Leiderschap in verandering

Slides:



Advertisements
Verwante presentaties
Tevredenheid met behandelaar en behandeling.
Advertisements

De Profile Selector 2 april 2017.
Lessen uit het Noorden 2 februari 2011 “Op weg naar huis bijeenkomst”
Communicatie als strategisch instrument bij verandertrajecten in de langdurige zorg Saskia ter Kuile, Communicatiemanager In.
SEPA Wat verwacht de toezichthouder van u? NFS SEPA-voorlichtingsmiddag, 30 mei 2012 Prof. Dr. Olaf C.H.M. Sleijpen Divisiedirecteur, Toezicht pensioenfondsen.
Hoofdinspecteur verpleging en chronische zorg
Leiderschap bij verandering
RESULTAATGERICHT WERKEN in verbinding met de totale organisatie
Ouders en Kinderen Centraal
Resultaten bevraging voorzieningen “participatie ouders”
Educatief leiderschap, niet in de klas maar in de schoolorganisatie
Interne Communicatie Masterclass NFK 24 november 2012 Marjan Engelen.
Bestuurlijke ambities ‘het nieuwe werken’ in bezuinigingstijd.
Waarde-volle zorg LPZ, 11 oktober Opbouw Voorstellen Ontwikkelingen Ander perspectief In gesprek 2.
Hoe blijf ik overeind als welzijnsprofessional?
COMPETENTIEONTWIKKELING
De HR-Businesspartner als servant-leader
Professionele ontwikkeling
Hoofdstuk 14 Effectieve teams samenstellen
Hoofdstuk 17 De organisatiecultuur bepalen en veranderen
Hoofdstuk 18 Veranderingen in organisaties tot stand brengen
Hoofdstuk 6 Leidinggeven
Gedrag in organisaties, 9e editie
Hoofdstuk 8 Plannen en doelen stellen
De aard en effectiviteit van management
#MT1412 Management Tomorrow. #MT1412 Frank Robben.
Hoofdstuk 6 Leidinggeven en macht
Hoofdstuk 8 Plannen en doelen stellen
Hoofdstuk 9 Het aansturen van teams
NVP Strategische personeelsplanning en talent management
© Kars cum suis bv Benchmarking publiekszaken Workshop Procesmanagement 7 februari 2007.
Het MT in de kinderopvang Boek & veldonderzoek ‘ Ze zijn op Heidagen’
Op weg naar een beter samenspel Angela van den Nieuwenhuizen C o ö r d i n a t o r V r i j w i l l i g e r s V i t a l i s z o r g g r o e p Yvonne de.
Missie, visie, strategie & jaarplan
John P. Kotter Harvard Business School
Leiderschap bij verandering of verandering in leiderschap
© de vries business consultancy, 2008
Rotary Club Almelo Rotary, dàt leeft! André Bomers.
Een theoretische verkenning
OT 1 Prijs Prestatie 15 augustus 2014
Moreel Beraad in het Sociaal Domein
Spraak Organiseren Digitaal Werken & Archiveren in ketencontext
Met Stakeholders Gedeelde Visie
Quick scan Janneke Delisse, Renée van Os, Jan Jurriëns
Leiderschap en veiligheidsprestatie
Op weg naar de groenste school, resultaatverantwoordelijke teams (RT’s)
Vragen subsets OM2. Vragen subsets (1)  Hoe verhoudt de opmerking van BSN over niet te snel starten met een ALP-voorstel zich tot de opmerking van de.
GRIP krijgen op werkdruk en stress met het JD-R model
High Performing Teams De Kunst van het Bewegen drs. Eric Slager.
Haal het beste uit jezelf en anderen! Toekomstbestendige Bloei.
DE HRM COCKPIT Naar de ontwikkeling, opvolging en evaluatie van een duurzaam HRM beleid.
Organisatie en Beleid Bijeenkomst 1: Werken in een organisatie I
Cultuur, de basis voor een HR Strategie
Gebaseerd op o.a. Situationeel leiderschap volgens Hersey en Blanchard
Even voorstellen Hennie Lüers, coach Kim Veldhuis, P&O.
Nintes Jan Willem Weck directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst.
Middel Management Martin Doolaard Praat mee via #seminarISBW.
1 Cultuur Profielen & Programma’s GEDRAG Visie op leiderschap persoonlijke beleving business strategie transfer.
De compliance officer: Blijver en bijter Jaap Koelewijn 16 november 2006.
©Van Weert + Partners, 2005 Leergang CMS Exclusief voor VGN leden Van Weert + Partners Najaar 2005.
Organisatieverandering en - ontwikkeling GEDRAG IN ORGANISATIES HOOFDSTUK 13 1.
G e m e e n t e H a r d i n x v e l d - G i e s s e n d a m Bijeenkomst Onderzoek Maatschappelijke Agenda (MAG) 1 juni 2016.
Kansen en bedreigingen Interne analyse
Arbeidsmarktonderzoek gehandicaptenzorg
DE HRM COCKPIT Naar de ontwikkeling, opvolging en evaluatie van een duurzaam HRM beleid.
Human Resources Accounting
Welkom bij DAIly NURSE.
Leiderschapsontwikkeling
Positief Leiderschap : wat. waarom. hoe
Middel Management Martin Doolaard Praat mee via #seminarISBW.
Transcript van de presentatie:

Leiderschap in verandering 1 1 Leiderschap in verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Congres ‘leiderschap in transitie’, 27 november 2014

Achtergrond Sinds eind 2003 hoogleraar leiderschap en organisatieverandering RUG. Daarvoor ook 12 jaar adviseur bij Berenschot. Nu ‘leiderschap in de praktijk’: vice-decaan FEB. Dus vandaag:

Wat is leiderschap in organisaties? Leiderschap is het beïnvloeden van gedrag van (een groep) medewerkers, door een persoon die ten opzichte van die medewerkers een formele positie inneemt. Dit beïnvloeden van gedrag gebeurt door gebruik te maken van bepaalde leiderschapsstijlen, eigenschappen (zoals persoonlijkheid) en motieven, en door het uitvoeren van verschillende activiteiten.

Want effectief leiderschap draait om: Wat is er dan belangrijk in de context? Denk aan: Type organisatie (professionals, cultuur, omvang) Type taak Type medewerker En: strategie/richting van de organisatie

De relatie strategie en leiderschap: 4-fasen model Externe oriëntatie Oriëntatie op beheersing Interne verandering Effectiviteit Efficiency Flexibiliteit Creativiteit Innovativiteit Lenigheid Marktgerichtheid Productiviteits- verbetering C6271-01.cdr

De context van de GGZ: heftig in beweging Enkele ingrediënten: Ter beschikking gestelde budget krimpt Werkwijzen moeten worden aangepast Onbetrouwbare/onvoorspelbare overheid? Scala aan stakeholders die iets willen breidt uit Decentralisatie naar gemeenten Etc etc etc. Dus: organisaties moeten veranderen…

… en de ‘leiders’ moeten het doen! Leiderschap is belangrijk bij verandering. Maar de verandering zelf vraagt ook om ander leiderschap. Dus leidinggevenden hebben een dubbelrol… zie http://tcg-groep.nl/topseminars/Stokerbw.pdf

8

Rol 1: onderscheid tussen management en leiderschap Managen: plannen, budgetteren, benoemen, organiseren, problemen oplossen en controleren Leiderschap: richting vaststellen, mensen op een lijn brengen, motiveren en inspireren Kotter: we hebben vooral leiders nodig voor verandering

Onderzoek rol 1: hoe doen management teams dat? Centrale vraag: “Hoe beïnvloeden topmanagementteams (het succes van) een verandering?” 45 organisaties (profit & non-profit). Alle organisaties zijn ondervraagd over een afgeronde verandercase. Per organisatie 6 respondenten: De voorzitter van het topmanagementteam Twee overige leden uit het topmanagementteam Drie sleutelfiguren: personen buiten het topmanagementteam die nauw betrokken waren bij de verandering 10

Activiteiten managementteam in fasen Borging: Verandering verankeren Implementatie: Uitvoering verandering Voorbereiden implementatie: ‘getting ready for change’ Ontwerp: Opstellen veranderplan Diagnose: Identificeren ‘need for change’ Activiteiten MT 11

Voorbeeld van activiteiten per fase DIAGNOSE: Zorgen voor gedeelde visie op noodzaak binnen TMT ONTWERP: Veranderstrategie vertalen in doelstellingen en prestatie-indicatoren VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Zelf expliciet de verantwoordelijkheid nemen voor het behalen van het doel van de verandering IMPLEMENTATIE Overzicht en regie houden op totale veranderproces BORGING Conflicten oplossen die de veranderdoelen in de weg kunnen staan 12

Wat is effectief leiderschap in rol 1? (a) Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: DIAGNOSE: Het MT zorgt voor gedeelde visie op noodzaak binnen het team. ONTWERP: Het MT de veranderstrategie vertaalt in doelstellingen en prestatie-indicatoren. VOORBEREIDEN IMPLEMENTATIE: Het MT zelf expliciet de verantwoordelijkheid neemt voor het behalen van het doel van de verandering. 13

Wat is effectief leiderschap in rol 1? (b) Volgens sleutelfiguren is de verandering succesvoller wanneer: IMPLEMENTATIE: Het MT goede voorbeeld geeft door zelf consequent en zichtbaar naar de verandervisie te handelen. Het MT managers en medewerkers motiveert om zich voor de verandering in te zetten; stimuleren van een ‘wij gevoel’ binnen de organisatie. Het MT zichtbare korte termijn successen realiseert. Het MT overzicht en regie houdt op het totale veranderproces. Het MT gedurende het implementatieproces onafgebroken blijft communiceren met managers en medewerkers over de verandering. BORGING: Het MT verbeterinitiatieven stimuleert die bijdragen aan het succes van de verandering uit alle lagen, en hier vervolg op geven. Het MT conflicten oplost die veranderdoelen in de weg kunnen staan. 14

In welke mate vertonen MT’s deze activiteiten? Topmanagers zelf: in sterke mate! Sleutelfiguren over eigen MT: gematigd positief Vooral kritisch over implementatie en borgingsactiviteiten: In gesprek gaan met managers die de verandering ondermijnen, en hier consequenties aan verbinden. Monitoren en communiceren van de voortgang van de verandering op vooraf vastgestelde prestatie-indicatoren. Zorgdragen dat de onderdelen van de organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen. 15

En hoe zit het met rol 2? 16

Onderzoek naar rol 2: is er ander leiderschap? Veel organisaties stellen – nieuw – gewenst leiderschap vast in competentieprofielen, passend bij de verandering. Maar vaak vooral ‘veel’…. Organisaties selecteren soms ook nieuwe populatie.

Onderzochte leiderschapsstijlen en competenties Sociaal-ondersteunend leiderschap = aandacht voor het welzijn van medewerkers. Sturend leiderschap = bepalen hoe het werk moet worden uitgevoerd. Coachend leiderschap = zorg dragen voor ontwikkeling van de vaardigheden en competenties van elke individuele medewerker. Samenwerken = de leidinggevende vindt het belangrijk de afdeling als team te laten samenwerken. Hij heeft oog voor het groepsbelang en levert een bijdrage aan het gemeenschappelijke resultaat. Ondernemend zijn = de leidinggevende signaleert en onderzoekt kansen in de markt (omgeving). Op het moment dat er zich een kans voordoet, vertaalt hij of zij deze naar praktische producten of diensten. Stijlen Eventueel deze sheet laten zien. Competenties

Resultaat rol 2: Wat vinden managers zelf? Managers zijn (nogal) positief over zichzelf Dit geldt voor alle lagen (met name voor topmanagement) Een selectie: managers zijn zeer sociaal-ondersteunend managers vinden zichzelf behoorlijk charismatisch managers vinden dat ze veel participatief leidinggeven managers vinden zichzelf ook behoorlijk coachend managers doen erg veel aan de ontwikkeling van medewerkers managers vinden zichzelf érg resultaatgericht managers vinden dat ze goed kunnen samenwerken Kortom, managers vinden dat zij veranderd zijn… Stijlen Competenties

… en wat vinden de medewerkers? Medewerkers hebben een ander beeld van managers Een selectie: de manager stuurt wel de manager is behoorlijk sociaal ondersteunend de manager is zeer resultaatgericht Maar er zijn ook grote verschillen: de manager is minder participatief dan hij/zij zelf denkt de manager heeft minder charisma dan hij/zij zelf denkt de manager vertoont weinig coachend leiderschap

Is er een relatie tussen leiderschap en verandering? ja! We willen allemaal inspirerende leiders die verandering richting geven en implementeren (rol 1). Leidinggevenden denken dat ze dat doen (rol 1). Leidinggeven vertonen volgens zichzelf ook ‘nieuw’ gedrag (rol 2). nee! Vooral implementatie en borging ‘leiden’ ze niet (rol 1). Gedrag van leidinggevenden zelf verandert, volgens medewerkers, helemaal niet of nauwelijks (rol 2).

Een paradoxale uitkomst dus…. Leiderschap verandert vooral: op papier in de hoofden van leiders zelf Alleen jammer dat de ‘rest’ dat anders ervaart Zeker als je bedenkt dat die ‘rest’ het - ook - van die leiders moet hebben!

Is de veranderaar veranderbaar? Quinn: “We worden change agent door eerst onze eigen schema’s te veranderen”

Thank you for your attention Janka I. Stoker j.i.stoker@rug.nl +31 (0)50 363 3837 Dank voor uw aandacht! 25 25 Thank you for your attention