Leiderschap in verandering 1 1 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014

Achtergrond Sinds eind 2003 hoogleraar leiderschap en organisatieverandering RUG. Daarvoor ook 12 jaar adviseur bij Berenschot. Nu ‘leiderschap in de praktijk’: vice-decaan FEB. Dus vandaag:

Wat is leiderschap in organisaties? Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

Want effectief leiderschap draait om: Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker En: strategie/richting van de organisatie

De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model Externe oriëntatie Oriëntatie op beheersing Interne verandering Effectiviteit Efficiency Flexibiliteit Creativiteit Innovativiteit Lenigheid Marktgerichtheid Productiviteits- verbetering C6271-01.cdr

De context van de GGZ: heftig in beweging Enkele ingrediënten: Ter beschikking gestelde budget krimpt Werkwijzen moeten worden aangepast Onbetrouwbare/onvoorspelbare overheid? Scala aan stakeholders die iets willen breidt uit Decentralisatie naar gemeenten Etc etc etc. Dus: organisaties moeten veranderen…

… en de ‘leiders’ moeten het doen! Leiderschap is belangrijk bij verandering. Maar de verandering zelf vraagt ook om ander leiderschap. Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol… zie http://tcg-groep.nl/topseminars/Stokerbw.pdf

8

Rol 1: onderscheid tussen management en leiderschap Managen: plannen, budgetteren, benoemen, organiseren, problemen oplossen en controleren Leiderschap: richting vaststellen, mensen op een lijn brengen, motiveren en inspireren Kotter: we hebben vooral leiders nodig voor verandering

Onderzoek rol 1: hoe doen management teams dat? Centrale vraag: “Hoe beïnvloeden topmanagementteams (het succes van) een verandering?” 45 organisaties (profit & non-profit). Alle organisaties zijn ondervraagd over een afgeronde verandercase. Per organisatie 6 respondenten: De voorzitter van het topmanagementteam Twee overige leden uit het topmanagementteam Drie sleutelfiguren: personen buiten het topmanagementteam die nauw betrokken waren bij de verandering 10

Activiteiten managementteam in fasen Borging: Verandering verankeren Implementatie: Uitvoering verandering Voorbereiden implementatie: ‘getting ready for change’ Ontwerp: Opstellen veranderplan Diagnose: Identificeren ‘need for change’ Activiteiten MT 11

Voorbeeld van activiteiten per fase DIAGNOSE: Zorgen voor gedeelde visie op noodzaak binnen TMT ONTWERP: Veranderstrategie vertalen in doelstellingen en prestatie-indicatoren VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Zelf expliciet de verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van het doel van de verandering IMPLEMENTATIE Overzicht en regie houden op totale veranderproces BORGING Conflicten oplossen die de veranderdoelen in de weg kunnen staan 12

Wat is effectief leiderschap in rol 1? (a) Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: DIAGNOSE: Het MT zorgt voor gedeelde visie op noodzaak binnen het team. ONTWERP: Het MT de veranderstrategie vertaalt in doelstellingen en prestatie-indicatoren. VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Het MT zelf expliciet de verantwoordelijkheid neemt voor het behalen van het doel van de verandering. 13

Wat is effectief leiderschap in rol 1? (b) Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: IMPLEMENTATIE: Het MT goede voorbeeld geeft door zelf consequent en zichtbaar naar de verandervisie te handelen. Het MT managers en medewerkers motiveert om zich voor de verandering in te zetten; stimuleren van een ‘wij gevoel’ binnen de organisatie. Het MT zichtbare korte termijn successen realiseert. Het MT overzicht en regie houdt op het totale veranderproces. Het MT gedurende het implementatieproces onafgebroken blijft communiceren met managers en medewerkers over de verandering. BORGING: Het MT verbeterinitiatieven stimuleert die bijdragen aan het succes van de verandering uit alle lagen, en hier vervolg op geven. Het MT conflicten oplost die veranderdoelen in de weg kunnen staan. 14

In welke mate vertonen MT’s deze activiteiten? Topmanagers zelf: in sterke mate! Sleutelfiguren over eigen MT: gematigd positief Vooral kritisch over implementatie en borgingsactiviteiten: In gesprek gaan met managers die de verandering ondermijnen, en hier consequenties aan verbinden. Monitoren en communiceren van de voortgang van de verandering op vooraf vastgestelde prestatie-indicatoren. Zorgdragen dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen. 15

En hoe zit het met rol 2? 16

Onderzoek naar rol 2: is er ander leiderschap? Veel organisaties stellen – nieuw – gewenst leiderschap vast in competentieprofielen, passend bij de verandering. Maar vaak vooral ‘veel’…. Organisaties selecteren soms ook nieuwe populatie.

Onderzochte leiderschapsstijlen en competenties Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Ondernemend zijn = de leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de markt (omgeving). Op het moment dat er zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten. Stijlen Eventueel deze sheet laten zien. Competenties

Resultaat rol 2: Wat vinden managers zelf? Managers zijn (nogal) positief over zichzelf Dit geldt voor alle lagen (met name voor topmanagement) Een selectie: managers zijn zeer sociaal-ondersteunend managers vinden zichzelf behoorlijk charismatisch managers vinden dat ze veel participatief leidinggeven managers vinden zichzelf ook behoorlijk coachend managers doen erg veel aan de ontwikkeling van medewerkers managers vinden zichzelf érg resultaatgericht managers vinden dat ze goed kunnen samenwerken Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn… Stijlen Competenties

… en wat vinden de medewerkers? Medewerkers hebben een ander beeld van managers Een selectie: de manager stuurt wel de manager is behoorlijk sociaal ondersteunend de manager is zeer resultaatgericht Maar er zijn ook grote verschillen: de manager is minder participatief dan hij/zij zelf denkt de manager heeft minder charisma dan hij/zij zelf denkt de manager vertoont weinig coachend leiderschap

Is er een relatie tussen leiderschap en verandering? ja! We willen allemaal inspirerende leiders die verandering richting geven en implementeren (rol 1). Leidinggevenden denken dat ze dat doen (rol 1). Leidinggeven vertonen volgens zichzelf ook ‘nieuw’ gedrag (rol 2). nee! Vooral implementatie en borging ‘leiden’ ze niet (rol 1). Gedrag van leidinggevenden zelf verandert, volgens medewerkers, helemaal niet of nauwelijks (rol 2).

Een paradoxale uitkomst dus…. Leiderschap verandert vooral: op papier in de hoofden van leiders zelf Alleen jammer dat de ‘rest’ dat anders ervaart Zeker als je bedenkt dat die ‘rest’ het - ook - van die leiders moet hebben!

Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: “We worden change agent door eerst onze eigen schema’s te veranderen”

Thank you for your attention Janka I. Stoker j.i.stoker@rug.nl +31 (0)50 363 3837 Dank voor uw aandacht! 25 25 Thank you for your attention