Het lokaal kerntaken- en afwegingsdebat De queeste naar het beloofde land Frank De Smet, BDO Public Sector Studiedag VVOS en ECG Brussel, 12 december 2014

BDO Public Sector Focus op de publieke sector Inhoud “Stijl” Team van 20-tal personen Belangrijke speler in steden en gemeenten en OCWM’s Jarenlange ervaring in organisatiestudies Focus op de publieke sector Kennis van strategisch, organisatie-, HR- & financieel management Begeleiden van veranderingstrajecten = kerntaak Inhoud Pragmatische aanpak Maatwerk Aandacht voor terugkoppeling (stuurgroep, werkgroepen,…) Creëren van betrokkenheid bij personeel (draagvlak) “Stijl”

Queeste naar het beloofde land… Een queeste is een zoektocht; in het bijzonder een zoektocht die het karakter heeft van een levenstaak. Een avontuurlijke, lange reis, met helpers en grote hindernissen (natuurfenomenen, monsters en vijanden) zijn standaard-ingrediënten. In dergelijke verhalen is de queeste vaak een metafoor voor de zoektocht naar wijsheid, die door de zoekers wordt gevonden door de ervaringen die ze tijdens het zoeken opdoen.

Voorbeschouwingen

Voorbeschouwingen Het debat over inkanteling, samenwerking, IVA/ EVA’s, schaalgrootte van lokale besturen,… is een zoektocht; in het bijzonder een zoektocht die het karakter heeft van een levenstaak Wat is het doel? De weg er naar toe is belangrijk

HUIDIGE SITUATIE GEWENSTE SITUATIE = GROEIPAD

De beoogde verandering

Een strategisch project “Inkantelen” van OCMW in gemeente is geen doel Integreren van diensten, oprichten van IVA/EVA’s, kiezen voor 1 secretaris/ 1 financieel beheerder,… zijn middelen om iets anders te bereiken Focus moet worden gelegd op het doel dat het beleid hiermee wenst te bereiken Doel = (her)positioneren van het “lokaal bestuur” Toekomstige rol van het lokaal bestuur als publieke dienstverlener Zowel gemeente als OCMW zijn hierdoor geïmpacteerd Noch gemeente, noch OCMW blijft onaangeroerd Zowel gemeente als OCMW komen onder dezelfde koepel

Toekomstige rol van het lokaal bestuur “(Her)positioneren” = bepalen van toekomstige ROL lokaal bestuur in een veranderende omgeving Financieel-economische (ROI) triggert verandering ‘Belfortprincipe’ Niets doen is voor veel lokale besturen geen optie (hernieuwd) kerntakendebat maakt opgang Bepalen KERNTAKEN gaat vooraf aan organisatorische veranderingen Kerntaken = zich beperken tot wat de overheid zeker moet blijven doen WAT voor WIE? Strategische oefening Maken van beleidskeuzes

Afwegingskader Taak is GEEN kerntaak voor lokaal bestuur Stopzetten Afstoten/overdragen (‘privatiseren’) Taak is EXCLUSIEVE kerntaak voor lokaal bestuur Aanbod ongewijzigd behouden Aanbieden van meer of minder (afslanken, uitbreiden dienstverlening) in functie van maatschappelijke noden en beschikbare middelen Taak is ZOWEL kerntaak voor lokaal bestuur ALS voor privé-sector Veelal in concurrentiële omgeving (bedrijfsmatige logica) Mogelijkheid tot uitbesteding van de uitvoering kan worden onderzocht Mogelijkheid tot samenwerking kan worden onderzocht

Afwegingskader Kerntaak van lokaal bestuur betekent: Ervoor zorgen dat de dienstverlening wordt aangeboden Ervoor zorgen dat de dienstverlening performant wordt aangeboden Minstens omvat dit het vastleggen van de spelregels (“reguleren”) Spelregels m.b.t. de aard en omvang van de prestaties Spelregels m.b.t. kwaliteitsstandaarden Bindende afspraken m.b.t. verantwoording Het uitvoeren van de taak (HOE?) kan hier los van staan Taak volledig zelf uitvoeren, volledig uitbesteden of een combinatie Taakuitvoering ‘op afstand zetten’ d.m.v. interne of externe verzelfstandiging

Afwegingskader Zelf (blijven) doen, uitbesteden, samenwerken,… Welke diensten lenen zich hiertoe? Wat zijn de voor- en nadelen van de verschillende opties Wat zijn kansen en valkuilen? Resultaat is een geïntegreerd lokaal dienstverleningsaanbod Enkele inzichten De ‘schaal’ van uitvoering is afhankelijk van de ‘taak’ Schaalvergroting en schaalverkleining zijn beide mogelijk Verzelfstandigen, uitbesteden, e.d. gaat over diensten van het lokaal bestuur, niet over het lokaal bestuur zelf

Het pad naar verandering

‘Kantelen’ van de organisatie ‘Inkantelen’ = ‘kantelen’ van de organisatie naar een dienstverlenende organisatie Geïntegreerde aanpak van primaire, sturende en ondersteunende processen Onderscheid gemeente – OCMW is van ondergeschikt belang

‘Kantelen’ van de organisatie Dubbele integratie Inkantelen van de administratieve organisatie Inkantelen van de politieke organisatie Brede consensus over integratie ondersteunende diensten Optimaliseren van de organisatie Performantie: efficiëntie, effectiviteit, kwaliteit,… Democratische inbedding (controle, impact,…) Uitwisselen van kennis op bovenlokaal niveau Uitwisselen van goede praktijken (evidence based)

Inkantelen is een veranderingsproject Synergiën zijn mogelijk op basis van gelijklopende structuren en systemen Verbindende visie en gemeenschappelijke taal is cruciaal Maken van een inhoudelijke en organisatorische verbinding Voldoende aandacht voor het integratieproces Uitvoerig trajectplan is nodig (globale planning is onvoldoende) Meerdere lagen binnen de organisatie betrekken Medewerkers moeten begrijpen wat de impact is op hun functie Managers op dezelfde lijn zetten Goed afstemmen over de weg waarlangs we resultaat willen bereiken

Inkantelen is een veranderingsproject Lokaal maatwerk is nodig Herpositionering van het lokaal bestuur (ROL) Screenen van het dienstverleningsaanbod - kerntaken (WAT voor WIE) Afwegingskader (HOE) - organisatorisch, juridisch, huisvesting,… Maken van een inhoudelijke – organisatorische verbinding Screenen van processen – doorvoeren van synergiën Trajectplanning – realisatie, opvolging en bijsturing Niet wachten op modellen, rapporten, ‘momentum’, …start het veranderingstraject

Nabeschouwing

Nabeschouwing Kenmerken van de graalridder Verdraagzaamheid Vastberadenheid In staat om juiste antwoorden te geven via voortschrijdende inzichten