Opleiding MARIJ Module 1 Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" 1. Sturen op samenhang 2. Overview MARIJ Opleiding MARIJ Module 1 3. MARIJ voor architecten 5. Architectuur processen en producten 6. Architectuur bemensing en competenties “Sturen op samenhang” implementatie 4. MARIJ 7. Stuurinstrumenten vergeleken Den Haag, juni 2009

Leerdoelen / doelgroepen Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Leerdoelen / doelgroepen 3 niveau’s van “leerdoelen”: bewustzijn (“awareness”), kunnen adopteren en uitdragen visie “sturen op samenhang” (bestuurders op hoogste niveau’s: RvB leden[CIO’s], directieleden, SG’s, PSG’s) kennis (er “verstand van hebben”) om de doeners van te kunnen aansturen, deelnemen aan architectuur-stuurprocessen c.q. de architectuurfunctie kunnen beoordelen (CIO’s, lijn- en stafmanagers, beleidsmedewerkers, strategen, auditors, management- en business consultants) kunnen toepassen architectuur o.b.v. grondige kennis (enterprise architecten, domein- en informatie architecten, programma- en projectmanagers, studenten) Modulair opgebouwde cursus met building blocks, min of meer overeenkomend met de 3 leerdoel niveau’s. Doorlooptijden van modules c.q. bouwblokken variëren van: (+/-) ½, 1, 2, 4, 8 uur Toelichting Deze dia geeft aan welke leerniveaus worden gehanteerd binnen de opleiding MARIJ. Deze dia is bij alle modules gelijk. De in de sheet genoemde doorlooptijden van de bouwblokken is hier algemeen verwoord en geldend voor alle modules c.q bouwblokken. De volgende sheet geeft voor deze specifieke module aan wat per leerniveau de eindtermen per leerdoel zijn. In sheet 4 worden de verschillende onderdelen van de module behandeld, en wordt aangegeven welk leerdoel per onderdeel wordt nagestreefd, alsook de doorlooptijden van deze module c.q. bouwblokken. Module 1, dia 2

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Eindtermen module 1 Niveau: kennis genomen van …. ”sturen op samenhang” en de belangrijkste vertrekpunten kunnen lezen van …. een aantal in de markt bekende definities en modellen begrijpen van … de relatie tussen besturingsprocessen en EA-processen kunnen benoemen van ... de elementen van samenhang en de relaties daartussen kunnen beïnvloeden … van de samenhang in een organisatie door hierop te sturen kunnen interpreteren… van de relatie NORA, MARIJ en Enterprise Architectuur kunnen uitleggen …van ”sturen op samenhang” en de belangrijkste vertrekpunten kunnen beheersen … de functie “sturen op samenhang” kunnen toepassen van … de processen die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen begrijpen van … de producten die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen inrichten van …. de functie sturen op samenhang draagvlak verkrijgen voor …integrale benadering van programma’s en -projecten kunnen toepassen van …. de processen die inhoud geven aan sturen op samenhang kunnen opstellen van …. Enterprise Architectuur raamwerk kunnen maken van … elementen van samenhang, kernmodellen, e.d. praktisch kunnen werken met ….deelnemende partijen t.b.v. een integrale benadering inzicht in de competenties om … de functie “sturen op samenhang” uit te oefenen 1 2 Toelichting 1,2 en 3 geven de niveaus van leerdoelen aan gerelateerd aan de doelgroep. Als de betreffende doelgroep niet van toepassing is voor de module is niets ingevuld. In sommige gevallen is dezelfde eindterm op dezelfde manier van toepassing voor verschillende doelgroepen. Als een eindterm niet van toepassing is, is deze niet ingevuld. 3 Module 1, dia 3

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Onderdelen module 1 Visie op “sturen op samenhang” (leerdoel niveau 1,2; 1,5 uur) Architectuurniveaus, positionering MARIJ (leerdoel niveau 1,2; 1 uur ) Praktijkvoorbeeld “sturen op samenhang” (leerdoel niveau 1,2,3; 2 uur ) Triggers voor “sturen op samenhang” (leerdoelniveau 1,2; 0,5 uur) Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen (leerdoel niveau 2,3; 1 uur) Workshop positiebepaling Enterprise Architectuur (leerdoelniveau 2,3; 4 uur) Wat ga ik vanmiddag hier mee doen? (leerdoelniveau 1,2,3; 0,5 uur) Module 1, dia 4

Bronnen / hulpmiddelen Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Bronnen / hulpmiddelen Bronnen: MARIJ 1.0 NORA 2.0 ANSI/IEEE 1471 The Open Group;Togaf Sogeti; DYA Ordina; GEA Rijssenbrij http://omgevingsvergunning.vrom.nl Hulpmiddelen: Tekstboek: Sturen op samenhang op basis van GEA 1) Tool: architectuur positiebepaler 1) Iedere andere invalshoek qua methode is mogelijk Module 1, dia 5

Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.) Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Module benaderd vanuit Enterprise Architecture (E.A.) Visie Missie Doelstellingen Strategie Doelen Producten- en diensten portfolio Domein architect (Bedrijsarchitect) (Proces architect) Informatie architect (Gegevens architect) (Applicatie architect) Proces- architectuur Diensten Producten Informatie- architectuur Processen Informatie Kernwaarden manifest Cultuur Functie- gebouw Organieke structuur Enterprise architect ICT- architect (Tech.infra architect) Bronnen: Tekstboek blz 16. MARIJ, blz. 7 Toelichting: Deze figuur wordt hier gebruikt om voor deze module te duiden vanuit welke invalshoek naar architectuur gekeken wordt. Dit vanwege de definities van architecten binnen de Rijksdienst die niet altijd synchroon lopen met het bedrijfsleven. Het plaatjes schetst het volgende: Enterprise Architecture (E.A.) brengt samenhang in de visies van de perspectieven (Processen, Cultuur, Kennis, etc.) in lijn met de bovenliggende visie, doelen en strategieën. Achter ieder perspectief bevind zich een complete wereld met nadere verdieping. E.A. beweegt zich op het niveau van de perspectieven en daaraan gekoppelde “main principles, richtinggevende uitspraken, kernmodellen, e.d.”, en stemt die zowel onderling als in lijn met de bovenliggende visie, missie, etc. op elkaar af. Het gebied binnen de cirkel. Dit is het toepassingsgebied van de Enterprise Architectuurfunctie met daarbinnen de verschillende soorten enterprise architecten met hun specifieke Enterprise Architectuurrollen. Van hieruit wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus. Dus de diepere niveaus worden niet binnen de E.A. functie uitgewerkt. Het perspectief Processen met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de domeinarchitecten, ook wel bedrijfsarchitecten c.q. procesarchitecten genoemd. Domeinarchitecten, etc. leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveas Het perspectief Informatie met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de informatie architect, met specialisaties als gegevensarchitect en applicatiearchitect. Informatie architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. Het perspectief Technische Infra(structuur) met de daarachter liggende diepere niveaus is het werkgebied van de ICT-architect, ook wel Tech. Infra architect genoemd. ICT-architecten leggen relaties met andere perspectieven en hun achterliggende niveaus. In de praktijk wordt verder gesproken van programma- c.q. projectarchitecten, beveiligingsarchitecten etc. Hierbij zien we het werkgebied van de programma-architect als een specialisatie van de enterprise architect, het werkgebied van de projectarchitect en de beveiligingsarchitect als specialisaties van een domeinarchitect. In deze module wordt de leerstof behandeld vanuit het niveau van de Enterprise Architectuurfunctie. Techn. Infra Kennis Etc… Kennis- taxonomie Infrastructuur- architectuur Klant Doelgroepen Module 1, dia 6

Basismodel module 1 “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Basismodel module 1 “sturen op samenhang” Visie Processen Producten Mensen Navigatie: Deze pagina is een soort menu-pagina voor onderdelen genoemd in dia 4. Kies achtereenvolgens: (Nb. gebruik weergave notitiepagina om opsomming te lezen). Middelen 1. Visie op “sturen op samenhang” Midden. Je komt bij de dia’s 8 t/m 38. Leerdoel niveau 1,2; 1,5 uur. Processen/Producten en Mensen/Middelen krijg je direct mee bij Visie. Kun je eventueel ook rechtstreeks aanklikken. Zie Tekstboek blz 11 voor toelichting figuur. 2. Praktijkvoorbeeld “sturen op samenhang Rechtsboven. Je komt bij dia’s 39 t/m 58. Leerdoel niveau 1,2,3; 2 uur 3. Triggers voor “sturen op samenhang” Rechtsmidden het haakje. Je komt bij dia’s 59 t/m 62. Leerdoelniveau 1,2; 0,5 uur 4. Architectuurniveaus, positionering MARIJ Je komt bij dia’s 63 t/m 76, met o.a. een opdracht. Leerdoel niveau 1,2; 1 uur 5. Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen Linksonder. Dia’s 77 t/m 94, met o.a. een opdracht. Leerdoel niveau 2,3; 1 uur. 6. “Workshop positiebepaling architectuur”. Linksboven. Je krijgt dan dia’s 95 t/m 104. Leerdoelniveau 2,3; 4 uur 7.Wat ga ik vanmiddag hier mee doen? Het vraagteken. Dia 105. Leerdoelniveau 1,2,3; 0,5 uur Module 1, dia 7

(1) Visie op “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Visie op “sturen op samenhang” Definities architectuur? Sturen op samenhang? Samenhang geëxpliciteerd? Sturen op samenhang gepositioneerd? Sturen op samenhang qua processen en –producten? Sturen op samenhang qua functie? Visie Producten Processen Mensen Middelen Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “visie” in basismodel. Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Module 1, dia 8

(1) Wat is architectuur? Definities: Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Wat is architectuur? Definities: MARIJ: Architectuur is het in samenhang en in context ontwerpen van een organisatie in al haar aspecten. (MARIJ 1.0, 2009) H. Hertzberger Een ruimte die bestaat uit onderlinge verbindingen die naadloos in elkaar overlopen en daardoor weer een samenhangend geheel vormen” en "gebruikers moeten zich op alle plaatsen in het gebouw thuis voelen" en "architectuur is ook het vertalen van maatschappelijke ontwikkelingen". Sogeti: Een consistent geheel van principes en modellen dat richting geeft aan ontwerp en realisatie van de processen, organisatorische inrichting, informatievoorziening en technische infrastructuur van een organisatie. (DYA, Wagter et al., 2001) ANSI/IEEE 1471-2000 The fundamental organization of a system embodied in its components, their relationships to each other, and to the environment, and the principles guiding its design and evolution The Open Group: A formal description of a system, or a detailed plan of the system at component level, to guide its implementation (source: ISO/IEC 42010:2007). The structure of components, their inter-relationships, and the principles and guidelines governing their design and evolution over time. Navigatie: Start van “definities architectuur” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je pijl tegenkomt. Toelichting Er bestaan diverse definities van architectuur. In veel van de definities kom je kenmerken tegen zoals hieronder genoemd bij Bron Ordina. De definitie van Herzberger heeft betrekking op de bouw. In de bouw is architectuur een vast begrip, denk bijvoorbeeld aan een kathedraal: de architectuur kun je eenmalig vaststellen en dan bouwen. De samenhang in organisaties is vloeibaar, continue aan verandering onderhevig. Hiervoor is permanente sturing nodig, en een architectuur die meebeweegt. Deze beweging zie je onder andere in de definitie van Sogeti. Bron Ordina Architectuur heeft 5 kenmerken: Architectuur geeft de structuur aan het geheel Architectuur is een instrument om te sturen op de kwaliteit van het geheel Architectuur geeft uitdrukking aan een visie Architectuur is het resultaat van onderhandeling Architectuur fungeert als scharnier tussen denken en doen Bron: MARIJ 1.0 (pag. 8), zie ook volgende dia MARIJ is in de eerste plaats een set afspraken over de (inrichting van de) organisatie van de Rijksdienst (uitdrukkelijk géén blauwdruk hiervoor): de inrichting van de organisatie moet ondersteuning bieden aan de doelstellingen die de organisatie zich stelt. MARIJ is echter ook een kader voor het bewerkstelligen van convergentie en consensus in denken en doen (procesondersteunend: samenwerking), en een middel om veranderingen te sturen en te ondersteunen (ontwikkelen, ontwerpen en bouwen onder architectuur: planning). MARIJ volgt de architectuurfilosofie van de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA). MARIJ is richtinggevend van aard en heeft de gehele organisatie van de Rijksdienst als scope; ze is dus niet beperkt tot de ICT-omgeving alleen. Verder houdt MARIJ rekening met de dynamiek binnen de Rijksdienst. Veranderingen vinden plaats in kleine stappen en zijn gebaseerd op een helder toekomstbeeld. MARIJ is dus beslist geen ’speeltje’ voor architecten, maar een gedeelde structuurvisie van (en op) de organisatie(s) vanuit een aantal samenhangende perspectieven. Module 1, dia 9

(1) Wat is architectuur? Definities: Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Wat is architectuur? Definities: Rijsenbrij: Enterprise-architectuur is een coherente, consistente verzameling principes, verbijzonderd naar uitgangspunten, regels, richtlijnen en standaarden, die beschrijft hoe de organisatie, de informatievoorziening, de applicaties en de infrastructuur hun vorm hebben gekregen en hoe zij zich voordoen in het gebruik. (Prof. dr. D. Rijsenbrij, 2004) Ordina: Wat is het? Enterprise Architectuur (EA) is een geheel van uitspraken, processen, producten, mensen en middelen, dat richting geeft aan de ontwikkeling van een organisatie met de focus op samenhang. Wat is het beoogde effect? Implementatie van EA vergroot permanent het besturend vermogen van een organisatie en daarmee haar kracht, snelheid en flexibiliteit, benodigd in bepaalde situaties. Hoe maakt het waar wat het beoogt? EA geeft deze richting door actieve deelname in de besturingsprocessen en biedt daartoe op permanente basis inzicht in de samenhang van de organisatieonderdelen en -aspecten en de relevante omgeving. (GEA, Wagter, 2009) Navigatie: Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Definities architectuur”. Bron: Sturen op samenhang op basis van GEA, blz 10 Toelichting Om goed invulling te geven aan architectuur is het zinvol niet alleen te definiëren wat je er onder verstaat maar ook welk effect je wilt bereiken en op welke manier je dat denkt te bereiken. Bron: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders (pag. 17). Architectuur is het in samenhang en in context ontwerpen van een organisatie in al haar aspecten. De uitkomst van het architectuurproces wordt eveneens architectuur genoemd. Het biedt organisaties een kader voor veranderen, neergeslagen in een samenhangende en consistente beschrijving van de gewenste situatie op hoofdlijnen. Deze beschrijving biedt harde en zachte grenzen. Deze grenzen beperken de ontwerpruimte bij uitwerkingen op lagere niveaus zodanig dat de veranderingen in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie als geheel. Architectuur geeft daarmee richting en biedt concrete handvatten voor het toetsen van veranderingen. Architectuur wordt dan ook vaak gezien als een belangrijk stuurinstrument. De functie van architectuur voor organisaties is vergelijkbaar met die van de planologie in de fysieke ruimte en die van architectuur (in de ‘alledaagse’ betekenis van het woord) in de bouwwereld. Het architectuurontwerp bestaat uit principes, modellen (visualisaties), standaarden en begrippen. De organisatiedoelen bepalen welke richtinggevende principes en inrichtingsprincipes deel uitmaken van de architectuur voor een specifieke organisatie. Naast principes bevat de architectuur ook modellen (bijvoorbeeld organisatie-, proces-, applicatie- en gegevensmodellen), multilaterale afspraken over samenwerking en gegevensuitwisseling met andere organisaties, implementatieafspraken en standaarden (bijvoorbeeld webrichtlijnen). Een gemeenschappelijk begrippenkader maakt daarvan deel uit. Aspecten waarop architectuur zich richt zijn producten, diensten, processen, organisatie, informatiehuishouding en ICT. Ook de gemeenschappelijke basisvoorzieningen (‘kerninfrastructuur’ of ‘generieke bouwstenen’ genoemd) zijn onderdeel van de architectuur. Denk voor overheidsorganisaties bijvoorbeeld aan het Burgerservicenummer (BSN), de authenticatievoorziening DigiD, de persoonlijke internetpagina en de basisregistraties. Deze overheidsbrede bouwstenen worden binnen de Rijksdienst aangevuld met Rijksbrede bouwstenen als Rijksweb en Rijkspas. Voor bestuurders en managers is het van belang om te weten dat architectuur een van de stuurmiddelen is die toegepast moet worden bij het sturen en beheersen van veranderingen en ontwikkelingen binnen de Rijksdienst. Bedrijfsarchitectuur, Informatiearchitectuur en Technische architectuur uit het door de MARIJ en NORA gehanteerde 9-vlaksmodel gaan niet uitsluitend over bedrijfsarchitectuur. Wij beperken ons in deze module tot het niveau van bedrijfsarchitectuur c.q. enterprise architecture. In andere modules wordt ook bij de diepere niveaus Informatie- en Technische architectuur stilgestaan. Module 1, dia 10

(1) Sturen op samenhang: vertrekpunten en onderdelen? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang: vertrekpunten en onderdelen? Vertrekpunten? Succes start met goede beslissingen van bestuurders Paradigmaverschuiving Niveaus Samenhang tussen en in zin- en vormgeving? Wat lost sturen op samenhang op? Onderdelen? Navigatie: Start van “sturen op samenhang” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. De vertrekpunten op deze sheet zijn niet de 4 vertrekpunten van MARIJ. Module 1, dia 11

Vertrekpunten: Succes start met goede beslissingen van bestuurders! Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Vertrekpunten: Succes start met goede beslissingen van bestuurders! Randvoorwaarden voor goede beslissingen: Belangen van alle stakeholders in beeld Samenhang in deze belangen Zicht op impact van bedrijfsvraagstukken Oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen integraal ontwikkeld Wat bieden wij? Enterprise Architectuur biedt een instrument dat bestuurders helpt beslissingen in juiste samenhang te nemen Hoe? Aanbrengen van focus op samenhang in de processen die oplossingen creëren voor belangrijke bedrijfsvraagstukken ! Toelichting: Enterprise Architectuur betreft het sturen op samenhang met de totale organisatie als scope. Het is daarbij zaak de belangen van alle stakeholder in beeld te hebben. Met andere woorden je moet weten wie de stakeholders zijn, en hun belangen kennen. Het is belangrijk dat alle stakeholders bereidt zijn om naar de samenhang in belangen te kijken en niet alleen naar het eigen belang. Het gaat er met name om dat er een goede samenhang in de belangen wordt gevonden en wordt vertaald naar de organisatie-inrichting. Dit is met name randvoorwaardelijk voor excellent presteren. Vooropgesteld dat op basis van excellente besturing men een goede samenhang in deze bereikt heeft. Waardoor wordt deze samenhang met name beïnvloed? Dit zijn majeure bedrijfsvraagstukken en met name de oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen die men daarvoor formuleert. De beantwoording van deze vraagstukken vergt dus een integrale benadering wil men de samenhang van de organisatie op peil houden c.q. verbeteren. Enterprise Architectuur biedt een instrument dat bestuurders ondersteunt om beslissingen in juiste samenhang te nemen door middel van het aanbrengen van focus op samenhang in de processen die oplossingen creëren voor belangrijke bedrijfsvraagstukken. Module 1, dia 12

(1) Vertrekpunten: Paradigmaverschuiving Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Vertrekpunten: Paradigmaverschuiving Het ‘gat’ tussen business en Het ‘gat’ tussen business en “ “ het Bestuur” het Bestuur” ICT bestaat bij de gratie van ICT bestaat bij de gratie van een “afgezonderd” ICT een “afgezonderd” ICT Hallooo Hallooo …. …. BUSINESS!? BUSINESS!? Waar ben je….? Waar ben je….? DG BV SG/pSG DG FEZ ICT ICT DG Pers. COO COO CFO CEO CEO HRM Belangrijk? Belangrijk? Bronnen: Tekstboek blz 5 en 6 Toelichting: Het huidige ICT-paradigma luidt: “Wij” versus “de business” (verzamelnaam voor de rest). In veel organisaties verkeert ICT om allerlei redenen in een geïsoleerde positie. Dit beeld wordt vooral door ICT’ers fors versterkt door de verzamelnaam “business” te hanteren. Hierdoor voelt niemand zich aangesproken. Om de business-ICT kloof te overbruggen moet uitgegaan worden van een nieuw paradigma vanuit een veel holistischer benadering. Het moet zich richten op het met elkaar afstemmen van alle aspecten die een substantiële bijdrage leveren aan het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen. ICT is daarbij één aspect. Voorbeelden van benamingen uit het bedrijfsleven van boardleden: CEO: Chief Executive Officer COO: Chief Operations Officer CFO: Chief Financial Officer HR: Human Resource Manager Voorbeelden van benamingen bij de overheid: ICBR: Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst ICCIO: Interdepartementale Commissie CIO’s VORA: Voorlichtingsraad IOFEZ: Interdepartementaal Overleg Financieel Economische Zaken IADOD: Interdepartementaal Overleg Departementale Accountantdiensten ICOP: Interdepartementale Commissie Overheid Personeel X X - - architectuur architectuur Huidig paradigma (ICT-ers) ‘in beeld’ Module 1, dia 13

(1) Vertrekpunten: Niveaus “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Vertrekpunten: Niveaus “sturen op samenhang” Bronnen: MARIJ blz 9 en 11 Tekstboek blz 6 Toelichting: Bij veel organisaties schort het aan een integrale benadering bij het oplossen van strategische bedrijfsvraagstukken. Verandertrajecten ontsporen vanwege een te eenzijdige benadering waarbij belangen van diverse stakeholders worden onderschat c.q. vergeten. Met de huidige architectuurinspanningen wordt de huidige eenzijdigheid blijkbaar niet doorbroken en wordt meestal niet geacteerd op strategisch niveau. Het is daarom belangrijk om Enterprise Architectuur toepasbaar te maken als (strategisch) stuurinstrument op bestuurlijk niveau. Het nieuwe stuurinstrument dient zowel de eenzijdigheid (zie vorige dia) als het niveau van acteren te doorbreken. MARIJ beoogt een stuurinstrument te zijn voor de vernieuwing van de Rijksdienst. Met een instrument als NORA voor de overheid en MARIJ voor de Rijksdienst wordt het besturen van de inhoudelijke aspecten van de e-overheid beter mogelijk. In handen van beleidsmakers en architecten ondersteunen NORA en MARIJ de noodzakelijke afstemming tussen de vele actoren. Module 1, dia 14

Vertrekpunten: Samenhang tussen en in zin- en vormgeving Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Vertrekpunten: Samenhang tussen en in zin- en vormgeving Bronnen: MARIJ blz 16 en 25 Tekstboek blz 31 en 32 Toelichting: Visie, missie, doelstellingen en strategie geven samen inhoud aan de zingeving van de organisatie. In de praktijk worden deze termen op verschillende manieren gebruikt. De betekenis zoals die gebruikt wordt binnen het tekstboek: Visie: Geeft het bestaansrecht van een organisatie weer. Missie: Uit de visie af te leiden mission statement waarin o.a. wordt aangegeven met welk type producten en diensten de organisatie haar bestaan invult. Doelen: Doelen op dit niveau geven collectieve ambities weer, in de literatuur ook wel goals genoemd. Strategie: De weg waarlangs de organisatie haar doelen wil bereiken. Visie/missie/doelen/strategie zijn randvoorwaardelijk om de stuurelementen van de organisatie inhoud te geven, het zijn de essentiële bronnen voor de vormgeving van de organisatie. Bij de vormgeving is het perspectief waarop gestuurd wordt een belangrijk stuurelement. Perspectief: een invalshoek van waaruit men een organisatie wenst te beschouwen én waarop men wenst te sturen MARIJ is gebaseerd op gezaghebbende inzichten, uitspraken en besluiten van het politieke en ambtelijke bestuur. De kern van het gedachtegoed in de beleidsdocumenten die zijn bestudeerd wordt gevormd door de wens van het kabinet om een kleinere en betere overheid te realiseren. Hiervoor bestaat een aantal belangrijke voorwaarden. Enerzijds moeten er politieke keuzes worden gemaakt (minder regels, eenvoudiger uitvoeringsprocessen, minder toezicht, meer vertrouwen, werken in programma’s, minder bestuurders), anderzijds bestaat de noodzaak tot investeringen, zowel in innovatie als in een goed sociaal flankerend beleid. Uit de beleidsdocumentatie zijn de doelen. De doelstellingen en uitspraken zijn ‘vertaald’ in een aantal fundamentele principes voor de inrichting van de Rijksdienst. MARIJ vertaald daarmee de zingeving in vormgeving. Module 1, dia 15

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Vertrekpunten: Wat lost sturen op samenhang op? Integrale oplossingen voor majeure bedrijfsvraagstukken! • • wetswijziging wetswijziging • • klant klant in in keten keten • • crises • • aangiften aangiften via web via web • • concurrentieverhoudingen • • sneller sneller op de op de markt markt impact op impact op impact op impact op • • vergrijzing vergrijzing • • organisatie organisatie omgeving omgeving concurrentievoordeel • • SOX, BASEL II, IFRS SOX, BASEL II, IFRS door door kostenverlaging kostenverlaging strategisch strategisch • • MVO management management • • ……. ……. • • ……. ……. sturing sturing impact impact staande staande - - verander verander - - • • inefficiëntie organisatie organisatie organisatie organisatie • • budgetoverschrijdingen budgetoverschrijdingen • • Bronnen: Tekstboek blz 7 en 8 Toelichting: Organisaties krijgen over het algemeen te maken met allerlei bedrijfsvraagstukken die vanuit vier invalshoeken komen: De omgeving met impact op de organisatie (linksboven) De behoefte tot externe beïnvloeding met impact op de omgeving (rechtsboven) De staande organisatie (linksonder) De veranderorganisatie (rechtsonder) Voorbeelden van bedrijfsvraagstukken zijn: Hoe bezweren we een crises bijvoorbeeld de Mexicaanse griep, de economische crisis, een terroristische aanslag, een acuut veiligheidsvraagstuk, cyberterrorisme? Hoe kunnen we de klantbinding vergroten? Hoe kunnen we de klachtenstroom drastisch verlagen? Hoe voorkomen we een dreigende budgetoverschrijding? Ieder van deze vraagstukken is een trigger voor één of meerdere besturingsprocessen. Door aan te sluiten bij deze besturingsprocessen met specifieke EA-producten kan een hogere mate van samenhang in de oplossingen van de betreffende bedrijfsvraagstukken bereikt worden. klachten klachten • • normen/standaarden normen/standaarden • • organisatievormgeving organisatievormgeving businessunit businessunit programma programma • • make or buy make or buy management management management management • • ……. ……. • • ….. ….. operations operations project project management management management management Module 1, dia 16

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Vertrekpunten: Wat lost sturen op samenhang op? Draagt bij aan oplossen besturingsvraagstukken! Bron: Tekstboek, blz 7 en 8 Voorbeelden van besturingsvraagstukken zijn: Wat is het gewenste ambitieniveau voor de oplossing van het vraagstuk? Is er in de staande organisatie voldoende verandervermogen aanwezig of pakken we het vraagstuk projectmatig op? Wat is de urgentie ten aanzien van het vraagstuk: moeten we het nu aanpakken of kunnen we wachten? EA levert een bijdrage die leidt tot een hogere mate van samenhang in de oplossing van de achterliggende bedrijfsvraagstukken, door middel van actieve deelname in deze besturingsprocessen, met behulp van hiertoe door EA specifiek ontwikkelde en toegesneden producten. Door middel van EA krijgen organisaties de beschikking over een stuurmiddel dat: samenhang realiseert, inconsistentie opheft, suboptimalisatie voorkomt, een brug slaat tussen de strategische, tactische- en operationele niveaus en een voor iedereen begrijpelijke bedrijfstaal hanteert. Bron: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders, blz. 20, 21 Architectuur draagt bij aan: eenheid en transparantie: Met principes, generieke bouwstenen en open standaarden worden eenduidigheid en bereikbaarheid bevorderd, en samenwerking ondersteund. doeltreffendheid: Met principes wordt een betere aansluiting van de ICT-systemen op de bedrijfsprocessen en -doelen bewerkstelligd. Met andere woorden: het nut van de ICT-uitgaven wordt groter. doelmatigheid en onderhoudbaarheid: Met modellen van (generieke) bouwstenen en met keuzes voor (open) standaarden wordt een betere aansluiting gerealiseerd tussen de ICT-producten die voortkomen uit verschillende ICT-projecten. Dit betekent: minder dubbel werk, doelmatiger beheer en goede mogelijkheden voor hergebruik. risicobeheersing en flexibiliteit: Met de bouwstenen is een kleinschaliger opzet van (ICT-)projecten mogelijk, zonder dat de samenhang hieronder lijdt. Bovendien leert de ervaring dat kleine projecten succesvoller zijn, beter inspelen op veranderingen en – bij eventuele mislukking – minder geld kosten. De modulaire opbouw en de samenhang voorkomen fragmentatie. Het bewezen gebruik beperkt risico's en verkort doorlooptijden. Stuurmiddel én communicatiemiddel Door architectuur als instrument in te zetten, kunnen organisaties samenhangende afspraken maken over samenwerking en informatie-uitwisseling. Toepassing van architectuur in veranderprocessen en nieuwe ontwikkelingen bevordert de coherentie; stroomlijning van begrippenkaders en standaardisatie helpen daarbij. Bovenstaande maakt duidelijk dat architectuur impliciet ook een communicatiemiddel is. Tussen opdrachtgevers en programmamanagers bijvoorbeeld, of tussen architecten van verschillende organisaties. Als alle betrokkenen een eenduidig referentiekader hebben, hoeft het wiel niet steeds opnieuw te worden uitgevonden. Module 1, dia 17

(1) Onderdelen: Kernmodel processen EA functie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Onderdelen: Kernmodel processen EA functie Governance organisatie Governance EA-functie Ontwikkelen samenhangend stelsel Sturen op samenhang Integrale oplossings- richtingen Transitie Navigatie: Vorige dia’s gingen over vertrekpunten, deze dia gaat in op onderdelen. Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Sturen op samenhang”. Bronnen: MARIJ blz 11 Zie dia 32 waarin de processen en producten van GEA zijn opgenomen. De processen zijn in dit model veralgemeniseerd. Toelichting: De Enterprise Architectuurfunctie bestaat uit een aantal onderdelen die met elkaar samenhangen: Governance organisatie: Voor het besturen van de staande organisatie en de veranderorganisatie worden binnen de organisatie verschillende regelkringen in gericht. Bij de positionering van de EA-processen haken wij aan bij één van de vier invalshoeken van Robert Simons te weten de invalshoek “Plan” (Plan-do-check and act) resulterend in “Diagnostic systems” (control, monitor, negative feed back). Governance Enterprise Architectuurfunctie: Nu ligt de focus op de Enterprise Architectuurfunctie zelf. Ook hier komen processen voor als planning, uitvoering, control en bijsturing. De producttypen worden gevormd door: inhoudelijke bouwsteen producten, interne sturing (governance) gerelateerde producten en externe sturing gerelateerde producten. Eenmalig wordt een samenhangend stelsel ontwikkeld dat nodig om is adviserende en kaderstellende processen uit te kunnen uitvoeren. Het stelsel is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Daarom is ook beheren stelsel opgenomen. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. Veranderingen in het stelsel worden onder andere geïnitieerd vanuit de andere processen. Bij aanpassing van het stelsel moet bekeken worden of andere lopende processen moeten worden bijgesteld. Het samenhangend stelsel wordt gebruikt om daadwerkelijk te sturen op samenhang. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Verschillende analyses leiden tot een integrale oplossingsrichting. Bij de transitie is het stelsel kaderstellend. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Beheren stelsel Module 1, dia 18

(1) Samenhang geëxpliciteerd? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Samenhang geëxpliciteerd? Elementen van samenhang Architectuurgebouw Voorbeeld samenhang Navigatie: Start van “samenhang geëxpliciteerd” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Module 1, dia 19

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Samenhang geëxpliciteerd: elementen van samenhang Visie Missie Doelen Strategie Diensten Producten Kernmodel Perspectief Processen Informatie Kernbegrip Cultuur Organieke structuur Richtinggevende uitspraak Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders, blz 17 en 20 Tekstboek blz 12 t/m 14 en 32 t/m 42. Toelichting: Volgens de MARIJ is architectuur het in samenhang en in context ontwerpen van een organisatie in al haar aspecten. Het architectuurontwerp bestaat uit principes, modellen (visualisaties), standaarden en begrippen. De organisatiedoelen bepalen welke richtinggevende principes en inrichtingsprincipes deel uitmaken van de architectuur voor een specifieke organisatie. MARIJ ziet architectuur als stuurmiddel én communicatiemiddel: Door architectuur als instrument in te zetten, kunnen organisaties samenhangende afspraken maken over samenwerking en informatie-uitwisseling. Toepassing van architectuur in veranderprocessen en nieuwe ontwikkelingen bevordert de coherentie; stroomlijning van begrippenkaders en standaardisatie helpen daarbij. De dia schetst de wijze waarop de stuurelementen zoals deze ook binnen MARIJ worden onderkend in één model zijn samengenomen. Hierbij worden de volgende stuurelementen onderkend: Visie, missie, doelen en strategie: randvoorwaardelijk om stuurelementen inhoud te geven. Perspectief: invalshoek (aspect) van waaruit men organisatie wil beschouwen en waarop men wenst te besturen. Kernbegrip: invalshoek van waaruit men perspectief wil beschouwen. Richtinggevende uitspraak: binnen de organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. Principe: richtinggevende uitspraak die voldoet aan de criteria die aan een principe worden gesteld. Relevante relatie: een beschrijving van de samenhang tussen twee principes Kernmodel: visualisatie van richtinggevende uitspraken uit één of meer perspectieven. Binnen GEA is ervoor gekozen geen standaard raamwerk te hanteren voor de aspecten, maar de keuze van perspectieven af te laten hangen van waar de organisatie daadwerkelijk op wil sturen. Het expliciet maken en eenduidig uitschrijven van perspectieven verbetert de communicatie en verhoogt het onderlinge begrip tussen de vertegenwoordigers van de perspectieven. Techn. Infra Kennis Principe Relevante relatie Etc… Klant Module 1, dia 20

(1) Het Architectuurgebouw Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Het Architectuurgebouw Bronnen: Tekstboek blz 29 en 30 Toelichting: Deze plaat schets een andere manier om de stuurelementen uit de vorige plaat vorm te geven. Iedere organisatie kan kiezen voor een vorm die het beste bij eigen organisatie aan sluit. Later in deze module komen nog verschillende andere raamwerken aan bod. Module 1, dia 21

(1) Samenhang voorbeeld Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Visie Missie Doelen Strategie (1) Samenhang voorbeeld Enterprise Architectuur Diensten Producten Processen Kernmodel Perspectief Informatie Kernbegrip Relevante relatie Organieke structuur Cultuur Richtinggevende uitspraak Navigatie: Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Samenhang geëxpliciteerd”. Bronnen: Tekstboek blz 14. Toelichting: Deze dia geeft een voorbeeld van relevante relaties tussen de verschillende perspectieven. Bij het perspectief acquisities wordt de volgende richtinggevende uitspraak gedaan: “ We acquireren alleen organisaties met ‘ cutting edge’ kennis, passend bij onze speerpunten. Deze uitspraak heeft consequenties voor perspectief Kennis: “We ontwikkelen kennis niet door zelf innovatieprojecten uit te voeren”. “ we leggen de focus bij Kennismanagement op kennisintegratie” . Techn. Infra Acquisities Kennis niet zelf innovatie-trajecten uitvoeren Principe Klant We acquireren alleen organisaties met ‘cutting edge’ kennis passend bij onze speerpunten Focus bij kennismanagement ligt op kennis-INTEGRATIE Module 1, dia 22

(1) Sturen op samenhang gepositioneerd Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang gepositioneerd Samenhang is richtinggevend voor diepere niveaus? Enterprise Architectuur versus Informatie Architectuur, etc.? Relatie organisatiebesturingsprocessen en Enterprise architectuur? Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-producten? Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-processen? Navigatie: Start van “sturen op samenhang gepositioneerd” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Module 1, dia 23

(1) Samenhang is richtinggevend diepere niveaus Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Samenhang is richtinggevend diepere niveaus Visie Missie Doelstellingen Strategie Doelen Producten- en diensten portfolio Uitwerking valt buiten EA Proces- architectuur General €nterprise Architecturing Diensten Producten Informatie- architectuur Processen Informatie Kernwaarden manifest Functie- gebouw Organieke structuur Cultuur Bronnen: Tekstboek blz 16. MARIJ, blz. 7 Toelichting: Het plaatjes schetst het volgende: E.A. brengt samenhang in de visies vanuit de perspectieven in lijn met de bovenliggende visie, strategieën en doelstellingen. Achter ieder perspectief bevind zich een complete wereld met nadere verdieping. E.A. beweegt zich op het niveau van de “main principles en kernmodellen” en stemt die in lijn met de bovenliggende visie, missie et, op elkaar af. Van hieruit wordt richting gegeven aan de achter de perspectieven liggende diepere niveaus. Dus de diepere niveaus worden niet binnen de E.A. functie uitgewerkt. In de MARIJ komen de verschillende niveaus onder andere terug in het onderscheid tussen 4 vertrekpunten en afgeleide principes. In de NORA doormiddel van 20 fundamentele principes en afgeleide principes. Techn. Infra Kennis Etc… Kennis- taxonomie Infrastructuur- architectuur Klant Doelgroepen Module 1, dia 24

(1) Enterprise Architectuur versus Informatie Architectuur Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Missie Visie Strategie Doelstellingen Proces- architectuur ontwerp Workflow modellen Werk- instructie Etc… Informatie- Applicatie- Software Gegevens- model Infra- Netwerk- Op.system Toegangs- bev. model EA Diensten- portfolio Product- architectr. Organi- gram Functie- gebouw Cultuur Kennis Klant Organieke structuur Techn. Infra Informatie Diensten Producten Processen (1) Enterprise Architectuur versus Informatie Architectuur Bronnen: Tekstboek blz 17. Toelichting: Met een wat andere representatie van de vorige figuren treft u nog een keer de positie van E.A. weer. De figuur lijkt op de letter T. Dit is een typische “I-blik” In de werkelijkheid is het een soort rechthoek. EA richt zich op de “ ligger” van de T. MARIJ richt zich “staander” van de T waarbij ook diensten, producten en organieke structuur zijn meegenomen. Module 1, dia 25

(1) Relatie organisatiebesturingsprocessen en EA Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Relatie organisatiebesturingsprocessen en EA Missie Visie Strategie Doelstellingen Bewaken samenhang, uitgangspunten Strategie- implementatie Strategie- vorming EA Klant Kennis Diensten Producten Etc… Organieke structuur Processen Informatie Techn. Infra Cultuur Diensten- portfolio Organi- gram Proces- architectuur Informatie- architectuur Infra- architectuur Product- architectr. Functie- gebouw Proces- ontwerp Applicatie- architectuur Netwerk- architectuur Bronnen: Tekstboek blz 18. Toelichting: In deze dia is een aantal van de besturingsprocessen ingetekend op het T-model. Door middel van de uitvoering van de E.A. processen worden E.A. producten verkregen zoals integrale oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen, Programma Start Architecturen (PgSA’s), e.d. M.b.v. deze producten wordt actief deelgenomen in de al eerder genoemde besturingsprocessen, met de focus op samenhang Dit wordt gerepresenteerd door het volgende beeld; volgende sheet Workflow modellen Software architectuur Op.system ontwerp Opzetten verander- programma Werk- instructie Gegevens- model Toegangs- bev. model Beheren portfolio Etc… Etc… Etc… Module 1, dia 26

Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-producten Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-producten Enterprise Architectuur- processen en -producten Stuurproducten Programma-Start-Arch. Relevante relaties Toetsingsverslag architectuurprincipes Organisatiebesturings- processen Strategievorming Strategie-implementatie Beheren portfolio Veranderprogramma Bewaken samenhang, uitgangspunten Integrale oplossing / aanpakkeuze Strategie-impact Missie Visie Strategie Doelstellingen Proces - architectuur ontwerp Workflow modellen Werk instructie Etc… Informatie Applicatie Software Gegevens model Infra Netwerk Op.system Toegangs bev . model GEA Diensten portfolio Product architectr . Organi gram Functie gebouw Cultuur Kennis Klant Organieke structuur Techn Producten Processen Bronnen: Tekstboek blz 19. Toelichting: E.A. vormt een integraal onderdeel van het besturen van een organisatie. Dit plaatje schetst Links: de besturingsprocessen van een organisatie Midden: de producten van Enterprise Architectuur die een rol spelen bij deze besturingsprocessen Rechts: de “ backoffice”, het geheel van EA- processen en producten binnen de organisatie. Module 1, dia 27

(1) Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-processen? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Samenhang organisatiebesturingsprocessen en EA-processen? Staande organisatie sturen Verandering sturen met EA Programma opdracht: Enterprise stuurproduct Business planning uitvoering Control bijsturing Business planning uitvoering Control bijsturing Business planning Programma planning Business bijsturing Business uitvoering Programma bijsturing Programma uitvoering Business Control Programma Control Concerncyclus Verandercyclus Ontwikkelen en onderhouden EA Impactanalyse strategieinterventie: EA-stuurproduct Programma Start Architectuur: EA-stuurproduct Business planning uitvoering Control bijsturing EA planning Business planning uitvoering Control bijsturing Navigatie: Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Samenhang gepositioneerd”. Bronnen: Tekstboek blz 45. Toelichting: Dit plaatje schets de samenhang van organisatiebesturingsprocessen en Enterprise Architectuurprocessen. De bovenste twee blokken schetsen de organisatiebesturingsprocessen, het besturen van de staande organisatie en het besturen van de veranderingen. De onderste blokken schetsen de Enterprise Architectuurblokken. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in het ontwikkelen en onderhouden van de Enterprise Architectuur producten en het ontwikkelen en onderhouden van de diepere architectuurproducten per perspectief. Voor het besturen van de staande organisatie levert de EA o.a. impactanalyses op. Voor het verandertraject levert EA de programma start architectuur op. GEA planning EA bijsturing EA uitvoering GEA bijsturing GEA uitvoering EA Control GEA Control EA cyclus Architectuurcyclus per perspectief Module 1, dia 28

(1) Sturen op samenhang qua processen en –producten? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang qua processen en –producten? Indelingen naar: Bron DYA® Sogeti Bron: GEA®, Ordina Bron: Open Group: Togaf Ontwikkelproces en metastructuur van MARIJ Navigatie: Start van “Sturing op samenhang qua processen en -producten” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Module 1, dia 29

(1) Sturen op samenhang processen en producten: Bron DYA® Sogeti Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang processen en producten: Bron DYA® Sogeti Strategische dialoog Ontwikkelen onder architectuur Architectuur Services Nieuwe ontwikkelingen ICT Oplossingen zonder Dynamische Architectuur Business Informatie Technische Governance DYA Processen Bronnen: DYA. Toelichting: Het DYA-model bestaat in de kern uit drie processen: de Strategische Dialoog, Architectuur Services en Ontwikkelen (z)onder Architectuur. De haakjes om de "z" geven aan dat er naast het ontwikkelen onder architectuur (anticiperend scenario) ook ruimte is om in incidentele gevallen bewust niet onder architectuur (zonder architectuur, defensief of offensief scenario) te ontwikkelen. In de Strategische Dialoog worden de business-doelen bepaald, die vervolgens in business cases worden uitgewerkt tot concrete projectvoorstellen. Centraal staat hier de samenwerking tussen business en ICT. Business- en ICT-management bepalen samen welke businessdoelen de organisatie wil nastreven. Deze businessdoelen worden vervolgens in multidisciplinaire teams uitgewerkt tot business cases. De business cases geven aan hoe het gewenste doel bereikt kan worden, wat dat voor de organisatie betekent (op basis van impact analyses) en wat de financiële consequenties zijn (in termen van investering, jaarlijkse kosten en baten). Is de uitkomst van een business case positief, dan wordt overgegaan tot het opstellen van een concreet projectvoorstel. Zowel bij het vaststellen van de businessdoelen als bij het uitwerken van business cases werken business en ICT nauw samen. Het doel van de Strategische Dialoog is te zorgen dat op tijd de juiste dingen gedaan worden. Architectuur Services is het proces waarin de architecturen worden opgesteld en ter beschikking worden gesteld aan de business case teams en aan projecten. Dit is een continu, cyclisch proces waarbij de architectuur voortdurend naar een hoger niveau getild wordt. Architectuur Services is volledig faciliterend aan de Strategische Dialoog en Ontwikkelen onder Architectuur. De trigger voor Architectuur Services is altijd een concrete business case die uitgewerkt moet worden. Het doel van Architectuur Services is te zorgen dat de dingen juist gedaan worden. Module 1, dia 30

(1) Sturen op samenhang: processen en producten: Bron: GEA®, Ordina Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang: processen en producten: Bron: GEA®, Ordina Architectuurgebouw Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Doelstellingen Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Context producten Beleidsnotities -notulen Kernwaarden Jaarverslagen Opstellen Architectuurgebouw Doelstellingen EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Visie-/ strategienota’s Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuur- principes Startvergunning programmafase Onderhoud / beheer GEA-gebouw release Bronnen: Tekstboek blz 100 t/m 104 Toelichting: GEA maakt een onderscheid in initialiseren, adviseren, kader stellen en beheren: Initialiseren: de eerste stap na introductie van GEA is het opzetten van een GEA-gebouw. Dit is het basismodel dat nodig is om adviserende en kaderstellende processen te kunnen uitvoeren. In het GEA-gebouw worden de GEA-stuurelementen vastgelegd. Adviseren: het GEA gebouw wordt gebruikt voor de besturing van de organisatie c.q. het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Het betreft hier het adviseren van het management over de te kiezen oplossingsrichtingen en aanpakkeuzen naar aanleiding van bedrijfsvraagstukken. Soms worden deze processen door het management uitgevoerd, slechts ondersteund door een EA-architect, soms wordt het advies volledig door de EA-architect uitgewerkt. Kaderstellen / Voorschrijvend: De vastgestelde kaders uit het GEA-gebouw worden gebruikt bij het oplossen van bedrijfsvraagstukken. Met richtlijnen wordt aangegeven wat een veranderprogramma niet mag (kaderstellend) maar ook wat het wel mag (ruimtescheppend). De afspraken worden vastgelegd in een soort contract zoals een programma start architectuur. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur). Beheren: Het GEA-gebouw is aan verandering onderhevig als de organisatie continu veranderd. Sommige delen zoals principes zullen minder vaak wijzigen dan richtinggevende uitspraken. Module 1, dia 31 Initialiserend Adviserend Voorschrijvend Beherend

(1) TOGAF – The Open Group Architecture Framework Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) TOGAF – The Open Group Architecture Framework ADM – Architecture Development Method Bron: Open Group Togaf TOGAF is een open framework. De beschrijving ervan is daarom op het internet te vinden. TOGAF wordt ook als boek uitgegeven. Hoewel TOGAF zeer uitgebreid is, en in eerste instantie niet snel te doorgronden, is het wel een zeer complete methode, die heel veel praktijkkennis bundelt en daardoor goed toepasbaar is. Voor TOGAF bestaat ook een certificering: TOGAF Certified Practitioner. De ADM is het hart van TOGAF. Het is een methode om architecturen te ontwikkelen doormiddel van een getest, herhaalbaar en gestructureerd proces. Elke stap bestaat uit weer een (groot) aantal kleinere stappen. In principe worden alle stappen cyclisch doorlopen. Als in fase H tot de conclusie wordt gekomen dat er een wijziging in de architectuur moet komen, dan kan weer gestart worden in fase A. The TOGAF Architecture Development Method (ADM) provides a tested and repeatable process for developing architectures. The ADM includes establishing an architecture framework, developing architecture content, transitioning, and governing the realization of architectures. All of these activities are carried out within an iterative cycle of continuous architecture definition and realization that allows organizations to transform their enterprises in a controlled manner in response to business goals and opportunities. Phases within the ADM are as follows: The Preliminary Phase describes the preparation and initiation activities required to prepare to meet the business directive for a new enterprise architecture, including the definition of an Organization-Specific Architecture framework and the definition of principles. Phase A: Architecture Vision describes the initial phase of an architecture development cycle. It includes information about defining the scope, identifying the stakeholders, creating the Architecture Vision, and obtaining approvals. Phase B: Business Architecture describes the development of a Business Architecture to support an agreed Architecture Vision. Phase C: Information Systems Architectures describes the development of Information Systems Architectures for an architecture project, including the development of Data and Application Architectures. Phase D: Technology Architecture describes the development of the Technology Architecture for an architecture project. Phase E: Opportunities & Solutions conducts initial implementation planning and the identification of delivery vehicles for the architecture defined in the previous phases. Phase F: Migration Planning addresses the formulation of a set of detailed sequence of transition architectures with a supporting Implementation and Migration Plan. Phase G: Implementation Governance provides an architectural oversight of the implementation. Phase H: Architecture Change Management establishes procedures for managing change to the new architecture. Requirements Management examines the process of managing architecture requirements throughout the ADM. 10 TOGAF Version 9 (2009) Evaluation Copy © 2009 The Open Group, All Rights Reserved Module 1, dia 32

Ontwikkelproces en metastructuur van MARIJ Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Ontwikkelproces en metastructuur van MARIJ Beleidsdocumenten m.b.t. Rijksdienst Visie Doel- stellingen Richtinggevende uitspraken Kader voor Architectuur Bedrijfs- Functie- Model Concern- gedachte Uitspraken Architectuur- Raamwerk Fundamentele principes Afgeleide Gemeente Enschede Navigatie: Mogelijkheid om een uitstapje te maken naar “ Gemeente Enschede”, dia 111. Geeft een schets van het architectuurproces zoals zij dat hanteren. Mogelijkheid om uitstapje te maken naar “ABN Amro”, dia 111. Geeft een schets van hun proces. Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Samenhang qua processen en -producten”. Bronnen: MARIJ, blz 7 Voor bronnen Gemeente Enschede en ABN AMRO zie artikelen opgenomen in curusmap. Toelichting: Het schema van MARIJ schetst zowel het ontwikkelproces van MARIJ als de indeling van de hoofdstukken. ABN AMRO Module 1, dia 33

(1) Sturen op samenhang qua functie? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Sturen op samenhang qua functie? Competentiematrix “sturen op samenhang” Rollen functie “sturen op samenhang” Eindverantwoordelijkheid sturen op samenhang? Navigatie: Start van “sturen op samenhang qua functie” binnen “visie” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Bronnen: Tekstboek blz 125 ev. Toelichting: Bij de E.A. wordt een visie vertaald in concepten, getoetst op de beoogde werking, en uitgewerkt naar EA-processen en -producten. De mens moet dit alles waarmaken. Daarom is het goed om na te denken over welke mensen het moeten doen, welke rollen zij vervullen, en op waar verantwoordelijkheden liggen Een competentieprofiel van de Enterprise Architectuurfunctie kan gebruikt worden om: de juiste mensen te selecteren voor het inhoud geven aan de Enterprise Architectuurfunctie, potentiële kandidaten te ondersteunen in hun ontwikkelingsproces naar een rol binnen deze functie en rollen binnen de Enterprise Architectuurfunctie te identificeren en inhoud te geven. Module 1, dia 34

(1) Competentiematrix “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Bronnen: Tekstboek, GEA Sturen op samenhang op basis van GEA, blz 140, en toelichting op blz 125 ev. Toelichting: De competentiematrix van Luken model kan gebruikt om te komen tot het competentieprofiel van de Enterprise Architectuurfunctie. Op de y-as van de matrix is het takenpakket van de Enterprise Architectuurfunctie geplaatst; Op de x-as de elementen van de (taak)competenties; De 2e rij getallen representeren de door de betrokken organisaties aangegeven belangrijkheid van de competenties t.a.v. de Enterprise Architectuurfunctie De kolommen met getallen representeren de relatieve belangrijkheid van één competentie t.a.v. de taakgebieden. Nadere toelichting van deze matrix: De GEA-processen staan op de verticale as en de competenties op de horizontale as. De relatie tussen een taakgebied en competentie wordt in een matrixcel als procentuele waarde uitgedrukt. Een relatief hoge waarde betekent een sterke correlatie tussen competentie en taakgebied. Correlaties groter dan 10% hebben we met arcering zichtbaar gemaakt. Voor het bepalen van de correlatiewaarden is aan alle betrokken experts gevraagd per competentie 5 punten te verdelen over de taakgebieden. Deze inventarisatie levert het beeld op zoals weergegeven in deze figuur. Uit deze figuur valt bijvoorbeeld op te merken dat de taken ‘Organiseren sessies’, ‘Impactanalyse’ en ‘Strategieanalyse’ de meeste competenties vereist. Zie een na laatste kolom. In omgekeerde richting geldt dat communicatieve vaardigheden voor de meeste taakgebieden vereist is. Bijvoorbeeld van de 16,2% organisatiesensitiviteit is af te lezen dat 19% daarvan relevant is voor integrale verbandanalyses. Wat leert dit competentieprofiel ons over de Enterprise Architectuurfunctie? Welke rollen kunnen we nu onderscheiden en wat kunnen we zeggen over de ontwikkeling hiervan? Zie volgende sheet. Om te komen tot bovenstaande competenties van de Enterprise Architectuurfunctie, zijn de volgende inventarisaties uitgevoerd c.q. gebruikt: 1. Een inventarisatie uitgevoerd door de kerngroep GEA bij de aan het groeiplatform GEA deelnemende bedrijven en organisaties in november en december 2007. 2. Een inventarisatie uitgevoerd door de kerngroep GEA bij een 15-tal architecten van Ordina in september 2007. 3. Een inventarisatie naar “de kenmerken van de goede architect” verricht door de afdeling Architectuur van het Nederlands Genootschap voor Informatica (NGI) op 12 september 2007. Opmerking: Snij de competentiematrix altijd toe op de eigen organisatie. Module 1, dia 35

(1) Rollen functie “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Rollen functie “sturen op samenhang” Rol Verantwoordelijk voor Directeur Enterprise Architectuurfunctie/ Chief Architect Officer (CAO) Enterprise Architectuurfunctie; Sturende processen Strateeg Adviserende processen Ontwerper Initialiserende processen Programma-architect Kaderstellende / ruimtescheppende processen Beheerder Beheerprocessen Bronnen: Tekstboek blz 143, en toelichting op blz 125 ev Toelichting: Conclusies Dé enterprise-architect bestaat niet, wel onderkennen we een Enterprise Architectuurfunctie bestaande uit ”enterprise-architecten” met specifieke rollen (In de praktijk kunnen de hier gehanteerde benamingen afwijken). Wij geloven namelijk niet dat alle competenties in combinatie met de taakgebieden door één persoon even goed uitgevoerd kunnen worden: alle benodigde competenties zullen ook niet in één persoon verenigd zijn. Wel zien we een enterprise architect in een bepaalde rol functioneren. De Enterprise Architectuurfunctie is nadrukkelijk een andere dan de Informatie Architectuurfunctie. Vanwege de significante verschillen tussen de competenties van de Enterprise Architectuurfunctie en de Informatie Architectuurfunctie ligt een vereenzelviging van deze functies niet voor de hand. De Enterprise Architectuurfunctie heeft het predicaat “strategisch specialisme”. Het specialisme is hier: ‘sturen op samenhang’. De combinatie van taakgebieden en vereiste competenties rechtvaardigt naar onze mening dit specialisme op strategisch niveau. De vergelijking van de Enterprise Architectuurfunctie met de Informatie Architectuurfunctie qua inhoud achten wij op basis van onze onderzoeksresultaten dan ook minder relevant. Module 1, dia 36

(1) Eindverantwoordelijkheid sturen op samenhang? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Eindverantwoordelijkheid sturen op samenhang? CEO CFO COO CIO Faciliteiten Financiën HRM Acquisitie Huisvesting Juridische zaken Kwaliteitsmanagement Core business Productie Marketing & Communicatie Verkoop Informatie-voorziening Informatisering Automatisering Communicatie-technologie CDO Ontwikkeling/ Verandering Programma’s/ Projecten R & D, Innovatie Visie, doelstellingen, strategie In portefeuille CxO? Navigatie: Hierna terug naar “visie op samenhang” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Samenhang qua functie”. Toelichting: EA is wel te onderscheiden, maar mag niet gescheiden worden van de bestuurlijke processen! Afhankelijk van de situatie zal de EA-functie variëren tussen een totaal virtuele organisatievorm en een zelfstandige afdeling. Bronnen “Sturen op samenhang op basis van GEA” De eerste ideeën over organisatorische inbedding leiden er toe dat we de voorkeur uitspreken om de verantwoordelijkheid van GEA te beleggen bij een onafhankelijke rol, zeker als het de toetsende rol betreft. Bij toetsing hebben we het onder andere over de handhaving van de richtinggevende uitspraken en principes. Ervaringen met interne controles en audits in organisaties wijzen uit dat dit soort activiteiten het beste uit de verf komen, als die door een onafhankelijke partij uitgevoerd worden. Gevoerde discussies in deze gaven aan dat de verantwoordelijkheid voor GEA ondergebracht kan worden bij bijvoorbeeld de CFO of CDO (Chief Development Officer), of die persoon die met het onderwerp de meeste affiniteit en expertise heeft. Al met al is er op dit moment in het onderzoek nog geen eensluidende conclusie over te trekken. Module 1, dia 37

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (1) Eindverantwoordelijkheid sturen op samenhang? ICBR IODAD CBIB ICIA ICCIO ICOP IOFEZ ICFH Toelichting: Deze plaat schetst een aantal organisatorische eenheden (of functies) waar de verantwoordelijkheden mogelijk belegd kunnen worden. De plaat is niet bedoeld om exact aan te geven waar de functies belegd moeten worden maar geeft vooral aan dat iedere organisatie daar zelf goed naar moet kijken. Voorbeelden van benamingen bij de overheid: ICBR: Interdepartementale Commissie Bedrijfsvoering Rijksdienst ICCIO: Interdepartementale Commissie CIO’s VORA: Voorlichtingsraad IOFEZ: Interdepartementaal Overleg Financieel Economische Zaken IADOD: Interdepartementaal Overleg Departementale Accountantdiensten ICOP: Interdepartementale Commissie Overheid Personeel CBIB: Coördinerend Integraal BeveiligingsBeraad. Als tweede ambtelijk voorportaal voor de ICBR met ook een I-component is het CBIB ingericht. ICIA: Interdepartementale commissie inkopen en aanbesteden (ICIA, voorheen CDI-overleg). De ICIA is een van de vijf door de ICBR ingestelde commissies en adviseert de ICBR over onderwerpen op het gebied van inkopen en aanbesteden. ICFH: Interdepartementale Commissie Facilitair en Huisvesting VORA Bron MARIJ 1.0 Module 1, dia 38 38

(3) Praktijkvoorbeeld “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Praktijkvoorbeeld “sturen op samenhang” Proces impactanalyse bedrijfsvraagstuk Professionalisering uitvoerende instantie Impactanalyses Oplossing/acties:1e sectie Programma Start Architectuur Resultaten Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Praktijkvoorbeeld sturen op samenhang” in basismodel. Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Bronnen Tekstboek blz 110 en verder Toelichting: Aan de hand van een casus worden een aantal processen van E.A. toegelicht. De casus betreft een vraagstuk op het gebied van operational excellence en bestaat uit een uit de hand gelopen uitvoering van een aantal Europese subsidieregelingen bij een met deze uitvoering belast overheidsorgaan. Module 1, dia 39

(3)Praktijkvoorbeeld: proces impactanalyse bedrijfsvraagstuk Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3)Praktijkvoorbeeld: proces impactanalyse bedrijfsvraagstuk EA-gebouw Techn . Infra Informatie Organieke structuur Klant Etc… Processen Diensten Producten Kennis Cultuur Missie Visie Strategie Doelstellingen Strategie- analyses Impactanalyses bedrijfsvraagstukken Integrale verbandanalyse Relevante relaties Integrale oplossing -aanpakkeuze Strategie-impact Jaarverslagen Kernwaarden Doelstellingen Visie-/ strategienota’s Beleidsnotities -notulen Opstellen Arch-gebouw EA-visie/ -sjablonen, -standaarden Context producten Programma-/ projectevaluatie PGSA/PSA Opstellen PGSA / PSA aspect- architectuur Verlenen vergunningen Keten- Toetsingsverslag architectuur- principes Startvergunning programmafase Onderhoud / beheer GEA-gebouw release Navigatie: Keuze “Proces impactanalyse bedrijfsvraagstuk” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Klik hierna op pijl om terug te gaan. Bronnen Tekstboek blz 110 en verder Toelichting: Deze dia geeft weer wat voor soort EA-processen worden onderkend. Het plaatje is al eerder toegelicht dus dat hoeft nu niet. Het plaatje is bedoeld om de casus te positioneren op de EA-processen: In deze casus wordt eerst ingegaan op het proces ‘impactanalyse’, een adviserend proces. Het resultaat hiervan wordt weer gebruikt bij het opstellen van een programma start architectuur (PgSA), een voorschrijvend / kaderstellend proces. De PsGA is richtinggevend voor de diverse PSA’s van de interacterende projecten die onder de sturing van de PgSA wordt uitgevoerd. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur) Module 1, dia 40 Initialiserend Adviserend Voorschrijvend Beherend

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Praktijkvoorbeeld sturen op samenhang: professionalisering uitvoerende instantie Afbreuk risico’s 100.000 bedrijven = 100.000 dossiers = ca. 2 miljoen formulieren Voorbereiding juni – jan. 100 man 3 regelingen Europese subsidieregeling Uitvoering jan. – dec. 500 man Informatie verstrekken Inwinnen Registreren Beoordelen Beslissen Effectueren DOELGROEP DOELGROEP Navigatie: Keuze “Professionalisring uitvoeren instantie” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Klik hierna naar volgende pagina Bronnen Tekstboek blz 110 en verder Toelichting De casus bestaat uit een uit de hand gelopen uitvoering van een aantal Europese subsidieregelingen bij een met deze uitvoering belast overheidsorgaan. Deze Europese subsidieregelingen betreffen circa 100.000 bedrijven die, om hiervoor in aanmerking te komen, jaarlijks een aanvraag moeten indienen. Deze aanvragen resulteren in circa 100.000 dossiers bestaande uit circa 2 miljoen formulieren. De voorbereidingstijd benodigd om deze jaarlijkse subsidieregelingen adequaat uit te voeren bedraagt een half jaar met ongeveer 100 medewerkers en de uitvoering die daarop volgt duurt een jaar met medewerking van circa 500 medewerkers. Het primaire proces bestaat uit de volgende hoofdprocessen: Inwinnen van gegevens, Registreren van gegevens, Beoordelen op juistheid van subsidieverlening, Beslissen tot uitkering en Effectueren van de uitkering. Om het geheel goed te laten verlopen werken 28 in- en externe partijen samen waarvan de bijdragen onderling tijdkritisch zijn: als de een niet levert, kan de ander niet verder. Naast deze complexiteitsfactor zijn er nog twee zaken aan de orde die de complexiteit verhogen. Van het hoofdproces Inwinnen worden twee deelprocessen geoutsourced en vindt naast de traditionele inwinning via formulieren ook inwinning via internet plaats, waarbij op deze laatste vorm hoogstaande GIS-technologie is geïncorporeerd. De afbreukrisico’s ten aanzien van de uitvoering van deze processen zijn relatief hoog, vooral vanwege het feit dat de uitvoering in hoge mate aan Europese wet- en regelgeving moet voldoen, alsook bij een minder adequate uitvoering direct de landelijke pers wordt gehaald. Op het niet voldoen aan Europese wet- en regelgeving staan namelijk forse sancties die vele miljoenen € aan naheffingen inhouden en het halen van de landelijke pers leidt ongetwijfeld tot Tweede-Kamervragen met de daaraan verbonden mogelijke politieke consequenties. Bezwaar Handhaven traditioneel, internet, GIS-technologie Outsourcing 28 samenwerkende in- en externe partijen Module 1, dia 41

(3) Praktijkcasus: wat ging mis? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Praktijkcasus: wat ging mis? Outsourcepartij in gebreke Proces out of control; 60% ontvangen dossiers retour; 20.000 bezwaarschriften (20%) niet halen wettelijke deadlines Dreigende boete Brussel € 20.000.000 Bestaansrecht op de tocht ! 2e kamer vragen ! Navigatie: Klik hierna naar volgende pagina Bronnen Tekstboek blz 110 en verder Toelichting Wat ging er mis? De partij waar aan geoutsourced werd bleef in gebreke met betrekking tot de kwaliteit van de door hen verrichte prestaties. Mede gezien het feit dat deze prestaties zich op het kritieke pad bevonden raakten de primaire processen “out of control”. Circa 60% van de ontvangen dossiers dienden te worden geretourneerd naar de aanvragers, circa 20.000 bezwaarschriften werden ingediend, het mogelijk niet halen van de wettelijke deadlines resulterend in een dreigende miljoenensanctie uit Brussel was aan de orde. Het bestaansrecht van de organisatie stond hiermee op de tocht en het geheel had inmiddels tot Tweede-Kamervragen geleid. Na de ergste pijnpunten via een vorm van crisismanagement te hebben bezworen, is deze situatie structureel aangepakt door een bedrijfsvraagstuk te formuleren onder de noemer: “Professionalisering subsidieregelingen”. Hoe kunnen we de uitvoering van de Europese subsidieregeling beheersbaar en efficiënt laten verlopen? Hierbij is ondermeer gesteld dat de falende outsourcesituatie niet het enige probleem was en dat er meer elementen in het spel waren die hebben geleid tot de vigerende situatie. Welke elementen waren dit? Wat was hun onderlinge samenhang? Module 1, dia 42

(3) Praktijkcasus: professionalisering m.b.v. Enterprise Architectuur Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Praktijkcasus: professionalisering m.b.v. Enterprise Architectuur Probleem “outsourcing” op kritiek pad; Stond niet op zich! Welke andere elementen? Opzet “elementen van samenhang” : Perspectieven, kernbegrippen, richtinggevende uitspraken. etc. Definiëren “bedrijfsvraagstuk” : “Hoe subsidieregelingen professioneel uitgevoerd?” Uitvoeren analyses m.b.v. “elementen van samenhang”: Impact vraagstuk op perspectieven Oplossingsruimte perspectieven t.a.v. vraagstuk Oplossingsrichting én aanpakkeuze Navigatie: Klik op pijl om terug te gaan. Einde van “professionalisering uitvoerende instantie” . Bronnen Tekstboek blz 110 en verder Toelichting In eerste instantie is in een beperkt aantal intensieve sessies met de leidinggevenden van de organisatie, aangevuld met een aantal opinieleiders en stakeholders (externe partijen), een inventarisatie uitgevoerd naar de hiervoor genoemde elementen en hun samenhang. Met deze resultaten is een eerste opzet van het GEA-Gebouw gemaakt. Vervolgens is het vraagstuk onder de noemer ”Professionalisering subsidieregeling” in deze “GEA-vijver geplonsd”. Hierbij zijn een aantal subanalyses uitgevoerd uitmondend in een integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze die, na definitieve vaststelling, is vertaald naar een Progamma Start Architectuur (PgSA). Module 1, dia 43

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Impactanalyses Visie Missie Doelen Strategie Dominante Perspectieven Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 3 1 2 4 Aanpak keuze Oplossingsrichting Ketensamenwerking Organieke structuur Professionalisering Subsidieregeling Klant Cultuur Navigatie: Keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Klik hierna naar volgende pagina Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder. Toelichting Er zijn 4 verschillende subanalyses uitgevoerd: 1. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de dominante perspectieven (zie voor dominante c.q. relevante perspectieven paragraaf: GEA-processen en GEA-producten nader beschouwd). 2. Bepalen van de impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven. 3. Bepalen van de oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de dominante perspectieven. 4. Bepalen oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de relevante perspectieven. De synthese van deze vier subanalyses vormt de integrale oplossingsrichting én aanpakkeuze voor dit bedrijfsvraagstuk Bij de hierna te behandelen voorbeelden kan de inleider i.o.m. cursisten bepalen welke behandeld zullen worden. ICT Relevante Perspectieven Leveranciers Module 1, dia 44

(3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Transparency per dossier in massale verwerking Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Leveranciers Status voortgang dossier te allen tijde inzichtelijk Module 1, dia 45

(3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Inrichten leveranciersmanagement Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Functiescheiding prestatie- en financiële verantwoording Leveranciers Geen deals met operationele medewerkers Module 1, dia 46

(3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyse 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Leveren en afnemen via SLA Voorkomen van dossiersverlies Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Leveranciers Dossiersverlies sanctioneren Module 1, dia 47

(3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Inrichten ketentest Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Organieke structuur Ketensamenwerking Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Ketenverantwoordelijkheid Leveranciers Wij gaan ketenregie voeren Module 1, dia 48

(3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Stimuleren aanvragen via internet Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Leveranciers Vrije keus aanvragen: traditioneel/internet Module 1, dia 49

(3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 1: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Verlagen herstel- en faalkosten Diensten Producten Etc. Controles zo vroeg mogelijk in proces Processen Wett. regelingen Professiona- lisering regeling 1 Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld van subanalyse 1 “ impact bedrijfsvraagstuk op dominante aspecten” ICT Leveranciers Module 1, dia 50

(3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Besturing gehele keten via Programmamgnt Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 2 Organieke structuur Professiona- lisering regeling Ketensamenwerking Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse stap 2: Bepalen impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven ICT Leveranciers Verhoog verandervermogen Module 1, dia 51

(3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Controles ter plaatse uitvoeren Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 2 Professiona- lisering regeling Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse stap 2: Bepalen impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven ICT Uitvoering compliant aan wettelijke regeling Leveranciers Uitvoering op Nederlands grondgebied Module 1, dia 52

(3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 2: Impact vraagstuk op relevante perspectieven Visie Missie Doelen Strategie Multi channel ondersteuning Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 2 Professiona- lisering regeling Organieke structuur Ketensamenwerking Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse stap 2: Bepalen impact van het vraagstuk op de relevante perspectieven ICT Leveranciers Ondersteuning keten op niveau bestandsuitwisseling Verbeter ondersteuning gehele keten Module 1, dia 53

(3) Analyses 3: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 3: Impact vraagstuk op dominante perspectieven Gecombineerde inwinning Missie Visie Doelen Strategie Diensten Producten 3 subsidieregelingen via één aanvraag Etc. Processen Wett. regelingen 3 Ketensamenwerking Organieke structuur Professiona- lisering regeling Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse stap 3: Oplossingsruimte dominante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk. Bepalen van de oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de dominante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de dominante perspectieven. ICT Klant dient voor inwinnen zo weinig mogelijk te worden benaderd Leveranciers Module 1, dia 54

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 3: Oplossingsruimte dominante perspectieven t.a.v. vraagstuk Vooringevulde formulieren en persoonlijke internetsite Visie Missie Doelen Strategie Formulieren printen i.p.v. drukken Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 3 Professiona- lisering regeling Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna zijn er twee mogelijkheden. Voldoende gezien? Klik op pijl om terug te gaan. Ga naar volgende pagina om door te gaan met analyse. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse stap 3: Oplossingsruimte dominante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk. ICT Leveranciers Eenmalig inwinnen, meervoudig gebruik Module 1, dia 55

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Analyses 4: Oplossingsruimte relevante perspectieven t.a.v. vraagstuk Visie Missie Doelen Strategie Hooggeschoolde medewerkers hooggeschoold werk Diensten Producten Etc. Processen Wett. regelingen 4 Professiona- lisering regeling Ketensamenwerking Organieke structuur Klant Cultuur Navigatie: Uitwerking van keuze “Impactanalyses” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Let op dit is laatste dia van deze keuzemogelijkheid. Klik op pijl om terug te gaan. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 110 en verder Voorbeeld subanalyse 4: oplossingsruimte relevante perspectieven ten aanzien van het vraagstuk. Bepalen oplossingsruimte (mogelijkheden maar ook onmogelijkheden) ten aanzien van het vraagstuk vanuit de relevante perspectieven, rekening houdend met de vastgestelde impact op de relevante perspectieven. ICT Leveranciers Overwerk na instemming OR Respect voor belangen medewerkers Module 1, dia 56

(3) Oplossing/acties:1e sectie Programma Start Architectuur Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Oplossing/acties:1e sectie Programma Start Architectuur Besturen keten via programma (14 interacterende projecten) Bestandsuitwisselingsstructuur van 28 partijen in beeld brengen en besturen Ontwikkelen/uitvoeren ketentest Inrichten leveranciersmanagement Herontwikkelen internetapplicatie Afscheid van outsourcepartij Ontwikkelen procesarchitectuur: Processtappen, Tijd, Kwantiteit, Kwaliteit, Geld Outsourcing: Aanbesteding via offertes (niet Europees) Procesarchitectuur is onderdeel bestek Metingen op throughput in contract Sanctie € 5.000 per verloren dossier in contract Leveranciers voeren activiteiten uit onder één dak Uitvoering op Nederlands grondgebied Inrichting kwaliteitszorg Omscholing medewerkers Oplossingsrichting Aanpak keuze Navigatie: Keuze “Oplossing/acties: 1e sectie Programma start architectuur” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna via pijl terug. Bronnen en toelichting Tekstboek blz 122, 123 De synthese van de vier uitgevoerde subanalyses leidde tot de volgende integrale oplossingsrichting en aanpakkeuze (zie dia). De nadere uitwerking van deze oplossingsrichting én aanpakkeuze resulteerden na definitieve besluitvorming in een Programma Start Architectuur(PgSA). Deze PgSA vormde het eerste onderdeel van het contract dat aangegaan werd met de in dit geval aangewezen Programmamanager. In module 3 wordt dieper ingegaan op de PgSA en PSA. Bij de Rijksdienst spreekt men momenteel alleen nog van een PSA (project start architectuur) PSA’s zijn inmiddels verplicht bij projecten > 20 mln. Module 1, dia 57

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (3) Resultaten Binnen tijd en budget Niet accoord dossiers van 62% naar 35% Bezwaarschriften van 22.000 naar 7.000 Internetdeelname van 0,5% naar 6% Brussel en 2e kamer tevreden Outsourcepartijen: Gepresteerd conform afgesproken kwaliteit en tijd Geen één dossier weg Contracten verlengd Navigatie: Keuze “Resultaten” binnen “praktijkvoorbeeld” in basismodel. Hierna via pijl terug. Bronnen Tekstboek blz 123 Toelichting •De uitvoering van de subsidieregelingen vond binnen de tijd en afgesproken budget plaats. •Retour sturen van dossiers als gevolg van aanvraagfouten is teruggebracht van 62% naar 35%. Dit laatste percentage is vervolgens gebenchmarkt en bleek binnen de normale fouttolerantie te zitten. •Het aantal bezwaarschriften werd gereduceerd van 22.000 naar 7.000 met navenante reductie van de hieraan verbonden kosten. •De internetdeelname van de aanvragers steeg van 0,5% naar 6%. •Brussel en Tweede Kamer waren tevreden gesteld. •Betreffende de outsourcepartijen: Gepresteerd conform afgesproken kwaliteit, tijd en budget Geen één dossier weg Contracten verlengd Module 1, dia 58

(4) Triggers voor “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (4) Triggers voor “sturen op samenhang” Toegevoegde waarde sturen op samenhang? Opdracht Een inventarisatie uit de praktijk! Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Triggers” in basismodel. Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Module 1, dia 59

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (4) Triggers voor sturen op samenhang: Toegevoegde waarde sturen op samenhang? Navigatie: Start van “Toegevoegde waarde sturen op samenhang” binnen “Triggers” in basismodel. Klik hierna op pijltje om terug te gaan. Toelichting Deze dia is vooral een inleiding op de volgende dia . Wat is de toegevoegde waarde van sturen op samenhang? Waarom zou je het gaan doen? Je moet wel de toegevoegde waarde kunnen aantonen omdat er ook geld voor nodig is. Module 1, dia 60

(4) Triggers voor sturen op samenhang: Opdracht Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (4) Triggers voor sturen op samenhang: Opdracht Geef antwoord op de vraag: “wat zou in uw organisatie de aanleiding(en) zijn om aan Enterprise Architectuur c.q. sturen op samenhang te gaan doen?” Licht uw antwoord toe. Navigatie: Start van “Opdracht” binnen “Triggers” in basismodel. Klik hierna op pijltje om terug te gaan. Achtergrond info afkomstig uit inleiding op MARIJ voor bestuurders In het regeerakkoord en, in het verlengde daarvan, in de plannen van het kabinet voor de vernieuwing van de Rijksdienst ligt de nadruk naast beter ook op kleiner. Doelmatig handelen en meer samenwerken gaan hand in hand. Ook doelmatigheid vraagt om ontkokering, en om flexibele en mobiele medewerkers. Dit geldt over de volle breedte van de bedrijfsfuncties en de daarin opererende medewerkers: van beleidsmedewerkers, adviseurs en toezichthouders tot ondersteuners. Het delen van kennis en het flexibel inzetten van medewerkers moeten worden ondersteund vanuit de bedrijfsvoering en de ondersteunende processen. De Rijksdienst zal meer als concern opereren, met als doel om zowel in externe als interne (de eigen medewerkers) contacten de gevraagde eenheid, ontkokering en flexibiliteit te bieden. Brede inzetbaarheid en flexibiliteit vragen om een gestandaardiseerde bedrijfsvoering en ondersteunende functies. Het gebruik van gemeenschappelijke voorzieningen en standaarden op het niveau van de Rijksdienst of breder is daarvoor onontbeerlijk. Het kabinet heeft inmiddels vastgesteld dat NORA en MARIJ als referentie-architecturen fungeren voor (ICT-)projecten binnen de Rijksdienst. Elk ministerie is zelf verantwoordelijk voor het toepassen van de genoemde architecturen en daarbij behorende instrumenten volgens het “pas-toe-of-leg-uit”- principe. Het kabinet stelt tevens vast dat voor elk nieuw groot (ICT-)project een Project Start Architectuur dient te worden opgesteld in lijn met NORA en MARIJ. Module 1, dia 61

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (4) Triggers voor sturen op samenhang: een inventarisatie uit de praktijk! “We krijgen oorzaken belangrijke knelpunten niet te pakken!” “Bij ons wordt op meerdere plekken hetzelfde wiel uitgevonden!” “Onze programma’s hebben een slechte fit met onze strategie!” “Strategische besluiten worden niet opgevolgd!” “Onze besluitvorming is zo traag en niet consistent!” “Huidige architectuur maakt bij ons beloften niet waar!” “We zijn te weinig creatief in onze oplossingen!” “We spelen veel te laat in op ontwikkelingen!” “Wij hebben geen overzicht en doen dus maar niks!” …………… Navigatie: Start van “Een inventarisatie uit de praktijk” binnen “Triggers” in basismodel. Klik hierna op pijltje om terug te gaan. Het plaatje is een link naar een filmpje betreffende de nieuwe wetgeving op de omgevingsvergunning. De URL is een link naar een filmpje Landelijke Voorziening Omgevingsloket. Icoon VROM betreft ook een film Landelijke voorziening Omgevingsloket Icoon EGEM laat een aantal sprekers zien die een aantal architectuuronderdelen op gemeentelijk niveau toelichten Icoon BZK toont een filmpje van samenwerking o.g.v. handhaving Module 1, dia 62

(2) Architectuurniveaus / positionering MARIJ Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus / positionering MARIJ Architectuurniveaus: horizontaal en verticaal Architecture Maturity Model (AMM) Toepassingsgebied MARIJ Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Positie MARIJ / NORA / Departementale Architectuur Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Positionering MARIJ” in basismodel. Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Toelichting Eerder is al aangegeven dat er verschillende niveaus kunnen worden onderkend waarop gestuurd wordt. Deze verschillende niveaus kunnen terugkomen door het onderkennen van verschillende architecturen en deelarchitecturen. Naast verschillende niveaus kan er ook sprake zijn van verschillende aandachtsgebieden. De volgende dia’s gaan in op de verschillende indelingen in architecturen en deelarchitecturen, en de plaats daarin van de MARIJ. Module 1, dia 63

(2) Architectuurniveaus: gelaagdheid domeinarchitecturen Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: gelaagdheid domeinarchitecturen Navigatie: Start van “architectuurniveaus horizontaal en verticaal” binnen “positionering MARIJ” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Bronnen: NORA 2.0, dd. 25 april 2007, hoofdstuk 4.1. Bron MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders (pag. 24) Toelichting: Dit plaatje geeft aan dat er verschillende niveaus zijn waarop de verschillende standaards worden vastgesteld en wat de reikwijdte is van die architecturen. De MARIJ is een sectorale referentiearchitectuur. MARIJ is in de eerste plaats een set afspraken over de (inrichting van de) organisatie van de Rijksdienst. Daarnaast kan iedere rijksdienst zelf zijn eigen bedrijfsreferentiearchitectuur opzetten, en per project bepalen welke onderdelen daarvan voor dat project interessant zijn. MARIJ volgt de architectuurfilosofie van de Nederlandse Overheid Referentie Architectuur (NORA). Bron NORA 2.0: Te zien is dat de NORA bij voorkeur dient aan te sluiten op internationale en Europese standaarden en architectuur keuzes. De relatie tussen NORA en het European Interoperability Framework kent twee kanten. Primair past de NORA als nationale referentiearchitectuur in de Europese referentiearchitectuur die European Interoperability Framework wil zijn. Het European Interoperability Framework (zowel de eerste versie als, naar het zich laat aanzien, de tweede) identificeert een expliciete plaats voor de nationale onderdelen in de “Pan-Europese” architectuur. Secundair zijn European Interoperability Framework en NORA ook analoog: zij maken op cruciale onderdelen dezelfde keuzes, zij het elk op hun eigen niveau. Beide kiezen voor servicegerichtheid en vertonen zij gelijkenis in de geïdentificeerde componenten. Anderzijds kunnen op basis van de NORA referentiearchitecturen worden gemaakt die van toepassing zijn op een sector, zoals de sociale zekerheid. Daarbinnen zijn weer afgeleide architecturen mogelijk voor afzonderlijke organisaties: enterprise architecturen; en daarbinnen weer voor afzonderlijke onderdelen van bedrijven, meestal in de vorm van project(start)architecturen. Module 1, dia 64

(2) Architectuurniveaus: Verschillende domeinen Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: Verschillende domeinen Kerndepartementen Provincies Gemeenten Waterschappen Uitvoeringsorganisaties Programma’s e - overheid Bedrijven Landbouw Orde en veiligheid Onderwijs Ruimtelijke orde & milieu Sociale Zekerheid Verkeer en vervoer zorg Etc. overheidssectoren Zorg Overheidssectoren Bronnen: MARIJ hoofdstuk 1.2 blz 9 Toelichting: De coördinatie van het architectuurproces binnen de overheid verloopt horizontaal langs bestuurslagen: De horizontale coördinatie richt zich op overheidsorganisaties met vergelijkbare besturingsvraagstukken, processen, producten en diensten. Deze worden ondergebracht in gezamenlijke referentiearchitecturen. Hierbij luidt het credo: je hoeft niet steeds het wiel uit te vinden. en verticaal door beleidssectoren, uitvoeringsketens en –netwerken: De verticale coördinatie gaat dwars door bestuurslagen heen en heeft betrekking op de samenwerking tussen organisaties die sectoraal, in ketens of netwerken veel met elkaar te maken hebben. Bijvoorbeeld omdat ze zich richten op dezelfde taakgebieden (zoals onderwijs) of dezelfde doelgroepen bedienen (jongeren, ouderen, enz.). Horizontaal: In de vorm van een reeks principes (feitelijk multilaterale afspraken) voor de Rijksdienst (kerndepartementen) biedt MARIJ hiertoe een pasklaar raamwerk. Collectieve afspraken garanderen een optimale kennisuitwisseling, waardoor verregaande vormen van horizontale samenwerking beter mogelijk zijn. Verticaal: MARIJ richt zich op de bestuurslaag van kerndepartementen en de relatie van daaruit met de uitvoeringsorganisaties. MARIJ dient als referentiearchitectuur voor de kerndepartementen en de gemeenschappelijke ontwikkelingen binnen de Rijksdienst (Rijksbrede programma's). MARIJ stelt architecten en adviseurs in staat om heldere, op architectuur gebaseerde adviezen te geven aan verantwoordelijke bestuurders. Op hun beurt kunnen deze MARIJ inzetten als stuurinstrument. Module 1, dia 65

(2) Architectuurniveaus: architectuurraamwerk NORA Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: architectuurraamwerk NORA Togaf Zachman DYA Navigatie: Vanaf deze dia kan een uistapje gemaakt worden naar andere “raamwerken” Het model van Togaf (dia 107): de bollen A, B en C komen ongeveer overeen met de drie lagen. Het Zachmandiagram (dia 108): de drie middelste lagen lijken op die uit het raamwerk. Naast de kolommen “wie”, “wat” en “hoe” onderscheidt men ook kolommen “waar”, “wanneer” en “waarom”. Het DYA-raamwerk (dia 109): de drie kolommen zijn vergelijkbaar met de drie lagen. Het GEA-gebouw (dia 110): er is geen vast raamwerk dat aangeeft welke aspecten aan de orde moeten komen maar dit wordt ingevuld per organisatie. “Business” als perspectief is meestal verder uitgewerkt. Bronnen: MARIJ hoofdstuk 1.6 blz 13, NORA paragraaf 4.2, blz 63. Toelichting: De structuur van NORA is gebaseerd op dit architectuurraamwerk. Ook MARIJ is op basis van dit raamwerk gestructureerd. NORA en MARIJ hebben dus een identieke opbouw. Het raamwerk kent drie architectuurlagen, te weten: De bedrijfsarchitectuur De informatiearchitectuur De technische architectuur En het onderscheidt drie kolommen: Wie neemt actie: organisaties, informatieverwerkers (personen en applicaties) en machines/computers. Wat wordt geleverd: diensten, berichten, gegevens Hoe gebeurt dit: processen, communicatie, integratie en netwerk Daarnaast zijn er nog twee generieke dimensies: beveiliging en beheer. Deze dimensies hebben hun effect op alle drie de lagen.Het architectuurraamwerk is tweedimensionaal, maar eenvoudig uit te breiden naar meer dimensies. GEA Module 1, dia 66

(2) Architectuurniveaus: GEA Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: GEA Visie Strategie Zingeving Missie Doelen Vormgeving Bronnen: Tekstboek blz 31 en 32, zie ook dia 15 Toelichting: Binnen GEA wordt deze plaat gebruikt om te schetsen dat er sprake is van verschillende niveaus. Visie, missie, doelstellingen en strategie geven samen inhoud aan de zingeving van de organisatie. In de praktijk worden deze termen op verschillende manieren gebruikt. (Zie hiervoor dia 15). Visie/missie/doelen/strategie zijn randvoorwaardelijk om de stuurelementen van de organisatie inhoud te geven, het zijn de essentiële bronnen voor de vormgeving. Perspectief Module 1, dia 67

(2) Architectuurniveaus: GEA Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Missie Visie Strategie Doelstellingen Proces- architectuur ontwerp Workflow modellen Werk- instructie Etc… Informatie- Applicatie- Software Gegevens- model Infra- Netwerk- Op.system Toegangs- bev. model EA Diensten- portfolio Product- architectr. Organi- gram Functie- gebouw Cultuur Kennis Klant Organieke structuur Techn. Infra Informatie Diensten Producten Processen (2) Architectuurniveaus: GEA Bronnen: Tekstboek blz 17, zie ook dia 25 Toelichting: De figuur lijkt op de letter T. Dit is een typische “I-blik” In de werkelijkheid is het een soort rechthoek. In dit model wordt E.A gepositioneerd op de “ligger” van de T. De poot van de T, de bovenste laag voor zover die boven dit blok ligt, is ongeveer het gebied dat onderdeel maakt van het raamwerk NORA/MARIJ. MARIJ neemt daarnaast de gebieden diensten / producten en organieke structuur mee. Module 1, dia 68

(2) Architectuurniveaus: GEA Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: GEA Enterprise Architectuur Mensen Financi ë n Informatie Cultuur Organisatie Diensten Producten Processen - voorziening Visie Missie Doelen Strategie Kernmodel Kernbegrip Perspectief Principe Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Navigatie Hierna terug naar “Architectuurniveaus / positionering MARIJ” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Architectuurniveaus / positionering MARIJ”. Bronnen: Wagter 2009, Nog niet opgenomen in deze versie van het Tekstboek Toelichting: EA richt zich op de hoofdlijnen, verwoord als “perspectieven”: het wil immers een stuurinstrument zijn voor het managementteam om op samenhang te sturen in alle aspecten die er toe doen. Achter ieder perspectief bevindt zich een complete wereld met nadere verdieping. Binnen een organisatie zijn er echter verschillende niveaus van management te onderkennen. Ieder van die managementniveau bestuurt zijn deel van de organisatie, en hanteert eigen perspectieven waarop gestuurd wordt. Het EA-model kan in principe op ieder management ingericht worden te behoeve van de ondersteuning van de besturing. Hierbij valt het volgende op: Wat op een hoog niveau een kernbegrip is, kan op een lager niveau terug komen als een perspectief. Voor het hoge management is het een klein aandachtspunt in de besturing, voor het lagere management is het een van de belangrijkste aspecten waarop wordt gestuurd. Module 1, dia 69

(2) Architectuurniveaus: Allianties/ketensamenwerking Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architectuurniveaus: Allianties/ketensamenwerking Planning & control Conflict Proc’’s Producten Organisatie structuur Financieel Juridisch Communicatie Normen en waarden Leiderschap stijl Commitment Cultuur Reputatie Persoonlijke relaties Diensten Producten Diensten Producten Alliantie Alliantie Informatie Processen Bron: Lac 2008. Lezing R. Wagter en Prof. Dr. A.P. de Man. Toelichting: E.A. ondersteunt alliantiebesturing en ketensamenwerking. De alliantievorming Senseo is hier als voorbeeld genomen. Op basis van de gekozen strategie bij Philips en Sara Lee om de krachten te bundelen voegen beide partijen het perspectief Alliantie toe. In beide organisaties kent men daar richtinggevende uitspraken, principes, etc. toe en stemt dit perspectief af op en met de andere perspectieven. Ook kent men, in deze situatie virtueel, de alliantie 13 perspectieven toe. Aangezien met deze alliantie een omvangrijke hoeveelheid geld is gemoeid zijn de alliantieperspectieven Planning&control, Producten, Financieel, Juridisch en Organisatiestructuur dominant en de overigen relevant. Men hanteert hier dus een relatief sterke controlbenadering. In de alliantie wordt besloten Senseo in Griekenland aan de man te brengen. Dit vraagstuk wordt in de alliantievijver geplonsd waarbij de perspectieven Planning&control, Producten en Organisatiestructuur dominant zijn. Van hieruit verschijnen richtinggevende uitspraken en principes die gevolgen voor de overige perspectieven hebben. Deze hebben ook consequenties voor de perspectieven Organieke structuur ( bij SARA Lee verkocht men nog geen koffie in Griekenland), Kennis (hoe drinkt een Griek koffie, smaak e.d.), Diensten/Producten (moeten nieuwe smaken ontwikkeld worden?). Philips is al lang actief op de Griekse markt en is er sprake van een impact op het perspectief Klant (nieuwe product/markt combinatie). Kort samengevat, een majeur vraagstuk dat in de alliantie ontstaat heeft gevolgen voor de alliantie zelf maar ook in de organisaties van de deelnemende partijen. Een ander voorbeeld hier is de situatie dat het patent van de koffiepads niet langer houdbaar bleek. Had gevolgen voor het perspectief Financiën van Philips (in de sheet niet opgenomen), aangezien Philips een winstaandeel in de opbrengst van koffiepads heeft. Enterprise architectuur helpt op deze manier de sturing van allianties en ketens en maakt verbanden integraal inzichtelijk. Organieke structuur Cultuur Organieke structuur Cultuur Techn. Infra Kennis Techn. Infra Kennis Etc… Etc… Klant Klant Module 1, dia 70

(2) Architecture Maturity Model (AMM) Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Architecture Maturity Model (AMM) Management Definities Rol architect Processen Produkten Level 1 Initial Geen sturing Voorzichtige eerste pogingen Niet toegekend Niet aanwezig Globa al idee Level 2 Repeatable Sturing op personen Vastgesteld maar nog onder discussie Toegekend Globaal beschreven per domein Uniform Level 3 Defined Sturing op het proces Vastgesteld en geaccepteerd Verantwoord - elijk voor het Afgestemd tussen domeinen beschreven en gestandaardi seerd over domeinen Level 4 Managed resultaten elijk voor de Geïntegreerd Centraal gecoördineerd Level 5 Optimizing Sturing op continue verbetering Initieert innovatie en verbeteringen Geoptimaliseerd Continu aangepast Navigatie: Start van “Architecture Maturity Model” binnen “positionering MARIJ” in basismodel. Hierna terug naar “Architectuurniveaus / positionering MARIJ” via pijltje rechtsonder. Bronnen: DYA Sogeti Toelichting: Het Architecture Maturity Model (AMM) is een model om te bepalen waar de organisatie staat op het gebied van architectuur en wat de te zetten stappen zijn op weg naar verdere professionalisering. AMM is opgezet naar analogie van CMM (Capability Maturity Model). Wat CMM is voor processen, is AMM voor architectuur. AMM kan gebruikt worden om de mate van volwassenheid van het architectuur denken en werken van een organisatie vast te stellen en te verhogen. Het model onderscheidt hierbij vijf niveaus van volwassenheid. Afhankelijk van het niveau waarop een organisatie zich bevindt en het niveau waarnaar de organisatie streeft, kunnen stappen geïdentificeerd worden om het omgaan met architectuur verder te professionaliseren. In tabel 1, in enigszins aangepaste vorm ontleend aan het Nolan Norton Institute, worden de vijf niveaus van AMM weergegeven aan de hand van de aspecten management, definities, de rol van architect, processen en produkten. Een uitgebreidere beschrijving van AMM kan onder andere gevonden worden in verschillende documenten van Gartner. Op niveau 1 worden er wel activiteiten op het gebied van architectuur ondernomen, maar deze zijn ad hoc en steunen volledig op de initiatieven die ICT professionals ondernemen vanuit een persoonlijke overtuiging van de waarde van architectuur. De rol van architect is niet erkend binnen de organisatie. Op niveau 2 hebben medewerkers de rol van architect toebedeeld gekregen, en daarmee de verantwoordelijkheid voor het opleveren van architectuur produkten. De activiteiten op het gebied van architectuur vinden nog wel geïsoleerd per afdeling, domein of project plaats. Er is een begin van beschreven produkten, processen en definities, maar omdat deze vanuit verschillende hoeken gemaakt worden zijn er nog onderlinge inconsistenties. Op niveau 3 zijn de verschillende architectuur activiteiten meer op elkaar afgestemd. Er zijn standaarden gedefinieerd, er is overeenstemming over de terminologie, de produkten en processen zijn beschreven. Het architectuurproces is herhaalbaar geworden. De architect is verantwoordelijk voor het architectuurproces en heeft invloed op het ontwikkelproces. Waar op niveau 3 de verschillende architectuur initiatieven geïntegreerd worden tot een overkoepelend proces, is op niveau 4 de omslag gemaakt naar architectuur activiteiten die voortkomen uit een organisatiebrede totaalvisie. De architect is verantwoordelijk voor de resultaten van het architectuurproces en wordt ook op die resultaten gestuurd. Alle ontwikkelprojecten worden onder architectuur uitgevoerd. Niveau 5, tenslotte, is het niveau van continue verbetering en vernieuwing. De architect richt hier zijn aandacht op. Module 1, dia 71

(2) Toepassingsgebied MARIJ Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Toepassingsgebied MARIJ Kerndepartementen Uitvoeringsorganisaties Programma's e-overheid Provincies Gemeenten Waterschappen Bestuurslaag Sector/keten MARIJ landbouw veiligheid onderwijs verkeer & vervoer sociale zekerheid welzijn & zorg ruimtelijke ordening etc. Navigatie: Start van “toepassingsgebied MARIJ” binnen “positionering MARIJ” in basismodel. Klik door tot je een terugpijl tegenkomt. Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders (pag. 23, 24) Toelichting: Afbakening van MARIJ: MARIJ richt zich op de kerndepartementen. De kerndepartementen hebben vergelijkbare vraagstukken, processen, producten en diensten. De uitvoerende primaire processen binnen de Rijksdienst vertonen minder overeenkomsten. Voor de uitvoering vindt samenwerking op het gebied van architectuur plaats binnen beleidssectoren en uitvoeringsketens. Verantwoordelijke departementen hebben een taak als het gaat om de coördinatie van het architectuurwerk in die sectoren en ketens. Daarnaast vindt ook architectuur in de andere bestuurslagen (provincies, gemeenten en waterschappen) gecoördineerd plaats. Daarom richt MARIJ zich op de kerndepartementen en niet op de uitvoering zelf. De uitvoerende primaire processen van de overheid worden in MARIJ nadrukkelijk niet in beschouwing genomen – ongeacht of ze organisatorisch onderdeel uitmaken van een departement (bijvoorbeeld een afdeling) of op afstand zijn gezet (bijvoorbeeld in de vorm van een zelfstandig bestuursorgaan). Achtergrond MARIJ: Kabinetsdoelstelling mbt vernieuwing van de Overheid (en dus van de Rijksdienst) is vervat in regeerakkoord. Speerpunten van de vernieuwing zijn: het ontwikkelen van beter en effectiever beleid, dat minder verkokerd en gemakkelijker uitvoerbaar is; en het opzetten van een efficiëntere Rijksdienst, die een kleinere omvang heeft met flexibel inzetbare medewerkers. In de MARIJ (Model Architectuur Rijksdienst) zijn deze kabinetsdoelstellingen vertaald naar vier vertrekpunten voor de Rijksdienst. Module 1, dia 72

(2) Toepassingsgebied MARIJ Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Toepassingsgebied MARIJ Eisen MARIJ Fundamentele principes Afgeleide modellen standaarden Europa Bedrijven NORA Burgers Overheid - E-overheid: NORA Bronnen: MARIJ samengevat voor bestuurder blz 23 en MARIJ blz 12. Toelichting: MARIJ is niet bestemd voor de hele Nederlandse overheid, maar voor een specifiek onderdeel ervan: de Rijksdienst. NORA richt het vizier op de gehele Nederlandse overheid (dus ook op de uitvoeringsorganisaties, die het contactpunt vormen met burgers en bedrijfsleven) en is afgestemd op ontwikkelingen binnen de EU. MARIJ is in overeenstemming met NORA en vult deze aan. Indien van toepassing wordt in MARIJ verwezen naar NORA, maar altijd op zo’n manier dat MARIJ zelf compact en leesbaar blijft. NORA focust op het aspect ‘interoperabiliteit’ (het effectief en efficiënt samenwerken en uitwisselen van gegevens en diensten tussen organisaties, afdelingen, mensen en computers. Interoperabiliteit bevordert de mogelijkheden tot samenwerking tussen die actoren ofwel systemen.) Bij MARIJ ligt de focus ligt niet uitsluitend op interoperabiliteit. MARIJ beschrijft ook de architectuur van de interne bedrijfsvoering van de Rijksdienst, voorzover het de Rijksbrede basisvoorzieningen en bouwstenen betreft. MARIJ maakt deel uit van de 'architectuurfamilie’ en kan gezien worden als 'dochter’ van NORA. De toegevoegde waarde van MARIJ is dat zij verdergaande en meer concrete afspraken vastlegt, die alleen gelden voor de Rijksdienst. Zo wordt bijvoorbeeld de concerngedachte binnen de Rijksdienst door MARIJ optimaal ondersteund. Verder bundelt MARIJ principes, modellen en standaarden die van toepassing zijn op de samenwerking tussen organisatie in de Rijksdienst. Ten slotte legt MARIJ niet alleen de nadruk op externe dienstverlening, maar ook op de bedrijfsvoering en op de interne dienstverlening aan medewerkers. Grondslag voor MARIJ zijn een groot aantal beleidsdocumenten met gezaghebbende uitspraken over de gewenste inrichting van de Rijksdienst. Op basis van deze documentatie is een beschrijving van de Rijksdienst gemaakt. Deze beschrijving dient als leidraad voor het formuleren van de vertrekpunten MARIJ (=fundamentele principes MARIJ), die een aanvulling vormen op de fundamentele principes van NORA. Uit de fundamentele principes zijn vervolgens meer gedetailleerde principes afgeleid, zogenaamde ‘afgeleide principes’. Hierbij is gebruikgemaakt van het architectuurraamwerk dat ook ten grondslag ligt aan NORA. - Rijk MARIJ - Management - Ambtenaren Module 1, dia 73

(2) Toepassingsgebied MARIJ Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Toepassingsgebied MARIJ Navigatie Hierna terug naar “Architectuurniveaus / positionering MARIJ” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Toepassingsgebied MARIJ”. Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders (pag. 23, 24) MARIJ blz 10. Toelichting: Deze afbeelding maakt de afbakening van MARIJ inzichtelijk. Daarin is te zien dat de interacties met de omgeving, zoals politieke en maatschappelijke actoren en de uitvoering, wel tot de scope van MARIJ behoren. Dit is vooral ingegeven door de ministeriële verantwoordelijkheid die er bestaat, en door het streven naar ontkokering: naar buiten toe treedt de overheid als eenheid op. Dit is ook van toepassing op de gezamenlijke kerndepartementen richting bijvoorbeeld uitvoering. Omdat een groot deel van de uitvoerende publieke taken is ondergebracht buiten de Rijksdienst (sommige taken zijn zelfs geprivatiseerd), behoort de relatie met de uitvoering juist wél expliciet tot de scope van MARIJ. De relatie tussen kerndepartementen en uitvoeringsorganisaties in het kader van bestuurlijk toezicht, beleidsvorming, beleidsimplementatie en overige samenwerkingsrelaties vormt een speerpunt in de plannen voor de vernieuwing van de Rijksdienst. Module 1, dia 74

(2) Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Navigatie: Start van “Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst” binnen “architectuurniveaus / positionering MARIJ” in basismodel. Hierna terug naar “Architectuurniveaus / positionering MARIJ” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Bedrijfsfunctiemodel Rijkdienst”. Bronnen: MARIJ blz 17 Toelichting: Het bedrijfsfunctiemodel voor de Rijksdienst heeft als doel de vernieuwing van de Rijksdienst te ondersteunen. Het model is organisatieonafhankelijk, generiek, en toepasbaar op de Rijksdienst als geheel en op individuele ministeries. In het model geven de kerndepartementen – de focus van MARIJ – in goede samenwerking en wisselwerking met de uitvoeringsorganisaties de beleidscyclus vorm. Ook deze samenwerking tussen beleid en uitvoering valt binnen de scope van MARIJ. Een bedrijfsfunctie is datgene wat een organisatie moet doen om haar doelstelling te bereiken. Het bedrijfsfunctiemodel is een weergave van de bedrijfsfuncties die een organisatie uitoefent om haar doelstellingen te realiseren. Voor het bedrijfsfunctiemodel voor de Rijksdienst is geput uit verschillende bronnen, met name uit het bedrijfsvoeringsmodel van de Algemene Rekenkamer. Verder is op de beleidscyclus en de planning & controlcyclus (impliciet) de kwaliteitscirkel van Deming toegepast. Module 1, dia 75

(2) Positie MARIJ / NORA / Departementale Architectuur Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (2) Positie MARIJ / NORA / Departementale Architectuur NORA Domein architectuur MARIJ Departementale Architectuur (Enterprise Architectuur) E-bouwstenen (E-overheid) Rijksbrede Projecten (E-Rijk) Navigatie: Start van “Positie MARIJ/NORA /Departementale architectuur” binnen “positionering MARIJ” in basismodel. Hierna terug naar “Architectuurniveaus / positionering MARIJ” via pijltje rechtsonder. Klaar met onderdeel “Positie MARIJ/NORA /Departementale architectuur”. Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders blz 23, en MARIJ blz 13 Toelichting: Dit plaatje toont hoe MARIJ zich verhoudt tot NORA en tot de departementale en projectspecifieke architecturen. Bij dia 73 is de relatie met de NORA al toegelicht. NORA en MARIJ hebben beide invloed op de architecturen van overheids- en Rijksbrede programma's en – projecten, zoals het programma Digitale Werkomgeving Rijksdienst (DWR), en de generieke basisvoorzieningen en bouwstenen, die deze voortbrengen. Aan de ene kant biedt MARIJ deze programma’s een architectuurkader; aan de andere kant dragen deze programma’s ook bij aan de ontwikkeling van MARIJ. Dit gebeurt in de eerste plaats door ze ontwerprichtlijnen en een toetsingskader mee te geven, maar ook door ze te positioneren in een groter geheel. NORA doet dit voor de hele overheid, MARIJ voor de Rijksdienst. Daarnaast is MARIJ richtinggevend voor de enterprise-architecturen bij kerndepartementen en -diensten. In de ontwikkeling van MARIJ spelen deskundigen van de kerndepartementen een actieve rol. Het gaat om een welbegrepen wisselwerking. Dus: MARIJ communiceert over wat de overheid al heeft aan referentiearchitectuur, en stimuleert de toepassing ervan in Rijksbrede programma’s, en in kerndepartementen; De Rijksbrede programma’s en de kerndepartementen communiceren over wat zij nodig hebben, en vullen zo het raamwerk aan totdat MARIJ volledig is vastgesteld. Overigens is MARIJ een levende architectuur, waarin nieuwe inzichten worden verwerkt. Module 1, dia 76

(5) Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Voorbeelden kernmodellen, en overige elementen van samenhang Voorbeelden van vraagstukken met bijhorende solutions Opdracht Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” in basismodel. Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders blz 20 Toelichting Enterprise Architectuur moet bijdragen aan doelmatigheid en onderhoudbaarheid. Met modellen van (generieke) bouwstenen en met keuzes voor (open) standaarden wordt een betere aansluiting gerealiseerd tussen de ICT-producten die voortkomen uit verschillende ICT-projecten. Dit betekent: minder dubbel werk, doelmatiger beheer en goede mogelijkheden voor hergebruik. In dit deel van de opleidingsmodule wordt ingegaan op de relatie tussen het stuurinstrument en oplossingen die hergebruikt kunnen worden. Soortgelijke bedrijfsvraagstukken kunnen met soortgelijke oplossingen worden ondersteund. Module 1, dia 77

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Diensten & producten Visie Informatie voorziening Doelen Processen Strategie Organisatie structuur Stakeholders Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Start van “Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie” binnen “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” in basismodel. Bij deze keuze hierna klikken op pijltje terug. Tevens start “ Voorbeelden kernmodellen en overige elementen van samenhang”. Gebruik hierbij de keuzemogelijkheden om in te zoomen. Daarna via pijl rechtsonder terug. Inzoomen Processen – perspectiefbeschrijving – dia 86 Inzoomen Processen – richtinggevende uitspraken – dia 87 Inzoomen Processen – principes – dia 88 Inzoomen Processen – relevante relaties – dia 89 en 90 Inzoomen Processen – kernmodellen – dia 91 en 92 Inzoomen Organisatie – kernmodel – laat bedrijfsfunctiemodel zien (dia 93) Bronnen: Tekstboek blz 12 t/m 14 en 32 t/m 42. Toelichting: Dit plaatje schetst nog een keer het EA-model als uitgangspunt om hierna te gebruiken om hergebruik van oplossingen te positioneren. Zie dia 20 voor de gehanteerde begrippen. Eventueel kunnen die nog worden herhaald door uitstapjes te maken. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 78

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Organisatie structuur Overheid 3.0 Stakeholders Nieuwe wettelijke regeling Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Start van “Voorbeelden van vraagstukken met bijbehorende solutions” binnen “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” in basismodel. Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna keuzemogelijkheid Terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Genoeg gezien van dit onderdeel. Een volgend voorbeeld zien van een invulling door naar volgende dia te gaan. Toelichting: 1: Een bedrijfsvraagstuk “ nieuwe wettelijke regeling” dient zich aan. 2: Dit bedrijfsvraagstuk heeft raakvlakken met Informatievoorziening: deze moet snel aangepast kunnen worden Processen: ook deze moeten ingericht worden op de nieuwe wettelijke regeling Wet- en regelgeving: hier ligt de trigger van het vraagstuk Kennis: Kennis in systemen, maar ook kennis in mensen moet ingesteld worden op de nieuwe situatie 3: Dit soort bedrijfsvraagstukken komt veel voor bij overheidsorganisaties die veel wet- en regelgeving uitvoeren. Ordina heeft een concept Overheid 3.0 dat specifiek op dit soort bedrijfsvraagstukken ingaat. Een onderdeel hiervan is de wetskennis los te maken van de processen en de informatiesystemen. Een andere minder omvattende standaard oplossing is de Wettendatabank. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 79

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Process Impro- vement Organisatie structuur Stakeholders Kanteling klantgerichtheid MARIJ NORA Change mgmt Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna keuzemogelijkheid Terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Genoeg gezien van dit onderdeel. Een voorbeeld zien van een invulling door naar volgende dia te gaan. Toelichting: 1: Burgers, bedrijven, instellingen en ook de uitvoeringsorganisaties hebben last van de verkokering op het gebied van regels, producten, diensten en processen. De overheid, de Rijksdienst in het bijzonder, wil daarom meer als eenheid naar buiten gaan treden. Men wil van ‘buiten naar binnen’ opereren, zowel bij externe als interne dienstverlening klantgericht zijn, en bij zijn handelen het proces van de klant centraal stellen. 2: Dit bedrijfsvraagstuk heeft raakvlakken met Processen: hierbij moet de klant meer centraal staan Stakeholders: hier ligt de trigger van het vraagstuk, een andere kijk op de klant Cultuur: Een kanteling naar meer klantgericht werken is een kanteling van de cultuur binnen de organisatie. Medewerkers: Een andere cultuur begint bij verandering van mensen. Mensen moeten opgeleid en begeleid worden en mogelijk is ook een ander aanname beleid nodig. 3: Voor dit soort vraagstukken zijn er standaard oplossingen als procesimprovement en changement. Ook de NORA en de MARIJ waar ingegaan wordt op de wijze waarop de overheid wil omgaan met klantcontacten is een manier om dit vraagstuk op te pakken. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 80

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Portfolio mgmt Organisatie structuur EA Stakeholders Integrale besturing inf. voorziening Progr. & Project- mngt Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna keuzemogelijkheid Terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Genoeg gezien van dit onderdeel. Een voorbeeld zien van een invulling door naar volgende dia te gaan. Bronnen: MARIJ samengevat en toegelicht voor bestuurders blz 19 Toelichting: 1: Complexe organisaties zijn in toenemende mate afhankelijk van een betrouwbare en flexibele in- en externe informatievoorziening ondersteund met ICT. Voor Programma's en projecten is het belangrijk om koers te houden. 2: Dit bedrijfsvraagstuk heeft raakvlakken met verschillende perspectieven. 3: Voor dit soort vraagstukken biedt o.a. de Enterprise benadering een herbruikbare oplossing. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 81

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Organisatie structuur SOA Stakeholders Verhoging aanpasbaarheid ICT Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna keuzemogelijkheid Terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Genoeg gezien van dit onderdeel. Een voorbeeld zien van een invulling door naar volgende dia te gaan. Bronnen: MARIJ blz 47 Toelichting: 1: Veel organisaties beschikken over complexe legacysystemen met veel interne verbanden die veelal niet goed zichtbaar zijn. Deze complexe systemen zijn niet snel aanpasbaar waardoor organisaties bij hun verandersnelheid gehinderd worden door de ICT. De behoefte bestaat aan systemen die sneller aanpasbaar zijn. 2: Dit bedrijfsvraagstuk heeft raakvlakken met verschillende perspectieven. Hiervan zijn er twee geschetst. ICT: hier ligt in dit geval de trigger Processen: een andere manier van werken heeft ook gevolgen voor de wijze van ontwikkelen van systemen. Het SGA-principe dwingt organisaties sluitende afspraken te maken over het verlenen van onderlinge services (service level agreements, SLA’s). Dit impliceert onder meer dat helder moet zijn welke servicevragen een organisatie kan stellen en welke – nauwkeurig gespecificeerde – services hierop door een andere (overheids)organisatie worden aangeboden. 3: SOA of SGA is een standaard oplossing Voor degenen die op globaal niveau iets meer willen weten over SOA: zie “Service Oriented Architecture for Dummies ISBN 0-470-06982-1,Judith Hurwitz e.a., Wiley Publishing, Inc. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 82

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Organisatie structuur CPM Stakeholders BI Efficiency in uitvoering Lean 6 Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna keuzemogelijkheid Terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Genoeg gezien van dit onderdeel. Een voorbeeld zien van een invulling door naar volgende dia te gaan. Toelichting: BI = Business Intelligence CPM = Corporate Performance Management Lean 6Σ= een gangbare methodiek op het gebied van kwaliteitsmanagement Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 83

(5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Enterprise Architectuurmodel archetype organisatie GEA 0.1 Visie Doelen Strategie Diensten & producten Informatie voorziening Processen Organisatie structuur Appl. Outs. Stakeholders Back to core business Sturing Cultuur Kennis Navigatie: Dia wordt in 3 stappen opgebouwd Hierna terug naar “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” via pijltje rechtsonder. Dit is laatste voorbeeld!. Wet & regelgeving Medewerkers Financiën Richtinggevende uitspraak Relevante relatie Principe Kernmodel Module 1, dia 84

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" BIJLAGE bij onderdeel 5 Module 1, dia 85

(5) Processen: perspectiefbeschrijving Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: perspectiefbeschrijving Omschrijving perspectief: Een samenhangend geheel van activiteiten nodig voor de levering van resultaten van Org. (processen, diensten, ondersteuning) Kernbegrippen: Resultaat : datgene wat een proces oplevert Effect : bijdrage(n) aan doelstelling(en) (outcome) Middel : datgene wat benodigd is om een proces uit te voeren Sturing : het proces een bepaalde richting laten volgen Inrichting : de structuur van een proces Norm : een norm is een procedure of een maat waarvan een groep mensen met elkaar heeft afgesproken dat ze die zullen gebruiken (Nen-definitie) Omgevingseisen : eisen die de externe omgeving aan de procesinrichting stelt (o.a. ketenpartners) Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen Tekstboek blz 33 Toelichting: Voorbeeld van mogelijke kernbegrippen bij perspectief Processen. Let op per organisatie kunnen er andere kernbegrippen zijn. Belangrijk is om definities af te stemmen op wat bij de klant ook daadwerkelijk het begrippenkader is. Kernbegrippen zijn de belangrijke onderwerpen waar het binnen een perspectief om draait. Een kernbegrip is een invalshoek van waaruit men een perspectief wil beschouwen en waarop men wenst te sturen. Door eenduidigheid in terminologie hierover wordt de inhoud van het begrip voor een ieder duidelijk en komen oplossingen in het kader van afstemmingsproblematiek dichterbij. Kernbegrippen zijn vergelijkbaar met kritieke succesfactoren van Rochart [Bron 21]. Rochart ziet succesfactoren als doorslaggevend voor succes of falen van een organisatie. Daarnaast zijn er ook begrippen of factoren die niet direct succes of falen bepalen, maar wel randvoorwaardelijk zijn om succes te hebben. Kernbegrippen vormen de zelfstandige naamwoorden in formuleringen van principes. Module 1, dia 86

(5) Processen: richtinggevende uitspraken Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: richtinggevende uitspraken Werken aan standaardisatie, uniformering etc Voor ieder proces één systeem i.p.v. meerdere systemen (ontdubbelen) Standaardiseren van de werkprocessen Nieuwe indeling van onze clienten, patiënten en pupillen op basis van de zorg, het dagprogramma en de noodzakelijke beveiliging, die alle drie afhangen van de noodzaak, de behoefte en de eigenverantwoordelijkheid van een specifieke groep. Mate van zorg bepaalt de doelgroepen. De doelgroepindeling is bepalend criterium voor procesontwerp en- inrichting Verbeteren van de doorstroom Primaire processen worden geïntegreerd (in samenhang, naadloos op elkaar aansluitend) ingericht. Zowel de handmatige bewerkingen als de geautomatiseerde worden daartoe gemodelleerd. De focus is primair gericht op het optimaliseren van de verwerkingsstroom Bedrijfsstrateeg, enterprise architect, procesanalisten en ICT-experts werken samen aan het modelleren van het primaire proces. Competenties op deze gebieden worden centraal binnen Org. opgebouwd. Org. streeft naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen Tekstboek blz 34 en 35 Toelichting: Voorbeeld van richtinggevende uitspraken. Richtinggevende uitspraken bepalen de kaders waarbinnen de organisatie zich beweegt. Een richtinggevende uitspraak is een binnen een organisatie uitgesproken en vastgelegd statement dat richting geeft aan gewenst gedrag. We leiden richtinggevende uitspraken af uit de visie, missie, doelen en strategie. Natuurlijk kunnen deze ook uit andere (onderliggende) bronnen verschijnen zoals jaarverslagen, beleidsnotities, directienotulen en dergelijke. In de visie wordt gesproken over waarden, dit zijn richtinggevende uitspraken in de meest fundamentele zin. Door bijvoorbeeld uit te spreken dat integriteit een belangrijke waarde is geeft dit een eerste, weliswaar basale, richting aan gewenst gedrag en handelen. In de kwantitatief geformuleerde doelen die de organisatie nastreeft, zowel op korte als op lange termijn, wordt de richting waarin de organisatie zich wil bewegen al scherper. Klantgerichtheid, productleiderschap, de beste service en/of de laagste prijzen willen bieden geeft al een slag concreter aan dan gehanteerde waarden in het zakendoen, waar de organisatie naar toe wil. Module 1, dia 87

(5) Processen: principes Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: principes Pro.P1: Principe van processamenhang. Processen dienen in samenhang te werken, (voorkomt suboptimalisaties en inconsistenties, geen strijdige doelen nastreven, zowel intern als in externe ketens) Pro.P2: Principe van schaalbaarheid. Het primaire proces dient maximaal schaalbaar te zijn (Org. zorgt voor tijdige beschikbaarheid van juiste plaats capaciteit. DJI moet altijd voldoen aan de vraag, die onvoorspelbaar is en waarvan de eisen soms niet helder) Pro.P3: Uitbestedingprincipe. Outsourcing is onderworpen aan veiligheidscriteria (Commerciële belangen mogen de veiligheid niet negatief beïnvloeden) Pro.P4: Transparantieprincipe. Processen dienen controleerbaar te zijn, om resultaten expliciet (zichtbaar, meetbaar) te kunnen maken en resultaten te leveren conform gewenste specificaties (bijdrage aan Org. doelstellingen expliciet te kunnen maken in kader van verantwoording en procesverbetering). Pro.P5: Shared model principe. Bij procesverbetering en –herinrichting wordt gebruikt gemaakt van het gemeenschappelijke bedrijfsprocessenmodel (efficiencydoelen, minder ICT, uitwisselbaarheid, standaardisatie, …) Pro.P6: Shared model principe. Org. streeft naar een gemeenschappelijk bedrijfsprocessenmodel Pro.P7: De processen dienen helder en actueel beschreven te zijn. Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen Tekstboek blz 35 ev Toelichting: Voorbeeld van principes op het gebied van processen. De “principe-aanpak” is een manier om strategie te implementeren: een voorschrijvende manier van werken, ze geeft aan hoe mensen in een bedrijf zich dienen te gedragen en welke richtlijnen gelden bij productie of ontwerp. Veel principes gaan dan ook over gedrag en de inperking van gedragsmogelijkheden. Juist hierom vragen wij voor het vaststellen van de principes een nauwe betrokkenheid van de vertegenwoordigers van de onderscheiden perspectieven. Dit in het kader van de benodigde adoptie van principes. Niet geadopteerde principes hebben geen werking. De definitie bij GEA luidt: “Principles are general rules and guidelines, intended to be enduring and seldom amended, that inform and support the way in which an organization sets about fulfilling its mission. In their turn, principles may be just one element in a structured set of ideas that collectively define and guide the organization, from values through to actions and results”. Elk principe is een richtinggevende uitspraak waaraan eisen worden gesteld. Ieder principe is dus wel een richtinggevende uitspraak. Andersom niet, iedere iris is een bloem, niet iedere bloem is een iris. Er zijn ook principes die niet uit schriftelijk vastgelegde zaken afgeleid kunnen worden. De zogenaamde “ongeschreven wetten”. Daarom worden principes in een aparte slag, los van de richtinggevende uitspraken geïnventariseerd. Bijvoorbeeld via brainstormsessies of interviews. Vervolgens worden ze aangevuld met de richtinggevende uitspraken die voldoen aan de principevereisten c.q. aangescherpt. Hierna worden de set “aangescherpte” principes toegevoegd aan de richtinggevende uitspraken en vormen alszodanig een subset hiervan. Module 1, dia 88

(5) Processen: relevante relaties Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: relevante relaties Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen Tekstboek blz 41 en 42 Toelichting: Voorbeeld van relevante relaties. Met de relevante relaties leggen we de – causale – verbanden tussen de perspectieven en introduceren daarmee de samenhang tussen datgene waarop de onderneming wenst te sturen: Een relatie is een beschrijving van de samenhang tussen twee principes. Een relevante relatie is een relatie waarmee het verband tussen principes van twee perspectieven wordt beschreven. GEA legt relaties tussen verschillende perspectieven/kernbegrippen van een organisatie via de principes, zodat ontwikkeling van oplossingsrichting en besluitvorming betreffende belangrijke vraagstukken in samenhang kan plaatsvinden. Impliciet wordt ook de samenhang met de strategie en externe omgeving gelegd, omdat deze samenhang is verdisconteerd in de principes! Deze samenhang is gewenst bij bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe visies binnen een perspectief (“sluit het aan op de andere perspectieven?”) en bij onderzoeken ten behoeve van bijvoorbeeld bredere beoogde veranderingen (“wat is de hoofdlijn waaraan we ons moeten houden?”). Door het vroegtijdig uitvoeren van verbandanalyses met behulp van GEA worden tijdig relevante verbanden en inzichten ten behoeve van de besturing ontdekt. Module 1, dia 89

(5) Processen: relevante relaties Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: relevante relaties OORZAAK RELATIES (vertrekkend uit dit perspectief) (gesorteerd op Principe) Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen Tekstboek blz 41 en 42 Toelichting: Voorbeeld van een manier om relevante relaties vast te leggen. Module 1, dia 90

(5) Processen: kernmodel uitvoeringsorgaan Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: kernmodel uitvoeringsorgaan Informatie verstrekken Inwinnen Bezwaar Effectueren Handhaven DOELGROEP Registreren Beoordelen Beslissen Europese subsidieregeling Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Hierna door naar volgende dia met nog een voorbeeld.. Bronnen Tekstboek blz 42 en 43 Toelichting: Voorbeeld van een kernmodel op het gebied van processen bij een uitvoeringsorgaan. Een kernmodel is een representatie van één of meerdere perspectieven en principes. In feite zijn kernmodellen en principes et cetera verschillende uitingsvormen van dezelfde onderliggende richtinggevende uitspraken. Binnen ieder perspectief kunnen kernmodellen worden opgenomen indien deze voor de hoofdlijnen van de samenhang en de communicatie in deze nodig zijn. Kernmodellen, principes en andere richtinggevende uitspraken vormen de basis voor de binnen de perspectieven onderliggende ‘architecturen’ en zijn richtinggevend hiervoor. Module 1, dia 91

(5) Processen: kernmodel primaire processen Rijksdienst Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Processen: kernmodel primaire processen Rijksdienst Primair proces: Beleidsvorming (maken van beleid) Primair proces: Behandelen signalen uit politiek en maatschappij Navigatie: Tweede voorbeeld. Hierna teruf naar dia via pijl. Bronnen: ECM Architectuur (Enterprise Content Management (ECM) voor de rijksoverheid., versie 0.2, 22 augustus 2008 Toelichting: In de ECM architectuurnotitie zijn enkele processen nader uitgewerkt. De ECM architectuur biedt bouwstenen en uitgewerkte voorbeelden van gebruik van  bouwstenen (best practices). Kerndepartementen en samenwerkingsverbanden kunnen de bouwstenen naar eigen behoefte inzetten ter ondersteuning van hun processen. Hiertoe worden een drietal procescasussen uitgewerkt: Primair proces: Beleidsvorming Primair proces: Behandelen signalen uit politiek en maatschappij Ondersteunend proces: Uitvoeren interne aanvragen voor vergaderzaal, beamer, openbaar vervoer abonnement etc. Primair proces: Beleidsvorming (maken van beleid) Conform het MARIJ 1.0 bedrijfsfunctiemodel: Dit proces geeft “Beleidsvorming” weer. Dit proces triggert “Beleidsimplementatie”. De in de dia genoemde procescomponenten worden in de weergegeven volgorde uitgevoerd. De procescomponenten zijn hetzelfde als bij “Behandelen en opvolgen signalen uit politiek en maatschappij”. Dit komt door het abstractieniveau. Dit toont aan dat het gaat om generieke procescomponenten. Verschillen zijn te vinden in de “business rules” en informatieobjecten. “Opmaken conclusies en voorstellen” levert het product van het proces. Dit proces wordt uitgevoerd binnen de bedrijfsfunctie (ref. MARIJ 1.0 bedrijfsfunctiemodel) waar het signaal betrekking op heeft. De in de dia genoemde procescomponenten worden in de weergegeven volgorde uitgevoerd. De procescomponenten “Verzamelen informatie en feiten”, “Analyseren”, “Opmaken conclusies en voorstellen” kunnen één of meerdere malen (in deze volgorde!) doorlopen worden. Deze componenten maken gebruik van zgn. ondersteunende procescomponenten (zie verderop). Primair proces inspecteren: Gebruik van bouwblokken Een ander primair proces is bv. Inspecteren. In het MARIJ 1.0 bedrijfsfunctiemodel is dit proces is te vinden binnen “Handhaving”. De in de dia genoemde procescomponenten worden in de weergegeven volgorde uitgevoerd. Merk op dat de procescomponenten– met uitzondering van extra component “interveniëren” – hetzelfde zijn als bij “Behandelen en opvolgen signalen uit politiek en maatschappij” en “Beleidsvorming”. Primair proces: Inspecteren Module 1, dia 92

(5) Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Bedrijfsfunctiemodel Rijksdienst Navigatie: Inzoomen op een onderdeel. Zie dia 78 en verder. Bij klikken op pijl kom je terug bij dia 78. Bronnen MARIJ blz 17 Toelichting: Voorbeeld van een kernmodel op het gebied van organisatie. Het model is bij organisatie gezet omdat het de basis vormt voor de organisatie-indeling. Het model zelf is een organisatie-onafhankelijk model. Module 1, dia 93

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (5) Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen: opdracht Geef een voorbeeld van een vraagstuk uit uw eigen organisatie en licht dit vraagstuk beknopt toe. Geef aan op welke perspectieven dit vraagstuk hoge impact heeft. Geef aan of c.q welke oplossing uw organisatie daarvoor heeft gevonden Geef aan wat de aanpakkeuze voor deze oplossing is geweest Navigatie: Start van “Opdracht” binnen “Sturen op samenhang als middel voor hergebruik oplossingen” in basismodel. Hierna via pijltje terug, en daar terugklikken naar basismodel. Aanwijzing Doel: heel vaak zullen er oplossingen bestaan voor bepaalde vraagstukken. Via de oefening mensen bewust maken dat men oplossingen moet hergebruiken en niet iedere keer het wiel opnieuw moet uitvinden. Vingeroefening, duur ongeveer een kwartier. Archetype sheet kun je eventueel presenteren, dan kan men uitgaan van die perspectieven. Iedereen maakt een beknopte uitwerking (alleen zaken benoemen), daarna 1 of 2 die hun uitwerking presenteren. Module 1, dia 94

(6) Workshop positiebepaling “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Workshop positiebepaling “sturen op samenhang” 0-meting Toelichting EA-kwadrant Positionering in EA-kwadrant o.b.v. gevoel Vragen / toelichting Beantwoording vragen Verwerking vragen/feedback (anoniem) Trekken conclusies - - Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Workshop positiebepaling architectuur” in basismodel. Vertel bij deze dia eerst het verhaal van de 0-meting (zie hieronder). Doorloop de verschillende onderdelen door op de pijltjes te klikken. Sta als laatste bij deze dia stil bij conclusie Na laatste onderdeel terug naar basismodel via pijltje rechtsonder. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder Toelichting De positiebepaler is een instrument dat het mogelijk maakt om met relatief weinig inspanning te bepalen hoe een organisatie scoort op de succeskenmerken van General Enterprise Architecturing. Door met de vertegenwoordigers van de perspectieven de enquête in te vullen en de scores op de positiebepaler te bespreken, ontstaat snel een goed beeld van waar de organisatie staat op het gebied van enterprise architecturing, en waar de verbeterkansen liggen. Het is een een geschikt middel om kennis te maken met EA door het gezamenlijk te doen naar een hoger volwassenheidsniveau door te groeien op het gebied van enterprise architecturing. De 0-meting i geschikt om: Awareness te bewerkstelligen bij de deelnemers De onderlinge verschillen in inzicht bij de diverse deelnemer m.b.t. de stand van zaken van E.A. te expliciteren en te bediscussiëren. De stand van zaken op het gebied van E.A. Organisatie te expliciteren. Aan de hand van de resultaten van de nulmeting kan een rudimentaire strategie met betrekking tot de aanpak van een E.A. implementatie bepaald worden Individuele organisaties kunnen op meerdere momenten een meting uitvoeren met behulp van de positiebepaler: Allereerst de 0-meting Na opstellen van het stuurinstrument kun je een 1-meting doen, de verbeteringen zullen dan al zichtbaar zijn. Als een poosje met het instrument gewerkt is kan een 2-meting gedaan worden. Hiermee kan inzichtelijk gemaakt worden of sturen op samenhang daadwerkelijk ingebed is in de besturing van de organisatie. Module 1, dia 95

(6) Workshop positiebepaling “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Workshop positiebepaling “sturen op samenhang” Suboptimaliseren Optimaliseren Verzwakken Isoleren Operationalisering Visieontwikkeling EA-kwadrant Mate van samenhang Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Toelichting EA-kwadrant” of via keuze “ Positionering in EA-kwadrant o.b.v. gevoel” . Bij keuze “ Toelichting EA-kwadrant” : Leg eerst het kwadrant uit, en kies hierna voor volgende pagina voor verdere toelichting. Bij keuze “ Postionering in EA-kwadrant”: Teken figuur over op een flapover en laat iedereen op gevoel zijn bedrijf positioneren. Ga hierna via pijltje terug Bronnen Tekstboek blz 47 en verder Toelichting EA-kwadrant Het model bestaat uit twee assen die corresponderen met de succeskenmerken van EA. De ontwikkelingsas beschrijft de mate waarin een organisatie haar gedachtegoed over “sturen op samenhang” expliciet heeft gemaakt. Is er een visie op het gebied van enterprise architecturing? Is de visie vertaald naar hoe een organisatie het wil gebruiken (is er een implementatieplan)? Bestaat de ambitie het ook echt toe te passen? De operationaliseringsas beschrijft de mate waarin een organisatie het gedachtegoed daadwerkelijk toepast (Gartner: ability to execute). De correlatie tussen beide assen resulteert in vier kwadranten. Zie voor toelichting Tekstboek blz 50. Module 1, dia 96

(6) Gespiegelde Z-figuur ontwikkeling “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Gespiegelde Z-figuur ontwikkeling “sturen op samenhang” Suboptimaliseren Suboptimaliseren Optimaliseren Optimaliseren Operationalisering Operationalisering Isoleren Isoleren Verzwakken Verzwakken Navigatie: Je komt op deze pagina vanaf de vorige dia, hierna kiezen voor volgende dia. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder Toelichting De scores bieden een goed aanknopingspunt voor verbeteracties, door de volgende vragen door te nemen: Hoe zijn de (eventuele) verschillen in positiebepaling van de medewerkers onderling te verklaren? Welke verbeterstappen zijn te maken naar aanleiding van de positiebepaling op organisatieniveau (gesommeerde scores van medewerkers)? De verbeterstappen kunnen per organisatie verschillen: In het geval de score uitkomt in het kwadrant verzwakken, zal situationeel gelden of men eerst een stap maakt naar rechts dan wel naar links omhoog maakt, voordat de stap naar optimaliseren gemaakt kan worden. Deze verschillende benaderingen corresponderen met de stijlen van besturing van organisaties. Visieontwikkeling Module 1, dia 97

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Itererende ontwikkeling “sturen op samenhang” Suboptimaliseren Optimaliseren Verzwakken Isoleren Operationalisering Visieontwikkeling Navigatie: Je komt op deze pagina vanaf de vorige dia, hierna kiezen voor volgende dia. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder Toelichting In de situatie dat een organisatie proefondervindelijk aan de gang wil, zal men vanuit verzwakken itererend “omhoog direct gevolgd door naar rechts” opschuiven naar optimaliseren. Zie Figuur 24. Een organisatie die uitkomt in het kwadrant isoleren, kan afhankelijk van de situatie itererend dan wel via een grotere beweging eerst naar links en dan naar rechts omhoog naar optimaliseren gaan. Module 1, dia 98

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Kenmerken kwadrant “sturen op samenhang” Verzwakken: samenhang niet strategisch geen EA-visie, -strategie geen afstemmingssessies, e.d. geen resources geen efficiency / geen effectiviteit Isoleren samenhang als strategisch beleefd regelmatig afstemming- en verbandanalyses EA-visie en –strategie geïntegreerd in ondernemingsstrategie afhankelijk van derden EA processen en –producten niet ingebed in besturingsprocessen verandertrajecten neigen naar integrale aanpak wel effectiviteit, minder efficiency Suboptimaliseren: samenhang niet strategisch beleefd geen afstemmingssessies wel EA-visie, etc. maar ieder voor zich ondersteund door derden/afbreukrisico’s de nodige resources, maar niet de juiste dingen doen ieder realiseert zijn eigen oplossingen wel efficiency, geen effectiviteit Optimaliseren: regelmatig afstemmingssessies, verband- en impactanalyses EA-visie en -strategie geïntegreerd in ondernemingsstrategie zelfbesturing EA-competenties EA niveauverhoging door veranderprogr. veranderpr. doen juiste dingen goed én efficiency én effectiviteit Suboptimaliseren Optimaliseren Verzwakken Navigatie: Je komt op deze pagina vanaf de vorige dia, hierna via pijl terug. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder Module 1, dia 99

(6) Vragenformulier positiebepaling “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Vragenformulier positiebepaling “sturen op samenhang” Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Vragen / toelichting” . Licht het vragenformulier toe. Hierna door naar volgende dia Bronnen Tekstboek blz 47 en verder, in het bijzonder blz 52/53 Toelichting Om zowel op “ontwikkeling” als op de “operationalisering” te kunnen scoren zijn voor beide dimensies zes uitspraken geformuleerd. Op het vragenformulier is de lijst uitspraken opgenomen, met daarbij de eenvoudige vraag of de situatie wel of niet van toepassing is een organisatie. Deze uitspraken zijn gebaseerd op de twaalf succeskenmerken van EA. De mate waarin een organisatie aan de uitspraken voldoet bepaalt de score. Voor de beantwoording van deze uitspraken met een ja of nee wordt eerst met de respondenten een gewichtsbepaling op de uitspraken uitgevoerd. Iemand kan natuurlijk aan bepaalde uitspraken meer gewicht toekennen dan aan andere. Deze gewichtsbepaling wordt in volgende dia toegelicht. Module 1, dia 100

(6) Gewichtsbepaling succeskenmerken “sturen op samenhang” Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Gewichtsbepaling succeskenmerken “sturen op samenhang” Navigatie: Je komt op deze pagina vanaf de vorige dia, hierna via pijl terug. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder, in het bijzonder blz 55 Toelichting De respondent geeft van de uitspraken aan wat het relatieve belang hiervan is voor zijn organisatie. Het belang van een uitspraak is situationeel bepaald, geen enkele organisatie is hetzelfde. Daar waar in een meer hiërarchische organisatie het een absolute must is dat de directie de visie op enterprise architecturing heeft geaccordeerd, kan het in een andere organisatie véél belangrijker zijn dat alle stakeholders betrokken zijn geweest bij de formulering van de visie. Module 1, dia 101

(6) Invullen van Vragenformulier Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Invullen van Vragenformulier Navigatie: Je komt op deze pagina via keuze “Beantwoorden vragen”. Laat iedereen de vragenlijst invullen, hierna via pijl terug. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder, in het bijzonder blz 56 Toelichting Voer nu stap 2 van de postitiebepaler uit: laat iedereen het formulier invullen. Module 1, dia 102

(6) Positiebepaler: individuele scores Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Positiebepaler: individuele scores Navigatie Je komt op deze pagina via keuze “Verwerken vragen / feedback”. Bespreek met de verschillende deelnemers individueel hun scores. Licht hierna bij deze dia toe dat je de scores individueel hebt toegelicht, en ga dan naar volgende dia Bronnen Tekstboek blz 47 Module 1, dia 103

(6) Positiebepaling meerdere organisaties Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (6) Positiebepaling meerdere organisaties Navigatie: Je komt op deze pagina via vorige dia. Licht nu stap 4 en 5 van de positiebepaler toe. Hierna terugspringen. Bronnen Tekstboek blz 47 en verder, in het bijzonder blz 57 en 58 Toelichting Stap 4: Analyse verschillen individuele scores Analyse van de verschillen tussen de individuele scores kunnen op twee niveaus plaatsvinden: op het niveau van de gewichtsbepaling die is toegekend aan de uitspraken en op het niveau van de vragen. Het expliciet maken van deze verschillen kan uiterst interessante discussies tot gevolg hebben en al op dit moment in het traject tot bijstelling leiden van meningen van individuen c.q. groepen van personen. Stap 5: Aflezen en analyse positionering organisatie Nadat de relatieve gewichten van succeskenmerken zijn bepaald en de vragen of een uitspraak over elke succesfactor op uw organisatie van toepassing is, zijn beantwoord, geeft het model automatisch de positie weer in de matrix. Met behulp van deze positionering zijn nu de vertrekpunten te vinden voor een ontwikkeling- en implementatiestrategie voor enterprise architecturing in uw organisatie. Is het nodig om eerst een visie te ontwikkelen, deze te vertalen naar werkbare concepten en vervolgens een implementatiestrategie te ontwikkelen? Of kan men aan de slag omdat het huiswerk qua visieontwikkeling en dergelijke al in voldoende mate gebeurd is? Het is in dat geval misschien wel nodig om eerst een communicatieoffensief in te zetten. Module 1, dia 104

(7) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen? Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" (7) Wat ga ik hier vanmiddag mee doen? Navigatie Dit is de laatste dia die hoort bij module 1. Hiervan dan kun je nog terugspringen naar het basismodel maar daarna volgen geen andere dia’s. Toelichting Aan het eind van iedere module kort evalueren wat de module geleerd heeft. Daarbij ook de nadruk op de bruikbaarheid: wat ga je er mee doen? Module 1, dia 105

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Bijlagen Module 1, dia 106

TOGAF – The Open Group Architecture Framework Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" TOGAF – The Open Group Architecture Framework ADM – Architecture Development Method Navigatie: Vanaf dia 42 kan een uistapje gemaakt worden naar dit model Bronnen: Open Group Togaf Toelichting: TOGAF is een open framework. De beschrijving ervan is daarom op het internet te vinden. TOGAF wordt ook als boek uitgegeven. Hoewel TOGAF zeer uitgebreid is, en in eerste instantie niet snel te doorgronden, is het wel een zeer complete methode, die heel veel praktijkkennis bundelt en daardoor goed toepasbaar is. Voor TOGAF bestaat ook een certificering: TOGAF Certified Practitioner. De ADM is het hart van TOGAF. Het is een methode om architecturen te ontwikkelen doormiddel van een getest, herhaalbaar en gestructureerd proces. Elke stap bestaat uit weer een (groot) aantal kleinere stappen. In principe worden alle stappen cyclisch doorlopen. Als in fase H tot de conclusie wordt gekomen dat er een wijziging in de architectuur moet komen, dan kan weer gestart worden in fase A. The TOGAF Architecture Development Method (ADM) provides a tested and repeatable process for developing architectures. The ADM includes establishing an architecture framework, developing architecture content, transitioning, and governing the realization of architectures. All of these activities are carried out within an iterative cycle of continuous architecture definition and realization that allows organizations to transform their enterprises in a controlled manner in response to business goals and opportunities. Phases within the ADM are as follows: The Preliminary Phase describes the preparation and initiation activities required to prepare to meet the business directive for a new enterprise architecture, including the definition of an Organization-Specific Architecture framework and the definition of principles. Phase A: Architecture Vision describes the initial phase of an architecture development cycle. It includes information about defining the scope, identifying the stakeholders, creating the Architecture Vision, and obtaining approvals. Phase B: Business Architecture describes the development of a Business Architecture to support an agreed Architecture Vision. Phase C: Information Systems Architectures describes the development of Information Systems Architectures for an architecture project, including the development of Data and Application Architectures. Phase D: Technology Architecture describes the development of the Technology Architecture for an architecture project. Phase E: Opportunities & Solutions conducts initial implementation planning and the identification of delivery vehicles for the architecture defined in the previous phases. Phase F: Migration Planning addresses the formulation of a set of detailed sequence of transition architectures with a supporting Implementation and Migration Plan. Phase G: Implementation Governance provides an architectural oversight of the implementation. Phase H: Architecture Change Management establishes procedures for managing change to the new architecture. Requirements Management examines the process of managing architecture requirements throughout the ADM. 10 TOGAF Version 9 (2009) Evaluation Copy © 2009 The Open Group, All Rights Reserved Module 1, dia 107

Zachman framework (www.zifa.com) Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Zachman framework (www.zifa.com) Navigatie: Vanaf dia 42 kan een uistapje gemaakt worden naar dit model Toelichting: In 1987 heeft John Zachman een model opgesteld voor het beschrijven van enterprise architecturen. Het Zachman model is een klassieker onder de architectuur modellen, en één van de eerste. Het model kent 6 basis vragen (Wat, Hoe, Waar, Wie, Wanneer en Waarom) die gesteld worden aan 5 stakeholders (Planner, Owner, Designer, Builder and Subcontractor). Dit geeft een matrix van 30 cellen. De antwoorden van de vragen in de cellen geven een algemeen overzicht van een architectuur van een onderneming. De uiteindelijke architectuurbeschrijving kan hierop worden gebaseerd. Een valkuil van het model is dat het een grote hoeveelheid papier kan opleveren als alles tot in detail wordt beschreven. Bovendien is het model vooral bedoeld voor architecten zelf en minder voor eindgebruikers, ontwikkelaars of managers. Het Zachman model is oorspronkelijk opgesteld toen John Zachman bij IBM werkte (hij is nu met pensioen), maar IBM heeft het vrijgegeven in het public domain. Voor het gebruik is dus geen licentie nodig. Vergelijking met model MARIJ De drie middelste lagen lijken op die uit het raamwerk NORA/MARIJ. Naast de kolommen “wie”, “wat” en “hoe” onderscheidt men echter ook kolommen “waar”, “wanneer” en “waarom”. Module 1, dia 108

DYA architectuurraamwerk Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" DYA architectuurraamwerk Navigatie: Vanaf dia 42 kan een uistapje gemaakt worden naar dit model Toelichting: Het Architectuurraamwerk van DYA heeft als doel om relevante deelarchitecturen een plek te kunnen geven en verbanden tussen deelarchitecturen zichtbaar te maken. De horizontale as van het raamwerk geeft de verschillende objecten van architectuur weer in de veelvoorkomende driedeling businessarchitectuur, informatiearchitectuur en technische architectuur. Deze driedeling wordt door vele architecten herkend. Daarbinnen is nog een verdere opdeling te maken. Elk van deze architecturen heeft een ander object van architectuur (producten/diensten, processen, organisatie, gegevens, etc.). Voor elk van deze objecten onderscheidt het raamwerk een kolom. De verticale as van het raamwerk laat zien dat architectuur opgedeeld kan worden in drie abstractieniveaus: Algemene principes, Beleidslijnen en Modellen. Vergelijking met model MARIJ De drie kolommen zijn vergelijkbaar met de drie lagen uit het model van NORA/MARIJ. Module 1, dia 109

Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Het GEA-gebouw Navigatie: Vanaf dia 42 kan een uistapje gemaakt worden naar dit model Bron: GEA, Ordina Toelichting: Het GEA gebouw is een raamwerk dat ingevuld het volledige stuurinstrumentarium geeft om een organisatie op samenhang te sturen. Binnen het GEA-Gebouw worden principes ingedeeld op basis van perspectieven. Welke perspectieven relevant zijn is afhankelijk van de organisatie en het doel waarvoor de architectuur ontwikkeld wordt. Vergelijking met model MARIJ Bij GEA is er geen vast raamwerk dat aangeeft welke aspecten aan de orde moeten komen maar dit wordt ingevuld per organisatie. “Business” als perspectief is meestal uitgewerkt in meerdere verschillende perspectieven. “ De business” bestaat niet. Module 1, dia 110

Architectuur en veranderproces Gemeente Enschede Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Architectuur en veranderproces Gemeente Enschede Module 1, dia 111

Inbedding van het architectuurproces in het bedrijfsproces ABN AMRO Opleiding MARIJ - module 1 "Sturen op samenhang" Inbedding van het architectuurproces in het bedrijfsproces ABN AMRO www.informatie.nl november 2008 Thema: Architectuur Tien jaar architectuur bij ABN AMRO Lessen uit de praktijk Door Wouter Schmitz Dit proces formaliseert de rol van architectuur in projecten. Het stelt vast dat architectuur inhoudelijk richting geeft en dat projecten producten moeten leveren die in overeenstemming zijn met die richting. Daarmee is de mogelijkheid ontstaan om over projecten heen inhoudelijk de ontwikkeling van de systeemset te sturen. Dit bleek voor het management van ABN AMRO een uiterst belangrijk instrument. Immers, het management kan een strategie bedenken en daar een bedrijfsmodel van afleiden, maar daarmee is niet gezegd dat de systeemset dit bedrijfsmodel ondersteunt. Laat duidelijk zijn dat verschillen in systeemkeuzes in belangrijke mate de (on)mogelijkheden kunnen bepalen in de dienstverlening naar de klant. Module 1, dia 112