Human Resource Management Visie- Competentie management Corné van Hest

Start competentiemanagement… Begin jaren ‘90 publicaties van Prahalad en Hamel ‘The core competence of the corporation’. De essentie is dat een organisatie, om een goed toekomstperspectief te krijgen, inzicht moet zien te krijgen in de aanwezige resources. Het werkelijk potentieel, de kerncompetenties van de organisatie, liggen daarin namelijk besloten. Gortner stelt in ‘94 dat kerncompetenties de essentiële (te ontwikkelen) vaardigheden zijn voor het realiseren van de strategische intentie; de keuze van de onderneming voor haar toekomstige identiteit. Van Beirendonck ’04: ‘Iedereen competent’. De ambitie van onze samenleving, van alle soorten organisaties, scholen en opleidingsinstituten. Het competent zijn en het werken met competenties zal volgens hem vervlochten raken met de hele samenleving.

De definitie van competenties… Een competentie is het vermogen dat iemand moet bezitten om succesvol te functioneren in zijn/haar functie of vakgebied. Competenties zijn een combinatie van persoonskenmerken (kennis, vaardigheden, gedrag) en attitude “zichtbaar = stuurbaar = verbeterbaar”.

Voorbeelden van competenties… Ondernemerschap Samenwerken Overtuigingskracht Coachen Sensitiviteit Leervermogen Integriteit Oordeelsvorming Analytisch vermogen Presenteren Creativiteit Doorzettingsvermogen Aanpassingsvermogen Klantgerichtheid Zorgvuldigheid Voortgangsbewaking Omgevingsbewustzijn Assertiviteit Competentiemanagement ‘managet’ de beschikbare en potentiële competenties via rekrutering en selectie, vorming/training/opleiding, evaluatie en functioneringsgesprekken. Het is m.a.w. het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en teams om zo bij te dragen aan het resultaat van het bedrijf.’

Wat mogen we van elkaar verwachten Onze samenwerking is hartstikke belangrijk voor de gezondheid van ons bedrijf! Nr Gedrag Omschrijving 01 Betrouwbaarheid Open en eerlijk zijn. Verantwoordelijk omgaan met het vertrouwen dat je krijgt. 02 Samenwerken Goede bijdrage leveren aan het totaal resultaat, ook wanneer de samenwerking iets betreft dat niet je eigen belang is. Je houd rekening met je collega’s en bent je bewust van je eigen invloed. 03 Inzet Hoge eisen stellen aan je eigen werk. Niet tevreden met een gemiddelde prestatie. 04 Positieve instelling Plezier hebben in het werk. Ook onder tijdsdruk, bij tegenslag of teleurstelling. 05 Ontwikkelen Inzicht hebben in eigen sterktes en zwakten. Je werkt eraan om je kennis en gedrag te verbeteren. 06 Klantgerichtheid Herkennen van behoeften en belangen van klanten en hiermee rekening houden 07 Kostenbewust handelen Aandacht voor beperking van kosten 08 Flexibel gedrag Jezelf aanpassen aan veranderende eisen en omstandigheden 09 Collegialiteit Helpen van collega’s en rekening houden met hun behoeften en belangen Drie niveau’s: 1= instemmen, 2= doen en 3= helpen

Vaak meerdere niveaus...

‘N voorbeeld: Ondernemerschap… Omschrijving: Actief naar mogelijkheden zoeken om succes voor de organisatie te creëren en de nodige actie daartoe ondernemen Goed functioneren blijkt uit: Is altijd op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Neemt weloverwogen risico's om doelen te bereiken. Accepteert mensen die zich niet conformeren, mits zij resultaat bereiken. Moedigt medewerkers aan om onafhankelijk te denken en handelen en initiatief te nemen; laat hen vrij om zelf hun werk te plannen en te organiseren.

De competentieboom… Functie – of persoonsgebonden competentie Afdelings-of niveaucompetentie Kerncompetentie

Relevantie en ontwikkelbaarheid IJSBERGMODEL (Spencer & Spencer, 1993)

Professionaliseringsniveaus in het tolmodel… Titel presentatie Professionaliseringsniveaus in het tolmodel… 1 januari 2003 Niveau Voordelen Nadelen I Eenvoudig aan te leren Weinig abstract inzicht nodig Werkt niet bij afwijkende problemen II Bredere inzetbaarheid Flexibeler Lastiger over te dragen (kost meer tijd) Vereist enig abstract inzicht III Zeer breed inzetbaar Ook probleemoplossen bij onbekende problemen Vereist veel abstract inzicht Lastig over te dragen (kost veel tijd) Thijssen, 1997 Gemeente Amsterdam

Competenties centraal stellen... Vermarkten Competenties: het hart van de organisatie Ontwikkelen Belonen Beheren

Dimensies van competentiemanagement Kunnen Weten Vaardigheden Kennis Persoonlijke eigenschappen Willen Motivatie Zijn

Het ontwikkelingsniveau vaststellen… Taak- relevante kennis en vaardigheden (bewuste taak) Kennis, ervaring en vaardigheid Competentie Ondersteunende / universele (o.a. sociale) vaardigheden Motivatie Zelfvertrouwen, toewijding en motivatie Betrokkenheid Zelfvertrouwen Taakvolwassenheid: Kunnen en willen nemen van verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak in een specifieke situatie

Competentiemanagement, het hart… Uitstroom Doorstroom Instroom Loopbaan- ontwikkeling Assessment W&S Coaching Competentie- management Beloning Beoordeling Functionerings- en beoordelings- gesprekken Ontwikkeling Taak- beleid POP Ontwikkelings- gesprekken TOP

Doel en effecten… Doel: Win-win situatie scheppen: Succes en ontwikkeling voor de organisatie door succes en ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers. Effecten: Medewerkers: duidelijkheid m.b.t. ontwikkeling en verwachtingen (communicatie & beoordeling). Organisatie: overzicht over de competenties van medewerkers, sturingsinformatie.

Competentie- & teamrol management… Kennis COMPETENTIE MANAGEMENT kennen Praktische indeling voor het management gericht op beoordeling en ontwikkeling van effectief gedrag binnen een organisatie Vaardigheden kunnen mate van ontwikkelbaarheid Competentiemodel Eigenschappen zijn samengesteld TEAMROL MANAGEMENT 'Psychologische' indeling gericht op ontwikkeling van effectief interpersoonlijk- en groepsgedrag Persoonlijkheidsmodel Big five, MBTI, Belbin, Enneagram, RDA, Management drives enz

Populair onderwerp.. Volgens de Organisatie voor Strategische Arbeidsmarkt-onderzoek (OSA) maakt 19 procent van alle NL organisaties gebruik van competentiemanagement. Uit een studie uit 2005 onder 2140 organisaties blijkt dat bedrijven die competentiemanagement toepassen, dat doen voor de volgende HR-taken: beoordeling (90%) opleiding en ontwikkeling (85%) loopbaanontwikkeling en mobiliteit (79%) werving en selectie (72%) beloning (55%) Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

Populair onderwerp.. Personeelsbeleid in de vorm van competentiemanagement komt het meest voor bij non-profitorganisaties, vooral overheidsorganisaties (48%) en het onderwijs (42%). In het bedrijfsleven is competentiemanagement duidelijk minder populair: het aandeel is in vrijwel alle sectoren 10 tot 14 procent, met de zakelijke dienstverlening (27%) als grote uitzondering. Bron: De effectiviteit van competentiemanagement, lectoraat HRM Avans Hogeschool 2008

Functieprofiel vs. competentie…

Lange termijn ambitie Leiderschap MEDEWERKERS Klant Jaarplan Medewerker Productie Competenties Functiebeschrijving Ontwikkelafspraken ~~~~~ Resultaatafspraken Leiderschap MEDEWERKERS

Methodiek competentie-ontwikkeling..

Meetbaarheid resultaten.. Elf door De Lange (2008) onderzochte dienstverlenende bedrijven - variërend van banken, verzekeraars, een computerfirma tot een energiebedrijf : Invoeren van competentiemanagement - van het opstellen van functieprofielen tot en met de aanpassingen van de bestaande HR-instrumenten - kan jaren duren en kost veel geld. De kosten bij de door De Lange onderzochte bedrijven lopen uiteen van ‘geen idee' tot zeshonderdduizend euro. En levert dat uiteindelijk concreet iets op? ‘Ja', zegt De Lange stellig. 'Competentiemanagement is een effectieve vorm van personeelsmanagement.‘ Een opmerkelijke conclusie van de wetenschapper, omdat hij tegelijkertijd aangeeft dat dit effect niet meetbaar is. Zijn onderzoeksrapport is hier zeer duidelijk in. ‘Het is niet of nauwelijks mogelijk om de bijdrage aan te tonen van personeelsmanagement aan het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen.' Hard kwantificeren gaat dus niet. Met hoeveel stijgt de winst of het marktaandeel door een beter personeelsbeleid? We zullen het nooit weten. De Lange: ‘Het blijft een black box’.

Managers, kijk uit voor die speeltjes! De ‘HRM-professionals’ zijn hier kampioenen in. Het implementeren van competentiemanagement gebeurt in 99 van de 100 gevallen op identieke wijze. Het wordt ‘uitgerold’ in de organisatie. Door medewerkers wordt dat steevast ervaren als ‘door de strot persen’. Eerst naar de hei, waar onder leiding van een dure trainer de eerste stappen op het glibberige competentiepad worden gezet. Terug op de zaak begint het pas echt. Het management gaat, om het goede voorbeeld te geven, met elkaar in ‘POP-gesprek’. P&O trekt alle initiatieven naar zich toe… en begint met het schrijven van een heuse ‘competentieset’. De gesprekscyclus wordt aangepast, en P&O begint de lijnmanagers achter de broek aan te zitten. Binnen de kortste keren is iedereen met formulieren in de weer en, erger nog, wordt men afgerekend of men die formulieren wel ingevuld heeft. We houden een functioneringsgesprek, omdat het moet! Niet omdat het zin heeft, of ergens toe bijdraagt. Managers, stop alsjeblieft met die onzin, en wel meteen. Bedenk eens hoeveel tijd besteed wordt aan het ‘speeltje’ van P&O. Vraag u eens af wat al dit eigenlijk bijdraagt aan het realiseren van uw strategie, of uw visie. Of heel plat: de organisatiedoelstellingen. Geplaatst door Hans Waltman op www.Regelzucht.nl (nov 2007)

Vraag... Kan competentiemanagement een hefboom zijn voor de professionalisering van HRM? (wanneer dan?)

Opdracht.. Maak per subset een opsomming van de belangrijkste competenties van een middle-manager en Geef d.m.v. een ‘+’, ‘+/-’, en ‘-’ je eigen persoonlijke inschatting op deze competentie (Zie ook PPT onderzoek KPMG)

Doel competentiemanagement… Instap motief % Ontwikkelen van medewerkers 87,1 Organisatie strategie naar individueel gedrag 68,8 Verbeteren individueel resultaat 54,7 Verbeteren bedrijfsresultaat 44,1 Ontwikkelen van een consistent HR beleid 33,6 Verbeteren onderlinge afstemming personeelsinstrumenten 31,6 Meetbaarheid van het HR beleid vergroten 13,3 Verbeteren personeelsplanning 12,1 Transparanter loopbaanbeleid 8,2 Onderzoek Venderbosch (2004). 256 grote, kleine en middelgrote NL organisaties

Titel presentatie 1 januari 2003 Gemeente Amsterdam

Competenties ontwikkelen…

De stappen...

.. …

.. …