Informatiemanagement Executive MBA 2008-2C 17 april 2009

Voorstel voor een agenda Performance management Open Source Architectuur Bepalen ICT-strategie Maken informatieplan Voortgang Alp

Performance Management

Welke aspecten spelen een rol bij performance management? Wat is het doel, wat wil je ermee bereiken Als je het echt wil, wat zijn dan de indicatoren (zicht- en inspanningsindicatoren) Wat zijn de consequenties (beloning, strategisch gedrag, regelvrijheid etc.) Waar op te letten bij implementatie Hoe regel ik goede ondersteunende IT?

Besturingsinformatie Strategie Structuur 2. Bedrijfs- processen 1. KSF’s 3. Relevante informatie elementen 4. Control variabelen 5. Management- rapportage Van Snellenberg en Nijhuis

Informatieanalyse Bepalen ongestructureerde verzameling, bijvoorbeeld: formulierenanalyse interviews precedentie-analyse CRUD-matrices Bepalen uitbreidende informatie: besturing tracking/tracing business intelligence managementinformatie (bijvoorbeeld BSC of MA) Bepalen semantische aspecten: de regels of procedures, hoe geïnterpreteerd moet worden, bijvoorbeeld: bepaalde waarden, bepaalde constraints, consistentie, etc. Normaliseren

Informatieanalyse: normaliseren Eerste normaalvorm: splits alle herhalende groepen in aparte bestanden Tweede normaalvorm: splits alle velden af die niet functioneel afhankelijk zijn van de volledige sleutel Derde normaalvorm: splits alle niet-sleutelvelden af die niet functioneel afhankelijk van elkaar zijn N.B.: Voorbeeld functioneel afhankelijk: lengte is functioneel afhankelijk van persoon, omdat bij een persoon maar één lengte hoort. Omgekeerd is er geen functionele afhankelijkheid omdat bij één lengte meerdere personen kunnen horen.

Open source

Open Source 2. hoe ontstaat 1. wat is het ? het? 4. Wie 3. wat kun gebruiken het en waarom? 3. wat kun je ermee?

Wat is open source? Broncode Executable compileren compileren door programmeur gemaakte en aan te passen code door gebruiker te gebruiken software compileren Microsoft compileren Linux

Samenhangende begrippen Open standaards Open source Open data Vrije software Alternatieve licentievormen (meer dan 25) Open source community

Hoe ontstaat open source? Open source communities, vrijwillige professionals, ontbreken van beloning, andersoortige hierarchie, tot zeer hoge productiviteit in staat Splits and Forks Gesponsorde communities Partiële licentie- of aankoopstructuren

Wat kun je ermee? Het is gewone standaard software Voor KA-omgevingen is het qua functionaliteit volledig vergelijkbaar Verschil is meer een kwestie van emotie en aansturing dan rationele vergelijken Robuustheid en toekomstvastheid is logisch gezien groter, maar voor het gevoel van managers toch vaak kleiner

Wie gebruiken het en waarom? Groeiend aantal gebruikers In professionele omgevingen circa 7 procent (gemeten in functiepunten) In thuisomgeving meer

Motieven tégen open source Niet alle applicaties zijn als open source verkrijgbaar Gebrek aan kennis, onbekendheid met TCO versus aanschafkosten Andere GUI, look and feel (tijdelijk) geen plug and plays met pda’s, smartphones etc. Niet verkrijgbaar op elke PC (jurisprudentie verwacht over GOUD) Modulair dus erg aanpasbaar

Motieven vóór open source Voorkomen van “locking in” door bijvoorbeeld marktleider Microsoft Geen of lage aanschafkosten.cq licentiekosten Transparanter dus theoretisch beter te beveiligen Overheden dwingen het af Maatschappelijk verantwoord Aanpasbaar door eigen mensen of kunnen meevaren op vernieuwingen van derden

Architectuur en infrastructuur

Infrastructuur De infrastructuur is een “onderbouw”, een basisvoorziening voor algemeen gebruik, iets waarvan men automatisch aanneemt dat het er is, wat tot ergernis leidt als het niet voldoende functioneert De infrastructuur is dat gedeelte van een architectuur dat gemeenschappelijk is en dat een algemene dienst levert op gezamenlijk of lokaal niveau

Business- strategie Business- processen ICT-beleid Business- strategie Richting ICT-governance ICT-strategie Business- processen Inrichting ICT-architectuur ICT-organisatie . De ICT-sStrategie maakt de verbinding tussen de ambities en de inrichting van de informatievoorziening. Uit de strategische agenda zijn de business-thema’s afgeleid die een grote invloed gaan hebben op de organisatie van de informatievoorziening. De consequenties zijn in hoofdlijnen geschetst.

Voorbeeld architectuur Standaard gegevensuitwisseling Optimaliseren beschikbaarheid infrastructuur Realiseren en beschikbaar stellen infrastructuur Realiseren treinpad en reisinformatie Optimaliseren samenhang spoorsysteem Beleid ontwikkelen Besturen organisatie Beheersen Financiële middelen Personele Gegevens Beheer etcetera Plannen business Portal Business intelligence functionaliteit Innovatie management functionaliteit Bedrijfsvoerings functionaliteit Capciteitsmanagement Infrastructuur management Optimaliseren benutting infrastructuur Externe partijen (opdrachtgevers, opdrachtnemers, partners, maatschappelijke stakeholders Gegevens definities

Het doel van een informatie-architectuur (Truijens e.a.) In een wereld van toenemende decentralisatie ruimte geven aan “vrijheid in gebondenheid” Het management in staat stellen te sturen door de richting te bepalen en de condities te scheppen, zodat een randvoorwaardenbeleid kan worden gevoerd Lering te trekken uit de overeenkomsten met infrastructurele voorzieningen in de samenleving

Ontwikkelstadia in gemeenschappelijkheid

Voorbeeld (Van Rees) (1) Organisatorisch uitgangspunt: Werkmaatschappijen hebben eigen winstverantwoordelijkheid Technologisch uitgangspunt: Werkmaatschappijen mogen zelf apparatuur aanschaffen zolang die past binnen de standaards Informatie-architectuurprincipe: Er komt een financieel systeem op het niveau van de holding voor de consolidatie; de werkmaatschappijen mogen zelf hun financiële systemen inrichten, maar moeten wel maandelijks consolidatiegegevens geautomatiseerd aanleveren Decentraal Centraal De plattegrond

Voorbeeld (Van Rees) (2) Inflexibiliteit: Bij verandering van de structuur van de organisatie zullen grote inspanningen nodig zijn voor de herinrichting van de financiële systemen van de nieuwe eenheden Beheersaspect: Het beheer wordt per organisatie-eenheid geregeld, de organisatie-eenheden communiceren onderling via externe netwerkdiensten Decentraal Centraal De plattegrond

ICT-strategie

Strategisch vierkant Wat moet er ? Wat kan er? Wat willen wij? beleid uitvoering Wat moet er? Wat kan er? Wat moet er ? Wat kan er? extern Wat doen we? Wat willen wij? Wat willen wij? Wat kunnen wij? Wat kunnen wij? intern

Positionering ICT-strategie

Ambitie: operationeel, tactisch en strategisch inzetten van ICT De basis ICT is effectief en efficiënt geregeld De bedrijfsprocessen volgens de laatste stand van de techniek Met ICT maken wij nieuwe business Hoe groter de toegevoegde waarde van ICT Bron : Venkatraman Hoe meer ICT de organisatie op zijn kop zet

Drie uitwerkingen van ICT-strategie • vraaggericht organisatiegericht IS-strategie gebaseerd op doelen beheersing en verandering relatiegericht IM-strategie activiteiten aanbodgericht technologie- gedreven IT-strategie Management Toepassingen Technologie Wat? Waartoe? Hoe?

ICT-alignment Operational excellence Customer intimacy Product leadership Auteur: Treacey & Wiersema • Sense (individual) & respond Unlocking knowledge Rock solid client relationship Dazzle the market with brilliance Sense & respond (product) Total continuity Optimal security Minimum cost Customer intimacy

Functionele integratie Strategische ansluiting Strategische aansluiting Bedrijfsstrategie Bedrijfsstrategie ICT ICT - -- strategie strategie E E E X X X T T T technologie - bereik technologie technologie - - bedrijfscope bedrijfscope E bereik bereik E E R R R kern - competenties kern kern - - systeem - competenties systeem - ‘governance’ ‘governance’ ICT - aansturing ICT- competenties competenties competenties aansturing N N N Strategische ansluiting Strategische ansluiting I I I organisatie organisatie organisatie - structuur - - N N N architecturen architecturen structuur structuur T T T werk - processen werk werk - - kennis en vaardigheden kennis en tools en tools en tools en methoden kennis en vaardigheden kennis en E E E processen processen vaardigheden vaardigheden methoden methoden vaardigheden vaardigheden R R R N N N Inrichting Inrichting v.d. organisatie v.d. v.d. organisatie organisatie Inrichting Inrichting v.d. informatievoorziening v.d. v.d. informatievoorziening informatievoorziening Functionele integratie Functionele integratie HENDERSON, VENKATRAMAN, IBM SYSTEMS, JOURNAL 1993 HENDERSON, VENKATRAMAN, IBM SYSTEMS, JOURNAL 1993

Business en ICT alignment Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt definieert strategie ICT mgt vertaalt naar ICT Monitoring op kosten Kennis en informatie intensief Strategic execution Business ICT Business strategy Business strategy IT strategy IT strategy Extern domein Organizational infrastructure Organizational infrastructure IT infrastructure IT infrastructure Intern domein

Technology transformation Business en ICT alignment Business strategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn technologie visionairs ICT mgt vertaalt naar ICT ontwerp Monitoring op 'state of the art' technologie ICT is 'business' (zo'n beetje...) Technology transformation Business strategy IT infrastructure Organizational Interne domein Externe domein ICT

Competative potential Business en ICT alignment Technologystrategie bepaalt richting ICT Top mgt zijn business visionairs IT mgt technology watchers Monitoring op product leadership ICT is onderscheidend in de markt Competative potential Business strategy IT infrastructure Organizational Interne domein Externe domein ICT

Business en ICT alignment Technologie strategie bepaalt richting ICT Top managers bepalen prioriteiten ICT Managers geven richting operatie Monitoring op marktconformiteit ICT is ondersteunend en standaard Service level Business strategy IT infrastructure Organizational Interne domein Externe domein ICT Stäter

Het opstellen van een informatieplan kent zes fasen

De wereld gereduceerd tot een vierkant

De “standaard” doorlooptijd voor het opstellen van een informatieplan bedraagt vier maanden

De gewenste I&A wordt weergegeven op vier onderdelen

Een informatieplan geeft het juiste inzicht aan management en IT-professionals

De ondernemingsdoelstellingen en –strategieën bepalen de eisen aan de I&A

Duidelijkheid over verdeling van taken, verantwoordelijk-heden en bevoegdheden

Prioriteitsstelling en fasering

Succesfactoren bij informatieplanning Concrete doelstelling Bewuste keuze van inhoud en werkwijze Betrokkenheid management Projectmatige aanpak Multidisciplinaire aanpak Werkbare methodiek Doorlooptijd (niet langer dan vier maanden) Aandacht voor communicatie Regelmatige toetsing van resultaten 12A.13

Het hinkelperk van informatieplanning

Tien concrete toetsvragen voor een informatieplan (1) Levert het informatieplan een daadwerkelijke bijdrage aan de missie en de doelen van de organisatie? Zijn de verwachte in- en externe ontwikkelingen voldoende in beeld gebracht? Zijn er bewuste keuzen gemaakt bij de afbakening van het informatieplan (planningshorizon, relevante processen en betrokken afdelingen/organisatie-onderdelen)? Is de inventarisatie van bestaande knelpunten, eisen en wensen volledig en duidelijk en voorzien van waarde-oordelen en relatief belang (ICT-assessment)? Zijn de sleutelfiguren in de organisatie voldoende betrokken bij het informatieplan en de totstandkoming ervan? Zijn de huidige en verwachte processen volledig en duidelijk in kaart gebracht? 12A.15

Tien concrete toetsvragen voor een informatieplan (2) Is er voldoende rekening gehouden met nieuwe technologische mogelijkheden van ICT? Is de hoofdlijn van de gewenste informatievoorziening herkenbaar voor het management in termen van: bedrijfs- of organisatiemodel besturingswijze (kritische succesfactoren én performance-indicatoren) architectuur en infrastructuur van: gegevens toepassingen opslag- en verwerkingsfaciliteiten communicatie (data, spraak, multimediaberichten, etc.) IT-organisatie ((de)centralisatie, contractmanagement) 12A.16

Tien concrete toetsvragen voor een informatieplan (3) Zijn de projectvoorstellen van dien aard dat het management gefundeerde prioriteiten kan stellen en wordt er rekening gehouden met onvoorziene zaken (inbouwen van slack)? Is een consistent migratieplan van de huidige naar de toekomstige situatie realiseerbaar? (Deze lijst is gebaseerd op ideeën van professor Oosterhaven, Truijens, Beyen, Broos en Bedell) 12A.17