Aanlooptraject middenkader Infosessie P&O 16 mei 2014 Frans van de Ven Sr. Associate Consultant

6 fasen Kandidaatstelling Development center 1 Talentbespreking op DC 2 Development center 1 3 Talentbespreking op DC 4 Talentbespreking op MC 5 Development center 2 6 Intensieve ontwikkeling

6 fasen Kandidaatstelling Development center 1 Talentbespreking op DC 2 Development center 1 3 Talentbespreking op DC 4 Talentbespreking op MC 5 Development center 2 6 Intensieve ontwikkeling

3 + 4. Talentbesprekingen DC en MC bespreken alle kandidaten (aan de hand van loopbaanfiche) Objectiveren oordeel Gelijke lat doorheen entiteit Op basis van feiten MC voorziet doorgroeiopdracht dat in DC wordt opgevolgd Talentbesprekingen: Doelstellingen: Op zo’n objectief mogelijke manier de kandidaten selecteren voor het aanlooptraject middenkader Op een gestructureerde en motiverende manier feedback kunnen geven aan de kandidaat

OVERWEGEN VOLGENDE EDITIE Objectief KLAAR VOOR PROCEDURE JA! OVERWEGEN VOLGENDE EDITIE Potentieel Veel Alle kandidaten worden toegewezen in deze 6 box matrix = resultaat van de talentbespreking. Weinig Nu 18 maand 3 jaar Timing

Praktisch Wie moet er aanwezig zijn ? Managers leveren op voorhand hun input aan op basis van “template” = portfolio & loopbaanfiche / talentprofiel Duidelijke spelregels / valkuilen Strikte agenda en timing – geen volledige dag P&O als deelnemer aan de besprekingen Een “neutrale” moderator van de besprekingen Notulist – belangrijk voor feedback / afstemming Wie moet er aanwezig zijn: Leidinggevenden van de kandidaten: best wel, zelfs al zitten ze niet in directie-comité of management-comité (kunnen ad-hoc deelnemen om “hun” kandidaat te presenteren) Alle directieleden, zelfs al hebben ze zelf niet direct een kandidaat: best wel Bedoeling is: objectivering ! Als een medewerker toch door een “hogere” LG wordt voorgesteld (N+2, N+2, N+4, …) dan moet deze laatste wel over alle informatie beschikken en zeer goed gebriefd zijn (liever direct LG aanwezig) Deelnemende LG’s moeten alle materiaal op voorhand doorsturen om kwaliteit na te gaan en eventueel nog bij te sturen voor de talentbespreking ! Duidelijke spelregels (zie volgende slide) communiceren in de sessie zelf Strikte agenda en time-keeping = iedereen evenveel kans. Max. ½ dag anders worden deelnemers te moe en hebben sommige kandidaten geen faire kans. P&O kan modereren, maar je kan niet tegelijk modereren en deelnemen in talentbesprekingen 3 rollen combineren is zeker onmogelijk. Beste 3 verschillende personen cfr. de rollen op de slide. Nota’s zijn belangrijk, moet consesnus over zijn en goed opgebouwd, want bevatten ook de info die terug wordt gecommuniceerd aan de kandidaat.

Spelregels Alles wat besproken wordt tijdens een talentbespreking is confidentieel ! We houden besprekingen op basis van feiten (loopbaanfiche/talentprofiel, DC Resultaten, …), niet op basis van vermoedens, “horen zeggen”, veronderstellingen, … Focus op de essentie Open discussies – bevestiging / loyale oppositie. Alle bedenkingen en vragen worden in de hele groep gedeeld We durven kijken voorbij de grenzen van onze “afdeling” We spreken samen af wie wat communiceert naar de besproken medewerkers = individuele feedback naar de medewerker Let op dat er geen “coalities” ontstaan: ik steun jouw kaniddaat als jij mijn kandidaat ondersteund. Bij twijfel over bespreking van competenties/potentieel vraag naar gedemonstreerd gedrag (waar leiden we dit uit af ?) = onderbouwen ! Focus op de essentie, je hebt weinnig tijd, dus geen discussies waar hele operationele situaties weer worden besproken/herkauwd. “Speak up now or be silent forever”. Geen zij-discussies. Niets zeggen = ik ondersteun actief deze beslissing ! Je kijkt naar mensen met middenkader potentieel voor de Vlaamse overheid. Of je bvb. een plaats open hebt voor iemand in je departementen, entiteit, … speelt geen belang. Wees niet bang om goede mensen te “verliezen”. Afspreken wie wat communiceert naar de besproken kandidaat is cruciaal !

Valkuilen “Peter”-principle “Halo” effect Mensen “opbranden" Zich enkel baseren op "buikgevoel” en intuïtie Veel ontwikkelingsopportuniteiten worden over het hoofd gezien Van training & promotie naar … … bijkomende opdrachten, (speciale) projecten, back-up, uitwisseling functies/taken, herorganiseren functies/taken, coaching & mentoring (zijn/hebben), opleiding krijgen/geven, transfers, intervisie, leernetwerken, development center, 360 feedback, … Peter-principle = wordt gepromoveeerd tot hij/zij het niveau van in-competentie bereikt ( = net één stapje te hoog). Meestal gevolg van het feit dat potentieel alleen bekeken wordt op basis van het huidig presteren: presteert vandaag goed dus zal dat morgen op één niveau hoger ook nog wel doen. Halo-effect: één positieve of negatieve eigenschap die “afstraalt” op de hele persoon. Bvb. iemand presenteert goed op management team meetings, dus hij/zij zal wel een goed afdelingshoofd zijn. Goed leiding kunnen geven is veel meer dan goed kunnen presenteren. Herkenning kan ook een valkuil zijn. Hij/zij lijkt op mij en zal dus wel veel potentieel hebben. Mensen opbranden = “peter”-princple of mensen te snel laten groeien. Zorg ervoor dat ze tijd en ruimte hebben om te groeien, er mag “stretch” zijn, maar niet te veel. Dit is één van de moeilijkste en meest delicate oefeningen. Buikgevoel alleen is onvoldoende, maar buikgevoel/intuïtie is wel belangrijk om rekening mee te houden. Kan er vaak toe leiden dat je de “harde” gegevens nog eens opnieuw gaat bekijken. Klassiek denken de meetse leidinggevende aan opleiding en/of promotie als het om loopbaanontwikkeling gaat, er is veel meer … doe ze daar aan denken … challenge de leidinggevenden …

Loopbaanfiche Huidige situatie Toekomstperspectief Professionele ervaring Individuele aspiraties Begonnen op subsidiedienst in 2009 Financieel adviseur subsidies vanaf 20011 Stuurt cel (3p) aan sinds 2012 Hilde wil doorgroeien naar MK Bron: perspectiefgesprek Huidige prestatieniveau Potentieel Goede prestaties - Bereikt meestal haar doelstellingen en overtreft regelmatig de verwachtingen Bron: prestatiemanagement Hilde heeft potentieel om een team te leiden , maar zou zich ook verder kunnen specialiseren als financieel adviseur Bron: ontwikkelrapport; perspectiefgesprek Sterktes Uitdagingen Sterk in analyse en het oplossen van technische problemen. Sterk in onderhouden relaties met interne klanten en collega’s. Moet leren om taken te delegeren , verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen, Moet leren om de technische details meer los te laten Ontwikkelingsnoden Algemene opmerkingen Grotere zelfstandigheid verwacht in het nemen van beslissingen. Leren delegeren Uitsluitend ervaring in financiële context Loopbaanfiche Linkerkant komt uit prestatiemanagement – PLOEG Rechterkant komt uit Perspectiefgesprek, DC resultaten en talentbespreking Liefst alles op 1x A4-formaat Als je in Word begint te werken wordt het al snel een “boekwerk” en dus onoverzichtelijk In de talenstbespreking kan je deze file projecteren met LCD en presenteert de betrokken LG zijn/haar kandidaat. Let op met afdrukken en verspreiden, je wil niet dat deze papieren rondslingeren ! Let op waar je deze documenten digitaal opslaat ! Wordt nooit deel van het personeelsdossier !

Loopbaanfiche Huidige situatie Toekomstperspectief Professionele ervaring Individuele aspiraties Begonnen op subsidiedienst in 2009 Financieel adviseur subsidies vanaf 20011 Stuurt cel (3p) aan sinds 2012 Hilde wil doorgroeien naar MK Bron: perspectiefgesprek Huidige prestatieniveau Potentieel Goede prestaties - Bereikt meestal haar doelstellingen en overtreft regelmatig de verwachtingen Bron: prestatiemanagement Hilde heeft potentieel om een team te leiden , maar zou zich ook verder kunnen specialiseren als financieel adviseur Bron: ontwikkelrapport; perspectiefgesprek Sterktes Uitdagingen Sterk in analyse en het oplossen van technische problemen. Sterk in onderhouden relaties met interne klanten en collega’s. Moet leren om taken te delegeren , verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen, Moet leren om de technische details meer los te laten Ontwikkelingsnoden Algemene opmerkingen Grotere zelfstandigheid verwacht in het nemen van beslissingen. Leren delegeren Uitsluitend ervaring in financiële context

Individuele aspiraties Perspectiefgesprek Willen = hoe onderbouwd is dit ? Motivatoren – Motivational Drivers “Energie” – waar gaat deze persoon zijn/haar energie uit halen ? Kunnen Moeten = realistisch zicht op de functie ? Mogen = wat heeft iemand al gedaan ? = Hoe bepaal je “individuele aspiraties” / “ambitie” Uit het perspectiefgesprek: komt uit WILLEN, MOETEN en MOGEN. WILLEN: Hoe logisch is dit verhaal, hoe overtuigend is dit verhaal. Let op met “geld” als motivator. Is vaak slechte motivator (zeker als het de enige motivator is) “Status” en “macht” zijn moeilijke motivatoren om over te oordelen … (maar komen ook zelden boven in een gesprek). MOETEN: Als iemand geen realistisch beeld heeft op de functie, dan kan de motivatie ook niet erg goed zijn. Iemand is dan eigenlijk gemotiveerd voor een “andere” functie = de functie zoals hij/zij hem percipieerd. Belangrijk ! MOGEN: Stel iemand zegt gemotiveerd zijn, heeft die persoon dat dan ook al laten zien in daden: interesses al eerder kenbaar gemaakt, ontwikkelingsinitiatieven in die richting, op verkenning gegaan, … Uit het Development Center: ga kijken naar Motivational Drivers. Ligt dit in lijn met het perspectiefgesprek en de indruk van de LG / mensen in de Talentbespreking Zal iemand voldoende “voldoening” / “energie” uit een functie als afdelingshoofd halen ? Wat gaat voor die energie zorgen ?

Loopbaanfiche Huidige situatie Toekomstperspectief Professionele ervaring Individuele aspiraties Begonnen op subsidiedienst in 2009 Financieel adviseur subsidies vanaf 20011 Stuurt cel (3p) aan sinds 2012 Hilde wil doorgroeien naar MK Bron: perspectiefgesprek Huidige prestatieniveau Potentieel Goede prestaties - Bereikt meestal haar doelstellingen en overtreft regelmatig de verwachtingen Bron: prestatiemanagement Hilde heeft potentieel om een team te leiden , maar zou zich ook verder kunnen specialiseren als financieel adviseur Bron: ontwikkelrapport; perspectiefgesprek Sterktes Uitdagingen Sterk in analyse en het oplossen van technische problemen. Sterk in onderhouden relaties met interne klanten en collega’s. Moet leren om taken te delegeren , verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen, Moet leren om de technische details meer los te laten Ontwikkelingsnoden Algemene opmerkingen Grotere zelfstandigheid verwacht in het nemen van beslissingen. Leren delegeren Uitsluitend ervaring in financiële context

Potentieel Willen Kunnen: 4 rollen – generieke functiebeschrijving mk. Vandaag al gedemonstreerd ? Ontwikkeling: potentieel – snelheid Leervermogen IQ/EQ Flexibiliteit / omgaan met verandering / aanpassingsvermogen Vraagt naar info / leergierig / nieuwsgierig Houdt van uitdagingen / nieuwe zaken Leert uit mislukkingen / neemt verantwoordelijkheid … Moeten Mogen Hoe ziet zijn/haar ontwikkelingshistorie er uit ? Hoe beoordeel je potentieel: Uit DC: competentie mapping op 4 rollen: leider, manager, coach, ondernemer Neem er de generieke functiebeschrijving middenkader bij en scoor de kandidaat op de verschillende dimensies: Wat doet hij/zij vandaag al ? Waar zit hij/zij er dicht bij ? Waar is er nog een hele weg af te leggen ? Als hij/zij nog niet/onvoldoende over bepaalde competenties beschikt: kijk dan naar “ontwikkelingspotentieel” aan de hand van bovenstaande criteria MOGEN: Hoe snel heeft hij/zij in het verleden nieuwe competenties verworven. Is een goede voorspeller van toekomstig leervermogen.

“Ont-spoorders” “Harde” voorbeelden Oneerlijk / verdraait de waarheid Respecteert vertrouwelijkheid niet Doet aan favoritisme Gebruikt angst/dreiging/intimidatie om te leiden Ontoegankelijk Denkt altijd eerst aan zichzelf (ipv. aan de organisatie) Onverdraagzaam … Blokkerende persoonlijke eigenschappen Let op “ont-spoorders”. Zijn er bepaalde factoren die er voor gaan/kunnen zorgen dat deze persoon mislukt. “Harde” voorbeelden: zijn factoren die je heel moeilijk (onmogelijk) kan bijsturen / ombuigen / verbeteren Eén ontspoorder is genoeg om te mislukken: heb hier aandacht voor ! (Zelfs als het technisch KUNNEN 100% in orde is) Wat ben je bereid te tolereren ? Zijn vaak moeilijke discussies ! Onderstreept nog eens het belang van de talentbespreking.

“Ont-spoorders” “Zachtere” voorbeelden Kan de (werk)druk niet aan Sub-assertief Te weinig interpersoonlijke vaardigheden Micromanagement Te afhankelijk Werkt nooit af … Let op “ont-spoorders”. Zijn er bepaalde factoren die er voor gaan/kunnen zorgen dat deze persoon mislukt. “Zachte” voorbeelden: zijn factoren die je wel kan bijsturen / ombuigen / verbeteren (alhoewel ze vaak intense coaching vragen) ! Eén ontspoorder is genoeg om te mislukken: heb hier aandacht voor ! (Zelfs als het technisch KUNNEN 100% in orde is) Wat ben je bereid te tolereren ? Zijn vaak moeilijke discussies ! Onderstreept nog eens het belang van de talentbespreking.

Loopbaanfiche Huidige situatie Toekomstperspectief Professionele ervaring Individuele aspiraties Begonnen op subsidiedienst in 2009 Financieel adviseur subsidies vanaf 20011 Stuurt cel (3p) aan sinds 2012 Hilde wil doorgroeien naar MK Bron: perspectiefgesprek Huidige prestatieniveau Potentieel Goede prestaties - Bereikt meestal haar doelstellingen en overtreft regelmatig de verwachtingen Bron: prestatiemanagement Hilde heeft potentieel om een team te leiden , maar zou zich ook verder kunnen specialiseren als financieel adviseur Bron: ontwikkelrapport; perspectiefgesprek Sterktes Uitdagingen Sterk in analyse en het oplossen van technische problemen. Sterk in onderhouden relaties met interne klanten en collega’s. Moet leren om taken te delegeren , verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen, Moet leren om de technische details meer los te laten Ontwikkelingsnoden Algemene opmerkingen Grotere zelfstandigheid verwacht in het nemen van beslissingen. Leren delegeren Uitsluitend ervaring in financiële context Volgen automatisch uit aspiraties en potentieel Wat WIL hij/zij Wat KAN hij/zij al Wat nog niet = uitdagingen = ontwikkelingsdoelstellingen

Ontwikkeling De geselecteerde kandidaten krijgen een doorgroeiopdracht: hier zie je elementen waarmee je zo’n traject kan opbouwen. De niet geselecteerde kandidaten krijgen een ontwikkelingsplan: hier zie je elementen waarmee je zo’n traject kan opbouwen Er is meer dan “training” !!

Ontwikkeling Bij veel mensen zijn hun ontwikkelingspunten “verbonden” aan hun talenten. Bvb. De persoon die goed is in analyse, maar niet tot beslissingen komt De persoon die goed is in bemiddeling, maar niet tot resultaten komt De persoon die heel klantgericht is, maar steeds te veel werk aanneemt De persoon met veel ideeën die veel initiatieven neemt, maar niet afwerkt … Via de kernkwaliteiten kun je deze verbanden aan de deelnemers “duiden”. Dit maakt het voor veel mensen makkelijker om te begrijpen wat hun ontwikkelingspunten zijn en hoe ze vaak de “keerzijde” zijn van hun sterkten. Het verhoogt vaak het zelfvertrouwen om er aan te werken.

Loopbaanfiche Huidige situatie Toekomstperspectief Professionele ervaring Individuele aspiraties Begonnen op subsidiedienst in 2009 Financieel adviseur subsidies vanaf 20011 Stuurt cel (3p) aan sinds 2012 Hilde wil doorgroeien naar MK Bron: perspectiefgesprek Huidige prestatieniveau Potentieel Goede prestaties - Bereikt meestal haar doelstellingen en overtreft regelmatig de verwachtingen Bron: prestatiemanagement Hilde heeft potentieel om een team te leiden , maar zou zich ook verder kunnen specialiseren als financieel adviseur Bron: ontwikkelrapport; perspectiefgesprek Sterktes Uitdagingen Sterk in analyse en het oplossen van technische problemen. Sterk in onderhouden relaties met interne klanten en collega’s. Moet leren om taken te delegeren , verantwoordelijkheid bij medewerker te leggen, Moet leren om de technische details meer los te laten Ontwikkelingsnoden Algemene opmerkingen Grotere zelfstandigheid verwacht in het nemen van beslissingen. Leren delegeren Uitsluitend ervaring in financiële context

Wat is de sleutelvraag mbt. het doorgoeien van de kandidaat ? Algemene opmerkingen Wat is de sleutelvraag mbt. het doorgoeien van de kandidaat ? Dit is de ideale vraag om te stellen op het einde van een bespreking van één kandidaat. Het brengt de discussie tot de essentie: Er is geen vraag: we zijn allemaal unaniem overtuigd dat hij/zij het zal maken als afdelingshoofd. De belangrijkste vraag is ontwikkelbaar en we hebben er vertrouwen in dat deze ontwikkeling haalbaar is. Hier kan je ook een vraag naar timing hebben: we geloven er wel in, maar is het realistisch in 18 maanden ? De belangrijkste vraag is een “ont-spoorder”: hier goed nadenken wat we er mee doen !!

6 fasen Kandidaatstelling Development center 1 Talentbespreking op DC 2 Development center 1 3 Talentbespreking op DC 4 Talentbespreking op MC 5 Development center 2 6 Intensieve ontwikkeling Na de talentbespreking dient er feedback gegeven te worden aan de deelnemende kandidaat. De volgende slide behandeld de verschillende situaties.

Feedback aan de medewerker Geselecteerd of niet ? Ja: Sterke punten – ontwikkelpunten – kernkwaliteiten - doorgroeiopdracht Nee, nog niet: Sterke punten – ontwikkelpunten – kernkwaliteiten – hoe gaan wij hier aan werken Nee, niet (zeldzaam – bvb. ontspoorders): Sterke punten – ontwikkelpunten – kernkwaliteiten … hoe gaan wij hier aan werken … eventueel andere ambities, uitdagingen, … ! Het aanlooptraject is geen finaal assessment ! Focus op kennis, gedrag, competenties, … nooit op persoonlijkheid ! Vb. “Je laat anderen niet uitspreken” ipv. “Je bent dominant” Feedback: 3 mogelijk situaties: Ja: Wat zien we als sterke punten, wat zijn ontwikkelpunten (eventueel de link tussen beiden via de kernkwaliteiten) – wat is de doorgroeiopdracht Nee, nog niet: Wat zien we als sterke punten, wat zijn ontwikkelpunten (eventueel de link tussen beiden via de kernkwaliteiten) – maar motiveer de kandidaat om er aan te werken door samen een ontwikkelingsplan op te stellen Nee, niet: belangrijk om dit ook te durven zeggen (vaak ontbreekt het leidinggevenden aan de “moed” om dit te doen). Mensen moeten weten waar ze staan. Het is de mening van de mensen in de talentbespreking = geen formeel oordeel of finaal assessment. Indien de persoon akkoord gaat: perspectiefgesprek over hoe de ambities bijstellen Indien de persoon niet akkoord gaat: hoe kunnen we hier toch aan werken en wat willen we dan zien Als je er echt niet in gelooft: de persoon mag altijd meedoen aan officiële procedures Feedback gaat altijd over gedrag, nooit (zelden) over persoonlijkheid ! Feedback op persoonlijkheid nemen mensen terecht “persoonlijk” en zal heel vaak defensieve reacties uitlokken. Als je toch feedback op persoonlijkheid wil geven, “vertaal” dan wat de consequenties zijn op het werk in concreet gedrag. En bereid je voor op “diepgaande” (therapeutische …) discussies.

Planning communicatie 20/5/2014: Afsluiten development center 1 Week 2/6/2014: Kandidaat ontvangt rapport Leidinggevende ontvangt rapport met scores, en portfolio's Vanaf 6/6: aanspreekpunt verzamelt info voor talentbespreking Rapport, portfolio’s en loopbaanfiche per kandidaat 15/9/2014: resultaat talentbespreking managementcomité wordt bezorgd aan vorming@vlaanderen.be Ondersteuning: handleiding + profiel middenkader

Vragen? vorming@vlaanderen.be 02 553 51 99 patricia.vandenbossche@bz.vlaanderen.be 0499 16 39 46 joke.renneboog@bz.vlaanderen.be 0478 75 76 38