Liesbet Coninx Directeur Acerta Social Profit

Bedankt partners

Programma 13u05 - 13u45 De professionalisering van de raad van bestuur Wim Moesen – Professor en voorzitter Verso 13u45 - 14u00 De nood aan professionalisering van Talent Management Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult 14u00 - 14u40 Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans – Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis 14u40 - 14u45 Inleiding workshops Geert Volders – Algemeen Directeur Acerta Consult 15u15 - 16u45 Workshops sessie 1 en sessie 2 17u00 - 17u10 Conclusies Guido Van Oevelen – Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen  17u10 - 17u50 De toekomstige rol van de overheid Jo Vandeurzen, Vlaams minister Van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 17u50 - 18u00 Dankwoord Liesbet Coninx – directeur Acerta Social profit 18u00 - 19u00 Receptie

De professionalisering van de raad van bestuur Kan een code helpen? Professor Wim Moesen Voorzitter Verso

1. Nood aan professionalisering Schaalvergroting bij de instellingen Vergrijzing en vernieuwing Hogere eisen

Diversiteit in de socialprofitsector De aard van het statutaire doel Samenwerking met vrijwilligers Rechtsvorm Omvang Financiering Structuur patrimonium Historiek

2. Betekenis van deugdelijk bestuur Stakeholdersmodel: maatschappelijke dienstverlening Cliënten Personeel Aanbrengers van kapitaal Civiele maatschappij

Shareholdersmodel Doel: aandeelhouderswaarde Excessen Code Lippens – Daems Code Buysse Proxy voting Comply or explain Box ticking values and norms (mindset)

Algemeen model Management Raad van Bestuur Algemene Vergadering

Raad van bestuur Taak: surveillance Mede-bepalen van de missie, doelstellingen, normen en waarden van de organisatie Waken over de integriteit van de financiële rapportering Benoeming en bezoldiging van management Beoordelen van de doelmatigheid en doeltreffendheid

Samenstelling raad van bestuur Competenties Aantal leden Comités? Dagelijks bestuur? Voorzitter Vergoeding

Werking Vergadering / frequentie Dagorde / documentatie Periodieke evaluatie

Algemene vergadering Vertegenwoordigers van de stakeholders Benoemt leden van de raad van bestuur Goedkeuring van de jaarrekening Labo voor nieuwe bestuurders Wijziging statuten ( governance charter)

Leiderschap Deskundigen / constructive - contrarian Tandje meer (motivatie) Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michigan bestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’. Ze hebben deze eigenschappen: Het zijn individuen die geloven dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen. Het zijn moedige mensen. Ze durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’ 15

Leiderschap Noel Tichy, professor aan de universiteit van Michigan bestudeerde leiders en ondernemingen waar indrukwekkende transformaties hadden plaatsgevonden. Hij betitelde de voorgangers in deze verandering als ‘transformationele leiders’. Ze hebben deze eigenschappen: Geloof dat ze in hun rol een verschil kunnen maken, zelfs in organisaties met honderdduizenden medewerkers. Ze begrijpen dat ze daarvoor eerst zelf dienen te veranderen. Moed. Deze mensen durven hun nek uit te steken. Ze durven totaal onbekend terrein te betreden, zonder ‘wegenkaart’. Ze geloven in mensen en hun potentieel. Ze kiezen op onverdeelde wijze voor ‘empowerment’. Daarmee wordt niet bedoeld dat je macht afstaat aan mensen, maar dat je de kracht die potentieel reeds bestaat in mensen wakker maakt.

Leiderschap Ze zijn principe- en waardegedreven. Ze belichamen deze principes en waarden. Ze ‘zijn’ hun boodschap (authenticiteit). Ze houden nooit op met leren. Het zijn individuen die zelfvernieuwing als absolute voorwaarde zien voor organisatievernieuwing. Ze kunnen uitstekend omgaan met complexiteit, met paradoxen en onzekerheid. Dat vraagt een balans tussen rationele en emotionele intelligentie. Het zijn mensen met een droom en met het vermogen anderen hiervoor enthousiast te maken. Als de externe druk groot wordt, halen ze kracht uit hun innerlijke visie. Ze treden de wereld tegemoet vanuit innerlijke scheppingskracht. Ze zijn innerlijk geworteld en extern geconcentreerd.

6. Aanbevelingen

Aanbevelingen Aanbeveling 1 Aanbeveling 2 De doelstellingen van de SPO en de activiteiten die eruit voortvloeien zijn duidelijk bepaald in de statuten. De statutaire doelstellingen van de SPO zijn gericht op maatschappelijke meerwaarde. De strategie en de werking van de organisatie worden niet enkel bepaald door de statuten, maar ook door de beschrijving van de missie en de visie. Aanbeveling 2 De SPO ontwikkelt een strategie die uiteenzet hoe zij de belanghebbenden kan betrekken bij het nastreven van haar doel. De SPO legt op een zo transparant mogelijke en aangepaste wijze rekenschap en verantwoording af aan de belanghebbenden over de manier waarop zij haar doelstellingen nastreeft en bereikt.

Aanbevelingen Aanbeveling 3 Aanbeveling 4 Aanbeveling 5 De invulling van de rollen en de verhoudingen tussen de verschillende organen van de SPO beogen wederzijdse interacties, toezicht en evenwichtige machtsverdeling. Aanbeveling 4 De bevoegdheden van alle organen van de SPO zijn duidelijk geformuleerd en bekend gemaakt. Aanbeveling 5 De raad van bestuur is evenwichtig en gediversifieerd samengesteld en spoort met de specificiteit van de organisatie. Zijn leden worden benoemd door de algemene vergadering volgens een procedure en op basis van hun engagement, competenties en profiel.

Aanbevelingen Aanbeveling 6 Aanbeveling 7 Aanbeveling 8 De raad van bestuur werkt collegiaal aan zijn besluitvoorbereiding, besluitvorming en besluitopvolging. Aanbeveling 7 Hoewel deel uitmakend van hetzelfde collegiaal orgaan, vervult elke bestuurder een specifieke en complementaire rol in de raad van bestuur. Aanbeveling 8 De bestuurders zijn integer en toegewijd en werken in het belang van het maatschappelijk doel van de SPO.

De nood aan professionalisering van “Talent Management” in de social profit Geert Volders Algemeen directeur Acerta Consult

Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit in 2011. Talent Management: van “hype” naar dé strategische prioriteit de komende jaren Ook voor de social profitsector

De uitdagingen voor de social profit sector Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers?

Veel meer uitstroom dan instroom vanaf 2010 2000 Waarom ongerust of ongeruster? Iedereen weet inmiddels dat ergens tegen 2010,2015 de bevolking sterk grijzer zal zijn. Dat grijze gevaar is echter concreter en ingrijpender dan we denken. Nu al laat de arbeidsmarktkrapte zich voelen: denk terug aan communicatie van VDAB dat 1 op 5 vacatures niet ingevuld raakt. Verschil met eerder kraptes is dat deze niet conjunctureel blijft maar een structureel fenomeen wordt. Het aantal ouderen stijgt tov van een dalende actieve bevolking (15-64 jaar op arbeidsleeftijd). In Vlaanderen speelt dat sterker dan in Bxl/Wall Rood = ouderen Blauw =arbeidsactieven Geel/oranje =dalend aantal jongeren Balkjes = aantal jongeren per 100 ouderen: verhouding tssn 15-24/55-64 In 2006 102 jongeren op 100 ouderen, in 2008 96 jongeren op 100 ouderen Voor het eerst daling in het aantal arbeidsactieven => Zeer algemene vastelling, onderzoek naar meer sectorspecifieke informatie Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -2009) Leeftijdsverdeling Leeftijdsopbouw in koppen op 31 december 38,29% 37,84% 37,53% 25,89% 24,31% 23,27% 15,58% 15,44% 15,07% 13,24% 14,12% 14,50% 7,00% 8,28% 9,63% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2007 2008 2009 <35j 35-44j 45-49j 50-54j 55+ Het aandeel van de categorieën 50+ stijgt van 20% in 2007 naar ruim 24% in 2009

De uitdagingen voor de social profit sector Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar)

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -2009) Het personeelsbestand opgesplitst in leidinggevende,ondersteunende en directe functies. Functieclassificatie op 31 december 24,38% 24,27% 24,33% 71,90% 71,93% 71,88% 3,72% 3,80% 3,79% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 2007 2008 2009 Ondersteunend Direct Leidinggevend 72% van het personeel houdt zich bezig met de directe zorg voor de cliënt.

De uitdagingen voor de social profit sector Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers? Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar) Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim

Cijfers Vlaams Welzijnsverbond (2007 -2009) Arbeidsverzuim Onder arbeidsverzuim werd meegenomen : Ziekte Zwangerschap Arbeidsongevallen Overige redenen (bv. klein verlet, verlof om dringende redenen) 2007 2008 2009 Arbeidsverzuim = totaal verzuim / uurcapaciteit 11,58% 11,75% 12,13% Uitsplitsing arbeidsverzuim: 2007 - 2009 180 voorzieningen 12,13 % van de uurcapaciteit gaat naar arbeidsverzuim Een toename van het arbeidsverzuim 60 % is te wijten aan ziekte

De uitdagingen voor de social profit sector Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing en verhoogde jobmobiliteit? Over welke wapens beschikt u in de ‘war for talent’? Hoe maakt u van tevreden medewerkers ook geëngageerde medewerkers? Hoe omgaan met de versnelde uitstroom door vergrijzing ? Het invullen van de knelpuntfuncties in de zorg (140.000 extra jobs in de zorg de komende 5 jaar) Kwaliteit van het werk in de zorg: hoog ziekteverzuim De stijgende concurrentie op de arbeidsmarkt voor de ondersteunende en leidinggevende functies

Overheid: aantrekkelijke werkgever Social profit : scoort laag Bron: Het Grote Kandidatenonderzoek 2010

Belang van een geïntegreerd Talent Management 2. Ontwikkelen 3. Benutten 4. Behouden 1. Aantrekken Belang geïntegreerde aanpak voor ALLE talenten, niet enkel hipo’s!

Geïntegreerd Talent Management Perspectief medewerker Focus op ontwikkeling vanuit sterkten/talent EN Perspectief organisatie Focus op performance en resultaat © Acerta Consult

Focus op Competenties én Talent van alle medewerkers Competentie: Wat moeten mijn medewerkers kennen én kunnen? - Observeerbare eigenschap - Kennis of een gedragsvaardigheid - Draagt bij tot succesvol functioneren => functie / rol => bedrijfscontext - Ontwikkeling in functie van tekorten = Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de organisatie Talent: Welke sterktes hebben mijn medewerkers en hoe deze optimaal ontwikkelen en benutten? - Aangeboren - Intrinsieke sterkte ( ‘ruwe diamant’) - Graag doen (passie, ‘goesting’) - Geeft energie, verhoogt engagement - Ontwikkeling vanuit sterkten = Werken vanuit het perspectief en de behoeften van de medewerkers

Het Talent-O-Meter Onderzoeksmodel De investering De benutting De gevolgen 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent (index 1) Opvolging talent (index 2) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap (index 3) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing (index 4) 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent onderbenut? Gebrek aan groeimogelijkheden? Benutting/Match (index 5) Groeiperspectief (index 6) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit van mijn werkgever? Aantrekkelijkheid werkgever (index 11) Intentie tot aanbevelen (index 12) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit (index 7) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie (index 13) Betrokkenheid (index 14) Engagement (index 15) 6. Basisbehoeften Competentie (index 8) Affiliatie (index 9) Autonomie (index 10) Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven © Acerta/iNostix

Hoe “fit” is het Talent Management 2. Ontwikkelen 3. Benutten 4. Behouden 1. Aantrekken Hoe “fit” is het Talent Management in de Belgische bedrijven en organisaties ?

Bij wie hebben we gemeten? 2 panel-surveys van 2044 respondenten – werknemers Grootste groep respondenten (41%) werkt in organisatie met meer dan 1.000 werknemers 49% van de respondenten werkt in de quartaire sector, die vnl. niet-commerciële diensten omvat (8,4% gezondheidszorg) 49,2% mannelijke, 50,8% vrouwelijke respondenten 71,9% van de respondenten is 25 tot 49 jaar 66,1% van de respondenten heeft een diploma H.O.

Talent-O-Meter: positieve trends tov benchmark Gezondheidssector De investering De benutting De gevolgen 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) 6. Basisbehoeften Competentie 6,92 (6,54) Affiliatie 5,19 (4,95) Autonomie 5,69 (5,48) Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven © Acerta/iNostix

Talent-O-Meter: lager dan benchmark Gezondheidssector De investering De benutting De gevolgen 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) 6. Basisbehoeften Competentie 6,92 (6,54) Affiliatie 5,19 (4,95) Autonomie 5,69 (5,48) Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven © Acerta/iNostix

Professionalisering van management en organisatie Karel Bosmans Directeur P&O Vzw Jessa Ziekenhuis

Talent-O-Meter: trends tov benchmark Gezondheidssector De investering De benutting De gevolgen 1. HR-afdeling Investeert men in mijn talent? Oog voor talent 3,11 (3,48) Opvolging talent 2,92 (3,27) 2. Leiderschap Heeft mijn chef oog voor mijn talent? Ontwikkelingsgericht leiderschap 4,95 (4,94) 3. Individu Draag ik zelf zorg voor de ontwikkeling en benutting van mijn talent? Zelfsturing 7,56 (7,48) 4. Overkwalificatie Wordt mijn talent benut? Groeimogelijkheden? Benutting/Match 5,96 (5,63) Groeiperspectief 4,98 (4,87) 7. Aantrekken van Talent Hoe sterk is de attractiviteit? Aantrekkelijkheid 6,11 (6,37) Intentie tot aanbevelen 6,91 (6,78) 5. Person-vocation fit De ‘job van mijn leven’? Person-vocation-fit 6,38 (5,95) 8. Behouden van Talent Hoe sterk is de retentiekracht? Retentie 6,66 (6,13) Betrokkenheid 5,43 (5,12) Engagement 6,42 (6,23) Lager dan benchmark Hoger dan Bron: Talent Onderzoek Acerta - KU Leuven © Acerta/iNostix

Ford Genk: 5884 WN Jessa ZH: 3000 WN 350 artsen

We streven ernaar een MENSVRIENDELIJK PERSONEELSBELEID te voeren met als doel de patiënt een optimale zorg te bieden: DOOR? Goede fundamenten Goede organisatie Goede plannen Goede acties

Attractiviteit van de organisatie? Nood aan goede fundamenten!

Financieel stabiele en gezonde organisaties Beheerste personeelsbegroting: Handen aan bed Uitbetaalde en actieve FTE Goed uitgebouwde infrastructuur: Gebouwen Medische Investeringen Goed zorgnetwerk

Cultuur van de organisatie Medewerkerstevredenheid 2-jaarlijkse meting van gevalideerde bevraging People Performance Index Gerichte acties

PPI IMPACT DRIVERS LOYALITEIT ENGAGEMENT TEVREDENHEID WELZIJN MOTIVATIE IMPACT DRIVERS Je eigen job Mijn leidinggevende Werktijden en Werkrooster De Directie Mijn veiligheid Samenwerking Werkklimaat & Sfeer Infrastructuur & Hulpmiddelen Communicatie, & Werkoverleg Leer & Doorgroei- mogelijkheden Bijscholing & Opleiding Financiele Vergoeding Patientenzorg & Dienstverlening

WAARDEN Ondersteuning Innovatie Regels Doelgerichtheid FLEXIBILITEIT Wederzijds vertrouwen Individuele groei Samenwerking Groepssamenhang Steun Creativiteit, Competitie Toekomstgericht Risico’s nemen, Verbetering, Verandering Delegatie, Open voor kritiek INTERN EXTERN Management By Objectives Rationele planning Efficiëntie, Functionaliteit Taakgerichte performantie Realiseren van de doelstellingen Consistentie, Structuur Stabiliteit, Evenwicht Formalisatie Rationaliteit in procedures Regels Doelgerichtheid CONTROLE

Concurrentieel personeelsstatuut Barema’s privéziekenhuizen Zaterdag, zondag- en nachtvergoeding: zondagprestaties: 100% van het uurloon Zaterdagprestaties: 35% van het uurloon Nachtprestaties: 35% van het uurloon Groepsverzekering: 1% werkgever/1% werknemer Hospitalisatieverzekering Maaltijdcheques: 4 EUR (waarvan 1,09 EUR werknemer) 2 bijkomende verlofdagen boven CAO privéziekenhuizen 3 jaar tijdskrediet en 2 jaar mogelijkheid tot onbetaald verlof

Goede organisatie: Rol van de dienst “Personeel & Organisatie”?

HRM ROL Ondersteuning Innovatie Regels Doelgerichtheid FLEXIBILITEIT Innovatie Employee champion Change agent INTERN EXTERN Administrator Business Partner Regels Doelgerichtheid CONTROLE

HRM-Rollen (naar Ulrich) Business partner: adviseert topmanagement; gericht op realiseren organisatiedoelstellingen Change agent: krijgt ruimte om via persoonlijke invloed veranderingen te realiseren Employee champion: informele en persoonlijke contacten om medewerkers te ondersteunen Administrator: ontwerpt en implementeert personeelsprocedures Welke rol P&O te vervullen heeft wordt bepaald door de organisatie, NIET DOOR P&O ZELF! Welk HR-beleid moet gevoerd worden wordt bepaald door de organisatienoden ifv de externe omgeving, de strategie, de structuur en het gewenste organisatieklimaat. Deze noden worden gedetecteerd doorheen de hele organisatie. P&O dient deze signalen op te pikken en het HR-beleid en O&O-beleid erop af te stemmen, NIET OMGEKEERD.

Door aandacht voor Inhoud van de personeelsmaatregelen: deze dienen steeds bij te dragen tot een verhoging van de medewerkerstevredenheid : WAT? Bij het invoeren van personeelsmaatregelen wordt veel aandacht besteed aan de manier waarop dit gedaan wordt: HOE?

Aandacht voor inhoud: WAT? Maatregelen moeten bijdragen tot het verhogen van de medewerkerstevredenheid door aandacht voor: Verloningspakket Infrastructuur Jobzekerheid Gezondheid en veiligheid Work-life balance Feedback Personeelsontwikkeling Loopbaanbeleid

Aandacht voor het proces: HOE? Bij invoering nieuwe maatregelen wordt veel aandacht besteed aan de mate van aanvaarding van deze maatregelen Daarom vinden we communicatie essentieel: van boven naar beneden en omgekeerd We respecteren de waarden die we samen bepaald hebben in het personeelsbeleid

Missie in actie brengen Hoe? World cafés! Vb. Jessa Ziekenhuis: Samen sterker Permanente verbetering Engagement naar onze patiënt Engagement (betrokkenheid en motivatie) van en naar onze artsen en medewerkers

Oog voor talent! Opvolgen talent! Hoe aanpakken?

HRM inzichten Waarderende Benadering (AI) Paarse benadering = Combinatie Competentie- en Talentmanagement Kwaliteitsvolle Relationele Praktijken (Sociaal constructionisme) Integraal HR-Management (Model Ulrich)

Paarse benadering Human Personeel & Talenten Leadership Resource Organisatie Competenties Management Bron: Quintessence

Aantrekken talent? Ik wil Jessa passen! Het Jessa Ziekenhuis streeft ernaar om de beste artsen en medewerkers aan te werven en te behouden. Hiervoor hanteren we de meest moderne wervings- en selectiemethoden: Employer branding Competentiegebaseerde interviews Psychotechnische proeven Assessment centers Proefperiodes met stappenplannen Persoonlijke ontwikkelingsplannen

Welk HR-maatregelen zijn er voor stagiairs en nieuwe medewerkers? Mentorschap voor stagiairs Meter- en peterschap voor nieuwe mw Stappenplan: FG en EG Onthaalbeleid

Behoud en ontwikkeling talent? Geïntegreerde feedbackcyclus Stappenplan Functioneringsgesprekken Waarderingsgesprekken Mentorschap, meter- en peterschap Dagelijkse opvolging Professionele leiding en begeleiding

Competentiemanagement als sturings-instrument voor talentontwikkeling? Gemeenschappelijke competentieset Competentiegebaseerde interviews (starmethode) Omzetting van functiebeschrijvingen tot functiekaarten: Opdrachten Resultaatsgebieden Competenties

Lerende organisatiecultuur als kweekvijver voor talent! Fouten worden gemeld en er wordt uit fouten geleerd. Beste praktijken worden dienst- en clusteroverschrijdend uitgewisseld. Medewerkers spreken elkaar aan op afwijkingen van best practices (beste praktijken volgens de meest recente stand van de wetenschap). Hiervoor hanteren we alle mogelijke formele en informele leermethoden.

1. Wat is een lerende organisatie? Definities Een lerende organisatie is een org. waarin mensen de mogelijkheid hebben om zich voortdurend te ontwikkelen en om de resultaten te bereiken die ze willen bereiken, waarin denkmodellen ontstaan, waarin mensen gemeenschappelijke doelstellingen hebben en waarin mensen samen leren. (Senge 1993) Een lerende organisatie is een org. waarin de leden voortdurend kritisch kijken naar hun werkwijze, fouten of discrepanties opsporen en die zelf herstellen door hun organisatie en werkwijzen te herstructureren. (Argyris 1993) Een lerende org. is een org. die competenties creëert, verwerft en overbrengt en die in staat is om haar gedrag te veranderen op basis van nieuwe kennis en visies (Garwin, 1993)

Hiervoor gebruiken we via de cel ontwikkeling en opleiding (O&O): Strategische opleidingsplannen Interessante compensatieregeling voor vorming Mogelijkheden tot jobrotatie en mutatie Doorstromingsbeleid: bijzondere beroepstitels, kaderopleiding, clinical leadership, masteropleiding

3. Welke leervormen zijn er om een talent te ontwikkelen? Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Introductieprogramma Peter- en meterschap, mentoring Discussies met collega’s E-learning Coaching door chef Brainstorming Opleiding op werkplek door ervaren collega Feedback Werkervaringen uitwisselen Stages raadplegen Kennisdatabanken Problemen oplossen die zich voordoen tijdens de werksituatie Omscholings- programma Lessons learned/ Best practices Teamwerk IBO Cases studies Beroepsopleiding Speciale projecten/ moeilijke opdrachten Bron: boek HRM in perspectief. Kluwer 2006

3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (2)? Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Didactische hulpmiddelen Voorbeeldprojecten Jobrotatie Formele richtlijnen Benchmarking Persoonlijke netwerken Werkinstructies Handleidingen lezen Personeelsrestaurant Ondersteunde praktijktoepassingen Workshops/ managementkransjes Delen van kennis in communities of practice Stappenplannen Instructorenbeleid/ referentiefuncties Recepties Audits 360°-feedback Koffiepauzes

3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (3)? Leren op de werkplek Formeel naar Informeel Functionerings- gesprekken Action learning Leren via kunst Evaluatiegesprekken Management development Dagelijkse gesprekken POP’s Teambuildingsessies Incentives en personeelsfeesten Metingen van personeelstevredenheid Zelfstudiecentrum Metingen van patiëntentevredenheid Jaarrapporten ombudsman/vrouw

3. Welke leervormen zijn er om talent te ontwikkelen (4)? Leren buiten de werkplek Formeel naar Informeel Schoolse opleiding bedrijfsbezoeken Professionele verenigingen Professionele updates Reflectie van professionele dagboeken/artikels Deelname aan allerlei commissies Korte cursussen Seminaries/ Conferenties NLP Adviesgroepen Boeken, magazines, video’s, multimedia, weblinks Open space Interessegroepen Zelf les geven Outdoortraining Alumniverenigingen Bestuur

Leiderschap? Heeft mijn chef oog voor mijn talent?

Leiderschapsontwikkeling Leidinggevenden hebben een cruciale rol in talentontwikkeling Leidinggevenden kunnen dit niet zomaar Nood aan ondersteuning door P&O Door middel van HR-instrumenten Door middel van begeleiding Door middel van opleiding Programma potentieel leidinggevenden (clinical) leadership Jessa academy ism AMS

Leiderschapsontwikkeling Door middel van opleiding Programma potentieel leidinggevenden (clinical) leadership Jessa academy ism AMS

Aanbevelingen HR is verantwoordelijkheid van volledige directie, niet van P&O alleen! Lijnmanagement betrekken in HRM Geïntegreerd werken: Talent Management moet een logische schakel worden binnen HRM Best practices! Wat werkt elders en waarom? Er bestaat geen ‘stand alone’ oplossing. HR-maatregelen moeten op alle facetten van de loopbaan betrekking hebben. Communicatie, communicatie, communicatie…

Inleiding workshops Geert Volders Algemeen Directeur Acerta Consult

Corgo RNCI Een perfecte link tussen raad van bestuur en management Executive Search Board Search Executive Coaching Board Evaluation Executive Remuneration Corporate Governance RNCI

Workshops Efficiënt besturen in de social profit Dirk Dalle - Director Hefboom Philip Verhaeghe - Executive Partner Corgo Competitieve remuneratie in de social profit Koen Van De Cruys - Gedelegeerd bestuurder BW Leuven Dirk Wijns - Director Legal en Compensation & Benefits Acerta Het aanwezige talent beheren in de social profitsector Christa Van Criekingen - Algemeen Directeur van de VZW Rusthuizen ZvB Paul De Schepper - Manager HR Consulting Acerta Leiderschap ontwikkelen in de social profitsector Johan Robert - Directeur Personeels- en Organisatiebeleid TONUSO Peter Tuybens - Business Manager BCT Coaching & Training

Conclusies Guido Van Oevelen Voorzitter Emmaüs en Zorgnet Vlaanderen

De rol van de overheid Jo Van Deurzen Vlaams minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin

Conclusies van de workshop Liesbet Coninx Directeur Social Profit

Vragen aan de minister Samenvatting van de vragen aan de minister. Is het wel zo dat consolidatie DE oplossing is voor onze sector ? Hoe omgaan met beperkingen van subsidiëring bij consolidatiebeweging ? Contraproductief ! Vraag naar meer middelen, o.a. naar ondersteuning toe, fysiek verlichten werk (vb. liften)

Vragen aan de minister Onder de noemer remuneratie: Vraag naar ruimte voor loondifferentiatie mbt een aantal (hogere) functies Vraag naar flexibel kunnen inzetten van deel van loon in functie van performantie / toegevoegde waarde medewerker (ruimte creeëren voor verloning - VTO-steun ? Sectoroverschrijdend.) Competenties vs barema’s / diploma’s Opheffing verbod vergoeding leden RvB i.k.v. professionalisering

Vragen aan de minister Kwaliteitsbeleid: procedures of eigenaarschap stimuleren ? Rol zorgcoördinator: teveel duizendpoot. Meer focus op HRM. Verschil in regelgeving vereiste diploma’s tussen de verschillende sectoren -> beperkt de interne mobiliteit Extra verlofdagen rem voor aanwerving oudere werknemers Vraag diplomavereisten voor administratieve functies (max A2 -> A1 ?) Visie i.v.m. genderproblematiek ? Felxibilisering werkuren

Praktische Talent Management tips Samenvatting van de tips & trics: Proces van de code is belangrijker dan code zelf Rol van de algemene vergadering verduidelijken Competenties in kaart brengen gelinkt aan de nood vanuit de veranderende behoeften (profiel van de ‘oudere’ verandert) Baremastructuren achterhaald - hogere beginwaarde nodig Loonspanning herstellen tussen management & medewerkers

Praktische Talent Management tips Leiderschap moet je voelen en ervaren ! Feedback geven is cruciaal Leiderschap ontwikkelen doe je door te investeren in eigenaarschap Ieder jaar doelstellingen vernieuwen motiveert eigenaarschap Meten op zorgresultaat én inspanning ! Moet in evenwicht zijn. Imago : troeven uitspelen

Op een succesvolle toekomst!