consequenties politiek context Belangen & positie gebruikers & stakeholders Trends & ontwikkelingen 6. Invulling maatschappelijke rol Maatschappelijke belangen integreren in het opdrachtgeven Voorbeeldrol 7. Omgaan met publieke spelregels Vormgeven van integriteit, transparantie, doelmatigheid, rechtmatigheid Aanbestedingsregels

Aspect Deelaspect 8. Interactie met en ruimte voor de markt Marktkennis Doelgericht selecteren Benutten innovatiekracht & kennis Interactie, partnership, samenwerking 9. Professioneel handelen in opgaven Rolbewust en rolvast Professioneel variëren Specificeren, aanbesteden, contracteren, contractmanagement 10. Creativiteit en flexibiliteit Handelen binnen kaders maar out of the box

Ontwikkelingscriteria Indicator Toelichting Integraliteit Heeft de opdrachtgever dit specifieke aspect op de agenda heeft staan? Beschouwt de opdrachtgever het aspect integraal? SMART-doelen Heeft de opdrachtgever zichzelf concrete doelstellingen heeft opgelegd op dit aspect? In hoeverre legt de opdrachtgever over die doelstellingen verantwoording af? Evalueert de opdrachtgever zijn doelen en doelbereiking systematisch? Inbedding In welke mate is dit specifiek aspect in de organisatie ingebed en dus gekend en bekend bij de (relevante) medewerkers? Ondersteunende middelen In welke mate zijn er voor dit specifieke aspect processen, methoden, instrumenten beschikbaar om de activiteiten te borgen en ondersteunen.

Niveaus Niveau Omschrijving 1 Initieel / adhoc 2 3 4 5 Niveau Omschrijving 1 Initieel / adhoc Ontwikkelingen verlopen chaotisch en ad hoc. Problemen worden pas opgelost als ze zich voordoen. 2 Herhaalbaar Het niveau waarbij de organisatie zover geprofessionaliseerd is dat bij het ontwikkelproces gebruik wordt gemaakt van de kennis die eerder is opgedaan. Beslissingen worden dus genomen op basis van ervaring. 3 Gedefinieerd / standaard Het niveau waarbij de belangrijkste processen zijn gestandaardiseerd. 4 Beheerst / gemanaged Het niveau waarbij de kwaliteit van het ontwikkelproces wordt gemeten zodat het kan worden bijgestuurd. 5 Optimaliseren Het niveau waarbij het ontwikkelproces als een geoliede machine loopt en er alleen maar sprake is van ‘finetuning’ (puntjes op de i).

Organisatie in beeld 1 2 3 4 5 9. 1. 2. 3. 10. 8. 4. 5. 7. 6.

Workshop

10. Creativiteit & flexibiliteit 9. Professioneel handelen in opgaven 3. Mensen & Leren 2. Cultuur & Leiderschap 4.Afwegingen & portfolio 1. Organisatie & Beleid 5. Stake- holders 6. Maatschap- pelijke waarden 8. Interactie met en ruimte voor markt 7. Publieke spelregels

Welke groep aspecten acht u het meest van belang voor goed opdrachtgeverschap? ORGANI-SATIE CONTEXT OPGAVE INTEGRAAL 1. Organisatie en beleid 4. Afwegingen en portfolio 8. Interactie met en ruimte voor de markt 10. Creativiteit en flexibiliteit 2. Cultuur en leiderschap 5. Stakeholders 9. Professioneel handelen in opgave 3. Mensen en leren 6. Maatschap-pelijke waarden 7. Publieke spelregels

In welke groep aspecten denkt u dat uw organisatie op dit moment het beste ‘scoort’ ? CONTEXT OPGAVE INTEGRAAL 1. Organisatie en beleid 4. Afwegingen en portfolio 8. Interactie met en ruimte voor de markt 10. Creativiteit en flexibiliteit 2. Cultuur en leiderschap 5. Stakeholders 9. Professioneel handelen in opgave 3. Mensen en leren 6. Maatschap-pelijke waarden 7. Publieke spelregels

In welke groep aspecten voorziet u voor uw organisatie de grootste ontwikkelopgave? CONTEXT OPGAVE INTEGRAAL 1. Organisatie en beleid 4. Afwegingen en portfolio 8. Interactie met en ruimte voor de markt 10. Creativiteit en flexibiliteit 2. Cultuur en leiderschap 5. Stakeholders 9. Professioneel handelen in opgave 3. Mensen en leren 6. Maatschap-pelijke waarden 7. Publieke spelregels

Wat zou uw organisatie op projectniveau vooral moeten leren t. a. v Wat zou uw organisatie op projectniveau vooral moeten leren t.a.v. opdrachtgeverschap? …

Wat zou uw organisatie op organisatieniveau vooral moeten leren t.a.v. opdrachtgeverschap? … © Fabio Bruna, 2009

Eens of oneens: Opdrachtgeverschap gaat over strak inkopen tegen een zo laag mogelijke prijs. De rest is onzin. EENS ONEENS

Eens of oneens: Voor goed opdrachtgeverschap is het op orde brengen van je organisatie belangrijker dan het hebben van goede project- en objectmanagers. EENS ONEENS

Eens of oneens: Onze medewerkers zijn prima in staat om nieuwe samenwerkingsvormen toe te passen / tot ontwikkeling te brengen. EENS ONEENS

Eens of oneens: Goed opdrachtgeverschap vraagt vooral actieve ondersteuning door en een rechte rug van de bestuurder. EENS ONEENS

Eens of oneens: Een corporatie moet volstaan met twee tot drie samenwerkingsvormen om zijn projecten en onderhoudsopgave in de markt te zetten om het opdrachtgeven beheersbaar te houden. EENS ONEENS

Eens of oneens: Een corporatie heeft wel wat anders aan zijn hoofd vandaag dan nadenken over opdrachtgeverschap. EENS ONEENS

Eens of oneens: We benutten onze leveranciers niet goed genoeg Eens of oneens: We benutten onze leveranciers niet goed genoeg. Ze kunnen meer en beter dan we van ze vragen. EENS ONEENS

Afronding Ervaringen? Geïnteresseerd in verdere ontwikkeling en uitwisseling? Najaar 2014: Survey Opdrachtgeverschap! Voorjaar 2015: Pilots maturity model Interesse: mail naar Opdrachtgeverschap-BK@tudelft.nl

SURVEY