Ontwerponderzoek als voorbeeld van praktijkgericht onderzoek

Slides:



Advertisements
Verwante presentaties
Hoogbegaafdheid: Een Uitdaging!
Advertisements

Aspecten van evaluatieonderzoek
Sociaal emotionele ontwikkeling en groepsgedrag
EDO in het basisonderwijs Educatie voor Duurzame Ontwikkeling in het onderwijs Brussel, 20 januari 2009 Marleen Wouters, Departement Onderwijs en Vorming.
STRATEGISCHE PLANNING
Zelf aan de slag ? Trainershandleiding Oefeningen Casuïstiek
Kwalitatieve onderzoeksdesigns
Interventie en implementatie
Ontwerpgericht onderzoek in het HBO: onderzoeken door te adviseren
Hogescholen in Dialoog
Van probleemstelling naar doelstelling
Ontwerpgericht onderzoek als onderzoeksstrategie
‘Een Spraakmakend Project’
Onderzoeksdag Associatie Universiteit & Hogescholen
SAMEN AAN ZET Opbrengstgericht werken voor docenten.
SAMEN AAN ZET Workshop voor leidinggevenden én docenten.
En de toepassing van VO&O in INHOLLAND
Inactiviteit onwil of onvermogen?
Inhoud bijeenkomst 1 Doel- en vraagstelling Conceptueel model
Synthese Artikel Onderwerpsverkenning
Kwaliteit van bestaan. Ondersteunen..
Maarten Vansteenkiste Universiteit Gent
Onderzoek naar werkzame factoren en methodieken in omgaan met agressie Ilse Smits Studiedag ‘Efficiëntie en effectiviteit in de bijzondere jeugdzorg,
Onderzoeksmethode Oftewel: met welke specifieke onderzoeksmethode kan ik het best mijn onderzoeksvraag beantwoorden.
Portfolio
WWB proces + Inbedding in Risicomanagement ISO 31000
Inleiding tot management en organisaties
Hoofdstuk 14 Effectieve teams samenstellen
Hoofdstuk 7 Anderen motiveren
14-1 Copyright © 2005 Prentice-Hall Hoofdstuk 15 Een machtsbasis creëren Managementvaardigheden, 2/e editie door Phillip L. Hunsaker Copyright © 2005 Prentice-Hall.
Titel auteur oktober /10 Verbinden van Onderwijs en Onderzoek Ontwerpgerichte kennisontwikkeling, praktijkgericht onderzoek door studenten en docenten.
Gedrag in organisaties, 10e editie
Hoofdstuk 7 Motiveren van medewerkers
Hoofdstuk 6 Leidinggeven en macht
Hoofdstuk 1 De de vakbekwame manager
Hoofdstuk 9 Het aansturen van teams
Systeemtoezicht ‘Vertrouwen is goed, controleren is beter’
Workshop Teamleiders OGW en sturen op OGW.
Initiatief Bijstellen Analyse Evaluatie Probleemstelling Netwerken
PoRaad Herman Bijsterbosch 1 maart 2013.
RENN 4 Federatie Vaktherapeutische Beroepen
Recht in de roos?! Waardegebaseerde professionalisering en effectiviteit 14 oktober 2009 BINCdag - Gent.
Teamontwikkelplannen in het MBO
Ontwerpgericht onderzoek naar leren tussen generaties in organisaties
Management development lectoren HRO
Netwerk Effectieve Jeugdzorg Amsterdam
Zachte waarden klinkende resultaten?!. Uitgangspunten van de werkgroep De deelnemende ROC’s delen de notie dat (kern)waarden onderscheidend en legitimerend.
Uitdagingen in de 21-ste eeuw
Leiderschap en veiligheidsprestatie
Dossier Empowerment.
Algemene Sociologie PA – B1
Haal het beste uit jezelf en anderen! Toekomstbestendige Bloei.
Methoden & Technieken Hogeschool Rotterdam,
De vele gezichten van praktijkgericht onderzoek
Hogeschool Rotterdam, Opleiding Vastgoed & Makelaardij drs. ing. M.M.A. Scheepers Collegejaar college.
De 25 beste ideeën voor een meer inspirerende planning en control Henk Doeleman Jean-Pierre Thomassen.
1 Cultuur Profielen & Programma’s GEDRAG Visie op leiderschap persoonlijke beleving business strategie transfer.
Competenties van organisatieadviseurs Léon de Caluwé Elsbeth Reitsma Ooa, 22 januari 2007.
Duurzaam HRM methodologische uitgangspunten 8 mei 2014 Dr. Leni Beukema.
Welkom! Workshop AIT en samenwerking opleidingen voor toekomstige professionals Gontien Wetselaar Marjan Hoogland Margaret van Ruitenbeek.
Handelingsonderzoek onderzoek als wederzijds leerproces 24 januari 2014 Dr. Leni Beukema.
Auteur: Anneke de Jong, Marja Legius en Lieven De Maesschalck Datum: 30 maart 2016 Onderzoekend vermogen.
Onderzoeksmethodologie van praktijkgericht en toegepast onderzoek Jac Christis, 2 december 2014.
Training voor gevorderde werkplekbegeleiders
ACT CASUS CONCEPTUALISATIE
= Onderzoek om een nieuw of beter product te maken.
Plaatjes uit ‘Hoe krijg je ze mee?’
Cursus Interne auditor
Ontwerponderzoek.
Kwantitatief onderzoek
Transcript van de presentatie:

Ontwerponderzoek als voorbeeld van praktijkgericht onderzoek HRM congres 1 november 2012 Daan Andriessen Hogeschool Inholland

Zes onderzoeksfuncties van een probleemstelling Definiëren Beschrijven Vergelijken Evalueren Verklaren Ontwerpen Welke is het meest praktijk-gericht? Bron: Oost & Markenhof, 2002

Verklarende kennis is beperkt Academy of Management Journal 2006, Vol. 49, No. 2, 305–325.

Ontwerpkennis als aanvulling op beperkingen verklarende kennis Het een wordt mogelijk veroorzaakt door het ander (causaal) Doorvoor is een statistische waarschijnlijkheid Omstandigheden waaronder dit waar is worden zelden onderzocht Onafhankelijke variabele is vaak niet direct beïnvloedbaar Ontwerp kennis Het ene heeft als doel het andere te veroorzaken (finaal) Vanwege “mechanismen” (die niet altijd optreden) Omstandigheden waaronder dit waar is zijn de kern van het onderzoek Onafhankelijke variabele is een handeling

Ontwerponderzoek levert ontwerpstellingen “Als je O wilt bereiken in situatie C doe dan zoiets als I want dat zet M in gang” CIMO logica (Denyer et al., 2008): Context Interventie Mechanisme Outcome In een bewustwordingsworkshop over generatieleren Geef directe feedback op gedrag vanuit de kenmerken van hun generatie Zelfreflectie Inzicht bij deelnemers dat zij ook kenmerken vertonen van hun generatie

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM KENNIS MOBILISEREN KENNIS ONTWIKKELEN Casus 1 casus is geen casus Meerdere casussen nodig om deze vragen te beantwoorden en tegelijkertijd plausibele, rivaliserende verklaringen voor het succes en falen te achterhalen. Dit heeft ook gevolgen voor de financiering van dit onderzoek want: Succes is niet gegarandeerd (v.b. van bedrijf dat onderdelen voor vrachtwagens maakt waar ik uit ben geschopt halverwege een test om een kennisplan te maken) – meeste van geleerd over omstandigheden waaronder zoiets succesvol kan zijn Geen klant wil betalen voor generieke praktijktheorie, wel mogelijk voor individuele oplossing. Wie betaalt het werk in de kennisstroom? Basisfinanciering noodzakelijk. Wouter Bos ziet het verkeert als hij zegt dat lectoraten door opdrachtonderzoek moeten worden gefinancierd. PROBLEMEN OPLOSSEN LEREN

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM Praktijksituatie Casus 1 Praktijksituatie Gevolgen hiervan zijn groot: Specifieke aanpak van HBO onderzoek: altijd een praktijkstroom en een kennisstroom (ook nog een competentiestroom) Kennisstroom start met een onderzoeksagenda en een kennisvraag (hoe vraag) op basis van reeds beschikbare theorie (b.v.Hoe kunnen CoP’s succesvol levend worden gehouden?) . Vanwege het primaat van het ontwikkelen van nieuwe praktijkkennis geldt dus niet: u vraagt wij draaien. Het lectoraat bepaalt welke praktijkkennis ontwikkeld gaat worden en zoekt daar casussen bij. In kennisstroom wordt generieke oplossing ontwikkeld. (b.v. methode voor succesvol inzetten van Community of Practice als middel tot kennisdelen en professionalisering) Selectie van praktijkproblemen Daarna wordt een casus gezocht waar een probleem speelt waarvoor de oplossing een oplossing kan zijn (b.v. een grote bank). Maar diagnose is belangrijk! Daarvoor is helaas altijd een bepaalde bril nodig en die komt uit de theorie (hoe goed wordt bij deze bank kennis gedeeld) De generieke oplossing wordt specifiek gemaakt (b.v. deelnemers blijken minder tijd te hebben, ICT biedt andere functionaliteit) Specifieke oplossing wordt geïmplementeerd en geëvalueerd en geleerde lessen worden expliciet gemaakt. Mogelijkerwijs was de diagnose verkeerd en moet je opnieuw beginnen Kennis mobiliseren en ontwikkelen Bij het maken van het ontwerp ga je uit van wat we al weten (zowel verklarende als praktijktheorie). Zoveel mogelijk gebruik maken van al bekende ‘genererende mechanismen’) (b.v. techniek van de dialoog in CoP) Na de casus stel je vast wat geleerd is over: Wat werkt wel en wat niet Wanneer werkt het wel en niet> Waarom werkt het wel en niet (genererende mechanismen = verklaringen verbeteren) Bijdrage aan verklarende theorievorming!

Praktijksituatie 1996: GVB ‘out of control’ Joost Kampen ontdekt als extern adviseur bij GVB dat geen enkele veranderstrategie werkt. Er is sprake van non-responsiviteit: “Iedereen werkt gewoon door alsof er niets gebeurd is” Sociale netwerken zijn gericht op emoties, sentimenten en overleven Geen bereidheid tot leren Grenzeloos gedrag (Kampen, 2011)

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM 1.THEORIE 2.ONDERZOEKS-AGENDA Theoretisch kader 2.ONDERZOEKS-AGENDA Kennis-probleem PRAKTIJKSTROOM Casus 1 Praktijksituatie 4.DIAGNOSE Praktijk-probleem Gevolgen hiervan zijn groot: Specifieke aanpak van HBO onderzoek: altijd een praktijkstroom en een kennisstroom (ook nog een competentiestroom) Kennisstroom start met een onderzoeksagenda en een kennisvraag (hoe vraag) op basis van reeds beschikbare theorie (b.v.Hoe kunnen CoP’s succesvol levend worden gehouden?) . Vanwege het primaat van het ontwikkelen van nieuwe praktijkkennis geldt dus niet: u vraagt wij draaien. Het lectoraat bepaalt welke praktijkkennis ontwikkeld gaat worden en zoekt daar casussen bij. In kennisstroom wordt generieke oplossing ontwikkeld. (b.v. methode voor succesvol inzetten van Community of Practice als middel tot kennisdelen en professionalisering) Selectie van praktijkproblemen Daarna wordt een casus gezocht waar een probleem speelt waarvoor de oplossing een oplossing kan zijn (b.v. een grote bank). Maar diagnose is belangrijk! Daarvoor is helaas altijd een bepaalde bril nodig en die komt uit de theorie (hoe goed wordt bij deze bank kennis gedeeld) De generieke oplossing wordt specifiek gemaakt (b.v. deelnemers blijken minder tijd te hebben, ICT biedt andere functionaliteit) Specifieke oplossing wordt geïmplementeerd en geëvalueerd en geleerde lessen worden expliciet gemaakt. Mogelijkerwijs was de diagnose verkeerd en moet je opnieuw beginnen Kennis mobiliseren en ontwikkelen Bij het maken van het ontwerp ga je uit van wat we al weten (zowel verklarende als praktijktheorie). Zoveel mogelijk gebruik maken van al bekende ‘genererende mechanismen’) (b.v. techniek van de dialoog in CoP) Na de casus stel je vast wat geleerd is over: Wat werkt wel en wat niet Wanneer werkt het wel en niet> Waarom werkt het wel en niet (genererende mechanismen = verklaringen verbeteren) Bijdrage aan verklarende theorievorming!

De Schaduwkant van Organisaties Er is heel veel organisatieleed in Nederland En daar hebben we het meestal niet over Ook managementboeken zeggen hoe het goed gaat en hoe fantastisch organisaties dan zijn (blije eikels) En niet wat een verschrikkelijke psychologische gevangenis veel organisaties zijn. Ook betrokkenen houden daar hun mond over (ontkenning)

De Schaduwkant van Organisaties Oorzaken Symptomen Effecten Drie vragen: Wat is de schaduwkant van Windesheim? Zijn er symptomen? Hoe erg is het? Zijn er effecten zichtbaar? Verklaart dit mogelijk waarom een aantal dingen moeizaam gaat? Zijn er omstandigheden/oorzaken zichtbaar die het kunnen verklaren?

Gevoelens van boosheid, miskenning en onveiligheid Cynisme Symptomen: Gevoelens van boosheid, miskenning en onveiligheid Cynisme Mopperen uit onvermogen Laag commitment aan organisatie Terugtrekken in het werk en solisme ‘Wij’ vs. ‘Zij’ denken Ja zeggen nee doen Eigen interpretatie aan taakinvulling die afwijkt van organisatiedoelen Ontwijken van verantwoordelijkheid Sabotage en wraak Tel mee welke punten je herkend Steek je hand op om de modus te bepalen

Effecten: Geen enkele verandering werkt Huishoudelijke processen ‘rammelen’ en zijn niet op orde te krijgen (roosterfouten, boekhouding). Plannen ‘sterven op de drempel’: iedereen weet dat en vertrouwt daar ook op. Wantrouwen Moedeloze sfeer Onvermogen om de volgende uitdaging aan te kunnen Laag leervermogen Lage kwaliteit van product Slecht imago en negatieve pers Dalende instroom

Oorzaken: Onverwerkte fusies Veel veranderingen achter elkaar Reorganisaties die niet zijn afgemaakt of die zijn mislukt ‘Organisational injustice’ ‘Management by fear’ Schaalvergroting en verlies contact bestuur met werkvloer Sturen op extrinsieke motivatie Narcistisch leiderschap Managers die hun plek niet innemen of emotioneel niet beschikbaar zijn Verwaarlozing

Herkenning: gedrag (1) selectie uit onderzoeksliteratuur Gedrag uit onvermogen en achterstand Korte concentratie Gering vermogen tot oordelen, geen zelfreflectie Directe reactie op prikkels Volgen van impulsen Geringe frustratietolerantie Ontladen van emoties Starheid van afweer Redelijkheid zoek Wantrouwen Ervaringen beklijven niet (Kampen, 2011)

Herkenning gedrag (2) selectie uit onderzoeksliteratuur Overontwikkeld ‘slim’ gedrag Uitspelen van volwassenen Volwassenen kunnen ‘peilen’ Geringe betrouwbaarheid Liegen Berekenende of schijn-aanpassing Onder schuld uitkomen, ermee weg komen Uitlokken rotzooi Bondgenoten vinden Absurde veeleisendheid (Kampen, 2011)

Leidinggeven is net als opvoeden (Gebaseerd op opvoedingsstijlen Slot e.a.) Veel controle en toezicht afwezig permissief autoritief autoritair weinig geborgenheid en ondersteuning Veel geborgenheid en ondersteuning Joost Kampen heeft ontdekt dat het soms zo erg is in organisaties dat je kan spreken van verwaarloosde organisaties. Weinig controle en toezicht

Oorzaken van verwaarlozing Veel controle en toezicht POTENTIEEL VERWAAR-LOZEND afwezig permissief autoritief autoritair weinig geborgenheid en ondersteuning Veel geborgenheid en ondersteuning VERWAAR-LOZEND POTENTIEEL VERWAAR-LOZEND Weinig controle en toezicht

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM 1.THEORIE 2.ONDERZOEKS-AGENDA Theoretisch kader 2.ONDERZOEKS-AGENDA Kennis-probleem 3. (HER) ONTWERPEN Concept oplossing PRAKTIJKSTROOM Casus 1 Praktijksituatie 4.DIAGNOSE Praktijk-probleem Gevolgen hiervan zijn groot: Specifieke aanpak van HBO onderzoek: altijd een praktijkstroom en een kennisstroom (ook nog een competentiestroom) Kennisstroom start met een onderzoeksagenda en een kennisvraag (hoe vraag) op basis van reeds beschikbare theorie (b.v.Hoe kunnen CoP’s succesvol levend worden gehouden?) . Vanwege het primaat van het ontwikkelen van nieuwe praktijkkennis geldt dus niet: u vraagt wij draaien. Het lectoraat bepaalt welke praktijkkennis ontwikkeld gaat worden en zoekt daar casussen bij. In kennisstroom wordt generieke oplossing ontwikkeld. (b.v. methode voor succesvol inzetten van Community of Practice als middel tot kennisdelen en professionalisering) Selectie van praktijkproblemen Daarna wordt een casus gezocht waar een probleem speelt waarvoor de oplossing een oplossing kan zijn (b.v. een grote bank). Maar diagnose is belangrijk! Daarvoor is helaas altijd een bepaalde bril nodig en die komt uit de theorie (hoe goed wordt bij deze bank kennis gedeeld) De generieke oplossing wordt specifiek gemaakt (b.v. deelnemers blijken minder tijd te hebben, ICT biedt andere functionaliteit) Specifieke oplossing wordt geïmplementeerd en geëvalueerd en geleerde lessen worden expliciet gemaakt. Mogelijkerwijs was de diagnose verkeerd en moet je opnieuw beginnen Kennis mobiliseren en ontwikkelen Bij het maken van het ontwerp ga je uit van wat we al weten (zowel verklarende als praktijktheorie). Zoveel mogelijk gebruik maken van al bekende ‘genererende mechanismen’) (b.v. techniek van de dialoog in CoP) Na de casus stel je vast wat geleerd is over: Wat werkt wel en wat niet Wanneer werkt het wel en niet> Waarom werkt het wel en niet (genererende mechanismen = verklaringen verbeteren) Bijdrage aan verklarende theorievorming!

Ontwerp voor een herstelstrategie Onthullen gedrag, patronen, verschillende lagen Anders doen in functionele rollen, nabij, directief Confronteren met wat normaal is Aansluiten hier en nu, zoals het is (Kampen, 2011)

Leidinggevenden in positie brengen Veel controle en toezicht Herstelstijl: risico van schijnaanpassing Genezende stijl mits gedifferentieerd toegepast afwezig permissief autoritief autoritair weinig geborgenheid en ondersteuning Veel geborgenheid en ondersteuning Inherent verwaarlozend Risico van verwennende verwaarlozing Weinig controle en toezicht

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM 1.THEORIE 2.ONDERZOEKS-AGENDA Theoretisch kader 2.ONDERZOEKS-AGENDA Kennis-probleem 3. (HER) ONTWERPEN Concept oplossing 9.REFLECTIE Successen & verbeteringen 5.ACTIE PLANNING Specifieke oplossing PRAKTIJKSTROOM Casus 1 Praktijksituatie 4.DIAGNOSE Praktijk-probleem Gevolgen hiervan zijn groot: Specifieke aanpak van HBO onderzoek: altijd een praktijkstroom en een kennisstroom (ook nog een competentiestroom) Kennisstroom start met een onderzoeksagenda en een kennisvraag (hoe vraag) op basis van reeds beschikbare theorie (b.v.Hoe kunnen CoP’s succesvol levend worden gehouden?) . Vanwege het primaat van het ontwikkelen van nieuwe praktijkkennis geldt dus niet: u vraagt wij draaien. Het lectoraat bepaalt welke praktijkkennis ontwikkeld gaat worden en zoekt daar casussen bij. In kennisstroom wordt generieke oplossing ontwikkeld. (b.v. methode voor succesvol inzetten van Community of Practice als middel tot kennisdelen en professionalisering) Selectie van praktijkproblemen Daarna wordt een casus gezocht waar een probleem speelt waarvoor de oplossing een oplossing kan zijn (b.v. een grote bank). Maar diagnose is belangrijk! Daarvoor is helaas altijd een bepaalde bril nodig en die komt uit de theorie (hoe goed wordt bij deze bank kennis gedeeld) De generieke oplossing wordt specifiek gemaakt (b.v. deelnemers blijken minder tijd te hebben, ICT biedt andere functionaliteit) Specifieke oplossing wordt geïmplementeerd en geëvalueerd en geleerde lessen worden expliciet gemaakt. Mogelijkerwijs was de diagnose verkeerd en moet je opnieuw beginnen Kennis mobiliseren en ontwikkelen Bij het maken van het ontwerp ga je uit van wat we al weten (zowel verklarende als praktijktheorie). Zoveel mogelijk gebruik maken van al bekende ‘genererende mechanismen’) (b.v. techniek van de dialoog in CoP) Na de casus stel je vast wat geleerd is over: Wat werkt wel en wat niet Wanneer werkt het wel en niet> Waarom werkt het wel en niet (genererende mechanismen = verklaringen verbeteren) Bijdrage aan verklarende theorievorming! 8.VASTSTELLEN VAN LEREN Bevindingen 6.IMPLEMEN-TATIE Vastgelegde ervaringen 7.EVALUATIE Effecten van acties

KENNISSTROOM PRAKTIJKSTROOM 1.THEORIE 2.ONDERZOEKS-AGENDA Theoretisch kader 2.ONDERZOEKS-AGENDA Kennis-probleem 3. (HER) ONTWERPEN Concept oplossing 9.REFLECTIE Successen & verbeteringen 10.KENNIS ONTWIKKELING Ontwerpkennis 5.ACTIE PLANNING Specifieke oplossing PRAKTIJKSTROOM Casus n Casus 2 Casus 1 Agenda van de opdrachtgever 4.DIAGNOSE Praktijk-probleem Gevolgen hiervan zijn groot: Specifieke aanpak van HBO onderzoek: altijd een praktijkstroom en een kennisstroom (ook nog een competentiestroom) Kennisstroom start met een onderzoeksagenda en een kennisvraag (hoe vraag) op basis van reeds beschikbare theorie (b.v.Hoe kunnen CoP’s succesvol levend worden gehouden?) . Vanwege het primaat van het ontwikkelen van nieuwe praktijkkennis geldt dus niet: u vraagt wij draaien. Het lectoraat bepaalt welke praktijkkennis ontwikkeld gaat worden en zoekt daar casussen bij. In kennisstroom wordt generieke oplossing ontwikkeld. (b.v. methode voor succesvol inzetten van Community of Practice als middel tot kennisdelen en professionalisering) Selectie van praktijkproblemen Daarna wordt een casus gezocht waar een probleem speelt waarvoor de oplossing een oplossing kan zijn (b.v. een grote bank). Maar diagnose is belangrijk! Daarvoor is helaas altijd een bepaalde bril nodig en die komt uit de theorie (hoe goed wordt bij deze bank kennis gedeeld) De generieke oplossing wordt specifiek gemaakt (b.v. deelnemers blijken minder tijd te hebben, ICT biedt andere functionaliteit) Specifieke oplossing wordt geïmplementeerd en geëvalueerd en geleerde lessen worden expliciet gemaakt. Mogelijkerwijs was de diagnose verkeerd en moet je opnieuw beginnen Kennis mobiliseren en ontwikkelen Bij het maken van het ontwerp ga je uit van wat we al weten (zowel verklarende als praktijktheorie). Zoveel mogelijk gebruik maken van al bekende ‘genererende mechanismen’) (b.v. techniek van de dialoog in CoP) Na de casus stel je vast wat geleerd is over: Wat werkt wel en wat niet Wanneer werkt het wel en niet> Waarom werkt het wel en niet (genererende mechanismen = verklaringen verbeteren) Bijdrage aan verklarende theorievorming! 8.VASTSTELLEN VAN LEREN Bevindingen 6.IMPLEMEN-TATIE Vastgelegde ervaringen 7.EVALUATIE Effecten van acties

Verklarend en ontwerpend onderzoek vullen elkaar aan Concepten probleem-definitie Oplossings-richtingen Te verklaren oplossingen Verklaringen voor het probleem Verklaringen voor de oplossing Toepassings-domein van theorie Meetinstru-menten voor effectmeting Ontbrekende variabelen

Varianten in ontwerpgericht onderzoek Ontwikkelende serie-gevalsstudie of parallelle serie-gevalsstudie Ontwerpen met de betrokkenen uit de praktijk (“actie-onderzoek”) Ontwerpen op basis van het goede dat er al is (appreciative inquiry) Geen nieuwe oplossing ontwerpen maar bestaande, werkende oplossingen analyseren (OPERA methode of modelleren)

Bewijs-kracht Omschrijving Soorten onderzoek Kwalificatie niveau Causaal Als 1 tot en met 3, maar nu is er evidentie dat positieve uitkomsten veroorzaakt worden door de interventie Experimenteel onderzoek Herhaalde cases studies (N=1) ------------------- Quasi-experimenteel onderzoek Veranderingstheoretisch onderzoek Normgerelateerd onderzoek Veranderings-onderzoek Doelrealisatie-onderzoek Cliënttevredenheids-onderzoek 4. Werkzaam Indicatief Als 1 en 2, maar nu kan empirisch worden aangetoond dat de gestelde doelen zijn bereikt 3. Doeltreffend Theoretisch Als 1, maar nu is er ook een geloofwaardige interventie-theorie Meta-analyse Literatuurstudie Kennisontlokkend onderzoek 2. Theoretisch goed onderbouwd (veelbelovend) Descriptief De kernelementen van een interventie zijn duidelijk en begrijpelijk beschreven. Descriptief onderzoek Observationeel onderzoek Documentanalyse Interviews 1. Potentieel Van Yperen et al. (in druk)

www.dsrg.nl

Voor meer informatie: Daan.Andriessen@inholland.nl