De inzet van ICT voor het bekomen van strategische voordelen Frank Robben Administrateur-generaal Kruispuntbank Sociale Zekerheid Gedelegeerd bestuurder Smals Sint-Pieterssteenweg 375 B-1040 Brussel Website KSZ: Eigen website: KSZ-BCSS Smals

2 21 mei 2007 Frank Robben Plan van de uiteenzetting korte beschrijving van de case van de informatisering van de sociale sector –probleemstelling –uitgewerkte oplossing en enkele resultaten –bereikte voordelen inzet van ICT voor het bekomen van strategische voordelen –mogelijke strategische voordelen –enkele voorwaarden

3 21 mei 2007 Frank Robben Het probleem een gebrek aan goed gecoördineerde dienstverlenings- processen en informatiebeheer tussen de zowat Belgische actoren in de sociale sector leidde tot –vermijdbare, te hoge administratieve lasten en kosten voor de burgers de ondernemingen en hun dienstverleners de actoren in de sociale sector –een dienstverlening die niet voldeed aan de verwachtingen van de burgers, de ondernemingen en hun dienstverleners –een suboptimale effectiviteit van de sociale bescherming –onvoldoende sociale inclusie –te hoge fraudemogelijkheden –een suboptimale ondersteuning van het beleid

4 21 mei 2007 Frank Robben Sociale sector in de eerste plaats instanties actief bij de inning van bijdragen voor of bij het beheer, de uitvoering of de toekenning van –de sociale verzekeringen (ziekteverzekering, werkloosheidsverzekering, pensioenen, gezinsbijslagen, …) in alle stelsels (werknemers, zelfstandigen, ambtenaren) –de sociale bijstand (leefloon, tegemoetkomingen aan gehandicapten, …) –de aanvullende voordelen voorzien in CAO’s geleidelijk ook instanties actief bij het beheer, de uitvoering of de toekenning van bijvoorbeeld –de aanvullende pensioenen (tweede pijler) –de sociale voordelen voorzien door andere overheidsniveaus dan de federale overheid (gemeenten, steden, provincies, gewesten, gemeenschappen, …) –de afgeleide rechten toegekend op basis van het sociaal statuut van de begunstigde (belastingdiensten, vervoersmaatschappijen, openbare- nutsbedrijven, sociale huisvestingsmaatschappijen, …)

5 21 mei 2007 Frank Robben Verwachtingen van burgers en ondernemingen geïntegreerde diensten –afgestemd op hun concrete situatie, waar mogelijk gepersonaliseerd –aangeboden bij evenementen die zich voordoen tijdens hun levenscyclus (geboorte, school, werk, verhuis, ziekte, pensioen, overlijden, start van een onderneming, …) –over overheidsniveaus, overheidsdiensten en private instanties heen afgestemd op de eigen processen met een minimum aan kosten en administratieve formaliteiten zo mogelijk automatisch verstrekt actieve inbreng van de gebruiker (zelfbediening - zelfsturing) performant en gebruiksvriendelijk aangeboden betrouwbaar, veilig en permanent beschikbaar via de kanalen van hun keuze (rechtstreeks contact, telefoon, elektronisch, …) respect voor de bescherming van de persoonlijke levenssfeer

6 21 mei 2007 Frank Robben Wensen van de beleidsvoerders burgers en ondernemingen die tevreden zijn omdat ze een dienstverlening krijgen die voldoet aan hun verwachtingen kostenbeheersing voor alle betrokkenen optimaliseren van de efficiëntie van de werking van de overheidsdiensten en de private instanties belast met opdrachten van algemeen belang maximaliseren van de effectiviteit van het beleid bevorderen van de sociale inclusie

7 21 mei 2007 Frank Robben Missie Kruispuntbank Sociale Zekerheid (KSZ) de actoren in de Belgische sociale sector aanzetten: –tot een effectieve en efficiënte dienstverlening met een minimum aan administratieve lasten en kosten voor alle betrokkenen, en waar mogelijk op eigen initiatief –op een wijze die optimaal afgestemd is op de verschillende eindgebruikers van de diensten –door de permanente verbetering van hun (onderlinge) processen en relaties met behulp van nieuwe technologieën –vanuit een gemeenschappelijke, onderling overlegde visie de informatieveiligheid en de bescherming van de persoonlijke levenssfeer door de actoren in de Belgische sociale sector bevorderen, zodat alle betrokkenen terecht vertrouwen kunnen hebben geïntegreerde, sectoroverschrijdende beleidsondersteunende gegevens ter beschikking stellen van de beleidsvoerders en onderzoekers De Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid is de motor en coördinator van het e-government in de sociale sector. Deze missie behelst 3 aspecten:

8 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkte oplossing en resultaten een netwerk tussen de openbare en private actoren in de sociale sector, met een veilige verbinding met alle andere overheidsnetwerken, het internet en het interbancair netwerk Isabel een unieke identificatiesleutel –voor elke burger, elektronisch leesbaar vanop de sociale identiteitskaart (SIS-kaart) en de elektronische identiteitskaart –voor elke onderneming en elke vestiging van een onderneming een coherent gegevensmodel over de hele sociale sector heen een onderlinge taakverdeling tussen de actoren in de sociale sector en daarbuiten inzake de inzameling, de validatie, de opslag, het beheer en de elektronische terbeschikkingstelling van informatie in authentieke vorm, met als gevolg een eenmalige inzameling en een multifunctioneel hergebruik van de informatie doorheen de hele sociale sector

9 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkt oplossing en resultaten 190 elektronische diensten voor onderlinge informatie- uitwisseling tussen de actoren in de sociale sector, telkens uitgebouwd na procesoptimalisatie, en in productie gesteld na machtiging van het sectoraal comité sociale zekerheid van de Commissie voor de Bescherming van de Persoonlijke Levenssfeer (CBPL) –omzeggens alle rechtstreekse of onrechtstreekse (via burgers of ondernemingen) papieren informatie-uitwisseling tussen actoren in de sociale sector is afgeschaft –in 2006 werden 511 miljoen elektronische berichten uitgewisseld tussen de actoren in de sociale sector, wat evenveel papieren uitwisselingen bespaarde

10 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkte oplossing en resultaten 41 elektronische diensten voor ondernemingen, zowel in de vorm van de uitwisseling van elektronische berichten van toepassing tot toepassing, als in de vorm van onderling geïntegreerde portaaltransacties –50 aangifteformulieren zijn afgeschaft –de 30 resterende elektronische aangifteformulieren zijn gemiddeld teruggebracht tot 1/3 van het aantal rubrieken –de aangiften worden beperkt tot 3 momenten de onmiddellijke aangifte van aanwerving en ontslag (kan enkel elektronisch) de trimestriële aangifte van lonen en arbeidstijden (kan enkel elektronisch) het zich voordoen van een sociaal risico (kan elektronisch of op papier) –in 2006 werden 17,9 miljoen elektronische aangiften verricht door alle werkgevers, waarvan 98 % van toepassing tot toepassing –op basis van een bevraging van het Belgisch Federaal Planbureau blijkt de last voor de ondernemingen t.g.v. van administratieve formaliteiten in de sociale sector tussen 2002 en 2004 met 1,7 miljard € per jaar te zijn verminderd

11 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkte oplossing en resultaten elektronische diensten voor burgers –de burgers verkrijgen hun rechten maximaal automatisch op basis van de onderlinge elektronische dienstverlening tussen de actoren in de sociale sector –voor de rechten die niet automatisch kunnen worden verstrekt, worden geleidelijk aan geïntegreerde elektronische diensten aangeboden via portalen van de actoren in de sociale sector 4 diensten zijn operationeel 30 nieuwe diensten zijn voorzien een datawarehouse arbeidsmarkt en sociale bescherming met gegevens afkomstig van alle takken van de sociale zekerheid als basis voor beleidsondersteuning, beleidsevaluatie en onderzoeksondersteuning

12 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkte oplossing en resultaten geïntegreerde portaalomgeving met –informatie over alle aspecten van de sociale zekerheid –elektronische transacties voor burgers, ondernemingen, hun dienstverleners en beroepsbeoefenaars –geharmoniseerde instructies en een beschrijving van het gehanteerde, multifunctionele informatiemodel –een persoonlijke pagina voor elke burger, onderneming, dienstverlener en beroepsbeoefenaar een geïntegreerd, via verschillende kanalen bereikbaar contact center Eranova ondersteund door een customer relationship management tool, en werkend met strikte service level agreements (SLA’s)

13 21 mei 2007 Frank Robben Uitgewerkte oplossing en resultaten een verwijzingsrepertorium als basis voor de organisatie van de elektronische gegevensuitwisseling tussen de actoren in de sociale sector bestaande uit drie onderling gerelateerde tabellen –de wie-waar-hoe-wanneer-tabel (personenrepertorium) geeft aan welke personen in welke hoedanigheden dossiers bezitten bij welke actoren in de sociale sector m.b.t. welke periodes –de wat-waar-tabel (gegevensbeschikbaarheidstabel) geeft aan welke soorten gegevens beschikbaar zijn bij de onderscheiden soorten actoren in de sociale sector m.b.t. de verschillende soorten dossiers –de wie-krijgt-wat-tabel (toegangsmachtigingstabel) geeft aan welke soorten gegevens de onderscheiden soorten actoren in de sociale sector mogen verkrijgen m.b.t. de verschillende soorten dossiers functies –routering van informatie –preventieve toegangscontrole –automatische mededeling van gewijzigde gegevens geen massale centrale opslag van inhoudelijke persoonsgegevens

14 21 mei 2007 Frank Robben Bereikte voordelen grotere efficiëntie –lagere lasten en kosten, bvb. eenmalige inzameling van informatie aan de hand van geharmoniseerde begrippen en instructies zoveel mogelijk elektronische uitwisseling van gegevens van toepassing tot toepassing, zonder manuele herinvoer taakverdeling inzake validatie en beheer van informatie minder onnodige contacten achteraf samenwerking inzake de ontwikkeling van toepassingen (assemblage- techniek) d.m.v. de beschikbaarheid van herbruikbare diensten en componenten –meer diensten voor dezelfde totale kost, bvb. alle diensten zijn beschikbaar op elk ogenblik, van om het even waar en via om het even welk device geïntegreerde dienstverlening –snellere dienstverlening vermindering van reis- en wachttijd rechtstreekse interactie met de bevoegde overheidsdienst real time feedback voor de gebruiker

15 21 mei 2007 Frank Robben Bereikte voordelen grotere effectiviteit –hogere kwaliteit van de dienstverlening, bvb. juistere dienstverlening meer gepersonaliseerde dienstverlening transparantere dienstverlening veiligere dienstverlening met grotere bescherming van de persoonlijke levenssfeer mogelijkheid tot kwaliteitscontrole op het dienstverleningsproces door de gebruiker, o.a. door de mogelijkheid tot elektronische raadpleging van de stand van zaken van het dienstverleningsproces –minder fraudemogelijkheden –nieuwsoortige diensten, bvb. maximale automatische toekenning van rechten automatische informatie over mogelijke rechten, die niet automatisch kunnen worden toegekend actief zoeken naar non-take-up via datawarehousingtechnieken rechtstreekse controle over de eigen gegevens gepersonaliseerde simulatie-omgevingen

16 21 mei 2007 Frank Robben United Nations Public Service Award

17 21 mei 2007 Frank Robben Plan van de uiteenzetting korte beschrijving van de case van de informatisering van sociale sector –probleemstelling –uitgewerkte oplossing en enkele resultaten –bereikte voordelen inzet van ICT voor het bekomen van strategische voordelen –mogelijke strategische voordelen –enkele voorwaarden

18 21 mei 2007 Frank Robben Strategische voordelen competitief –behalen of behouden van langdurige onderscheidende voordelen t.o.v. concurrerende organisaties coöperatief –betere langdurige verwezenlijking van de doelstellingen van de eigen organisatie en/of de sector door samenwerking met andere organisaties

19 21 mei 2007 Frank Robben Aantal mogelijke strategische voordelen hogere return on investment: lagere kosten of hogere opbrengsten efficiëntere processen hogere kwaliteit hogere klantentevredenheid kortere levenscyclus van producten en diensten meer innovatie grotere groei grotere reikwijdte en penetratiegraad van de dienstverlening grotere effectiviteit …

20 21 mei 2007 Frank Robben Enkele voorwaarden duidelijkheid over nagestreefde strategische doelstellingen –geformaliseerde missie, visie en strategische doelstellingen –regelmatige bijsturing: omgevings- en SWOT-analyse voldoende sponsorship van de bestuurders en draagvlak bij de businessverantwoordelijken voor de mogelijk- heden tot inzet van ICT voor het bereiken van de strategische voordelen, en inzicht in hunnen hoofde in de randvoorwaarden en beperkingen –marketing door ICT-verantwoordelijken inzichtelijk maken van aanbod, toegevoegde waarde, risico’ s en kosten van ICT begrijpbaar voor bestuurders en businessverantwoordelijken – geen klemtoon op techniek ! –vorming van bestuurders en businessverantwoordelijken

21 21 mei 2007 Frank Robben Chase Manhattan Bank: NERD-programma “Topmanagers warm krijgen voor nieuwe technologie is zoiets als het introduceren van een stalen bijl in het stenen tijdperk. Daarbij moet je heel persoonlijk worden. Vandaar dat Chase Manhattan Bank eind jaren 90 is begonnen met het NERD-programma: Necessary Executive Reshaping Degree. De gehele top kreeg een persoonlijke trainer om ICT echt te leren kennen. Gedurende drie maanden werd elke week minimaal een uur gezamenlijk besteed aan het NERD-programma. In dertien weken werden dertien belangrijke applicaties doorgenomen, van PowerPoint tot ERP. De trainers waren eigen mensen die veraf stonden van de executive verdieping, en dus weinig gevoelig waren voor intimidatie vanwege status. Elke topmanager binnen Chase Manhattan moet slagen voor een NERD-examen, waarna ze zich officieel NERD mogen noemen.” (Marco Gianotten (Giarte))

22 21 mei 2007 Frank Robben Enkele voorwaarden voldoende aandacht van ICT-verantwoordelijken voor de inzet van ICT voor het bereiken van de strategische doelstellingen –ICT-verantwoordelijke als onderdeel van de bedrijfsvoering, niet als louter technische specialiteit –meedenken over strategische doelstellingen –meedenken over bedrijfsmodel en –processen –“alignment” of zelfs “fusie” tussen business en ICT netwerking –goed inzicht in de kritische succesfactoren en de stakeholders –buy in van de stakeholders –actieve deelname aan informele besluitvorming –feedback

23 21 mei 2007 Frank Robben Enkele voorwaarden degelijk ICT-portfoliomanagement met evaluatie van de programma’s en projecten op basis van toegevoegde waarde voor het bereiken van de strategische doelstellingen zicht op ICT als investering, gericht op verhoging van onderscheidend vermogen, en niet enkel als kost –onderscheid tussen strategische en niet-strategische ICT- uitgaven aandacht voor voorafgaande procesoptimalisatie en uitbouw van waardeketens degelijk beheer van de verandering: multidisciplinair, niet alleen technisch

24 21 mei 2007 Frank Robben Enkele voorwaarden gepaste ICT-architectuur vertrouwen van de bestuurders en de business- verantwoordelijken in de ICT –kostenefficiënt –betrokkenheid van de stakeholders bij de uitbouw van de ICT (collaborative development) –degelijke dagdagelijkse werking –degelijk programma- en projectbeheer –flexibiliteit –regelmatige oplevering –goede organisatie van de uitrol –meetinstrumenten service level agreements stand van zaken van programma’s en projecten kosten en baten –transparante rapportering

25 21 mei 2007 Frank Robben Enkele voorwaarden voornamelijk bij streven naar coöperatieve strategische voordelen: externe gerichtheid met oog op schaaleffecten –gemeenschappelijke basisdiensten –gedistribueerde informatiesystemen –procesketens –taakverdeling wat gemeenschappelijk en wat niet ? wie doet wat ? –goede gemeenschappelijke governance

26 21 mei 2007 Frank Robben Strategisch alignment tussen business en ICT afstemming tussen –algemene strategie van de organisatie –ICT-strategie van de organisatie –interne structuur en bedrijfsprocessen van de organisatie –ICT-infrastructuur en –processen van de organisatie om toegevoegde waarde uit ICT-investeringen te maximaliseren 2 dimensies –strategic fit tussen strategie enerzijds en (infra)structuur en processen anderzijds hoe strategie vertalen in implementatie ? –functional integration tussen business enerzijds en ICT anderzijds hoe zorgen dat ICT bijdraagt tot business ?

27 21 mei 2007 Frank Robben Strategisch alignment tussen business en ICT dynamisch gegeven –“Alignment and convergence has been the Holy Grail of leaders for a long time; the key is to recognize that it is a journey and not an event” (John Henderson (Boston University)) –niet eenmalig ICT-strategie neerzetten, maar communicatie op gang krijgen tussen mensen die met ICT bezig zijn en mensen die met business bezig zijn –wederzijdse relatie van vraag en aanbod tussen businessverantwoordelijken en ICT-verantwoordelijken context-afhankelijk, maatwerk multidisciplinair

28 21 mei 2007 Frank Robben Model Henderson & Venkatraman Henderson, J. and Venkatraman, N., “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal vol. 32, nr. 1, 1993

29 21 mei 2007 Frank Robben Strategic execution alignment uitgangspunt: business strategie welke organisatorische structuur en processen zijn nodig om de business strategie te ondersteunen ? welke ICT infrastructuur en processen zijn nodig om de organisatorische structuur en processen te ondersteunen ? ICT als utility Henderson, J. and Venkatraman, N., “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal vol. 32, nr. 1, 1993

30 21 mei 2007 Frank Robben Technology transformation alignment uitgangspunt: business strategie welke ICT strategie is nodig om de business strategie te ondersteunen ? welke ICT infrastructuur en processen zijn nodig om de ICT strategie te ondersteunen ? Henderson, J. and Venkatraman, N., “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal vol. 32, nr. 1, 1993

31 21 mei 2007 Frank Robben Competitive potential alignment uitgangspunt: ICT strategie welke (nieuwe) mogelijkheden biedt de ICT strategie voor de business strategie ? welke organisatorische structuur en processen zijn nodig om de business strategie te ondersteunen ? Henderson, J. and Venkatraman, N., “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal vol. 32, nr. 1, 1993

32 21 mei 2007 Frank Robben Service level alignment uitgangspunt: ICT strategie welke ICT infrastructuur en processen zijn nodig om de ICT strategie te ondersteunen ? welke (nieuwe) mogelijkheden biedt de ICT infrastructuur en processen aan de organisatorische structuur en processen ? ICT als enabler Henderson, J. and Venkatraman, N., “Strategic alignment: leveraging information technology for transforming organizations”, IBM Systems Journal vol. 32, nr. 1, 1993

33 21 mei 2007 Frank Robben Peter Hinssen

34 21 mei 2007 Frank Robben Procesoptimalisatie en waardeketens eerst procesoptimalisatie, dan informatisering bouwen van geïntegreerde waardeketens door –onderlinge afstemming tussen interne bedrijfsprocessen en processen van toeleveranciers, partners, klanten, … –terbeschikkingstelling van basis- en businessdiensten voor integratie tot globale toepassingen, aangeboden door derden aan eindgebruikers belang van standaardisatie belang van betrokkenheid van gebruikers van processen

35 21 mei 2007 Frank Robben Martin van Pernis (Siemens Nederland) “De meeste mislukkingen in de ICT vinden plaats omdat men ICT levert zonder eerst het proces te veranderen. We moeten af van die diep ingewortelde gedachte dat je met een zak ICT-budget efficiëntie verkrijgt. Probeer nu eerst eens een probleem op te lossen zonder ICT. Als het niet gaat zonder ICT gaat het ook niet met ICT. Natuurlijk kan ICT helpen bij het inrichten van het proces, maar het is en blijft een enabler, een middel om samen, sneller en beter te innoveren. Het centrale woord hier is samenwerking, ICT is het middel tot samenwerking.”

36 21 mei 2007 Frank Robben Gepaste ICT architectuur waarom ? –kostenbeheersing –time to market –flexibiliteit –mobiliteit –veiligheid –beschikbaarheid van resources kenmerken –dienstengeörienteerd –modulair –interoperabel (gebaseerd op open standaarden of open specificaties) –uitbreidbaar –gebaseerd op hergebruik van componenten en gegevens

37 21 mei 2007 Frank Robben Gepaste ICT-architectuur Basisdiensten Toepassingen Presentatie Businessdiensten Gegevens

38 21 mei 2007 Frank Robben Vertrouwen van bestuurders en business degelijke meetinstrumenten voor permanente monitoring, bijsturing, verbetering en rapportering –vaststelling kritische succesfactoren op vlak van time to market, performantie, beschikbaarheid, kwaliteit, gebruiksgemak, gebruikerstevredenheid, veiligheid, volumes, effectief gebruik, kosten en baten, … –vaststelling van relevante meetindicatoren voor elk van de kritische succesfactoren, de wijze en de frequentie van de meting van elke indicator en de rapporteringswijze (wie, wat, wanneer, …) –aanlevering van meetindicatoren volgens vastgestelde wijze en frequentie –opvolging van de meetindicatoren als basis voor permanente bijsturing en verbetering

39 21 mei 2007 Frank Robben Vertrouwen van bestuurders en business projectbeheer –duidelijke doelstellingen –duidelijke scope-afbakening –relatie tot omgeving – afhankelijkheden –sponsorship –risico-analyse en –beheer –stappenplan prioriteiten implementatieplan –in te zetten middelen (financieel, ICT, mensen (ICT, gebruikers, …)) –projectopvolging meetinstrumenten feedbackmechanismen escalatiemechanismen –flexibiliteit

40 21 mei 2007 Frank Robben Vertrouwen van bestuurders en business ontwikkel incrementeel, met prototyping betrokkenheid van de gebruikers met oog op –de afstemming van de dienstverlening op de (prioritaire) behoeften van de gebruikers –een aanbod van de diensten volgens de logica van de gebruikers –het waarborgen van de gebruiksvriendelijkheid goede organisatie van de uitrol –interne test- en externe simulatie-omgeving –vorming en coaching van gebruikers

41 21 mei 2007 Frank Robben Survey CIO-net 2006: some findings Belgian CIO’s face high cost pressure; executive recruiters confirm that top skills asked for Belgian CIO’s are about establishing vision, strategic thinking and the creation of high performance climate; when CIO’s land in organizations however, their primary concern is to keep the costs low it seems to be a conditio sine qua non for Belgian CIO’s to run their unit as efficient as possible before getting the challenge to strategically contribute to business and business innovation Belgian CIO’s need a good understanding of politics as decisions are made by influencing rather than by convincing (low adoption of project portfolio management) Belgian CIO’s are not really involved in the strategic planning of their companies – often CIO’s meet their CEO’s only quarterly or less (USA: 40% of CIO’s meet their CEO’s weekly or daily) Belgian CIO’s have a hard time building credibility and trust

42 21 mei 2007 Frank Robben Besluit CEO CFO Business less cost more innovation more value CIO

43 21 mei 2007 Frank Robben Besluit (naar Peter Hinssen)

44 21 mei 2007 Frank Robben Voor meer informatie website Kruispuntbank van de Sociale Zekerheid – website Smals – persoonlijke website Frank Robben –

u ! Vragen ?