Value Based Business Steering Value Based Management Han Levink 2 maart 2004

Opzet van presentatie VBBS Het theoretische kader van VBM Het VBBS-concept, zoals dat bij DSM gebruikt wordt Demonstratie van een VBBS-beheersingsmodel Bevindingen en discussie

Vergelijking (V)BSC en VBM Oorspronkelijk ontwikkeld vanuit de controllersoptiek; Management accounting-instrument gericht op het monitoren van en sturen op juiste indicatoren; Geeft signalen om te anticiperen op veranderingen. VBM: Ontstaan vanuit fusie- en overnamepraktijk; Gericht op om (aandeelhouders)waarde van de onderneming te verhogen; Het financieel beoordelen van strategische beslissingen.

Meer focus van het management op het creëren van aandeelhouderswaarde Reeds jarenlang sprake van aanzienlijke ontevredenheid met betrekking tot boekhoudkundige winst- en rendementsmaatstaven. Ondernemingen passen verschillende boekhoudmethoden toe Er wordt geen rekening gehouden met de investeringsbehoefte De tijdswaarde van geld wordt buiten beschouwing gelaten

Ad 1. Ondernemingen passen verschillende boekhoudmethoden toe. Het boekhoudkundige resultaat kan sterk worden beïnvloed door verschillende, algemeen geaccepteerde, accountingmethodes te gebruiken. Voorbeelden hiervan zijn de verschillende waarderingsgrondslagen ten aanzien van vaste en/of vlottende activa, de verschillen die ontstaan bij voorraadwaardering volgens first-in, first-out (FIFO) en last-in, first-out (LIFO), de verschillen in resultaat die ontstaan door het toepassen van verschillende afschrijvingsmethoden en –termijnen. Cashflow is minder beïnvloedbaar: “Cash is a fact, profit is an opinion”

Ad 2. Er wordt geen rekening gehouden met de investeringsbehoefte. Investeringen in vaste activa en operationeel werkkapitaal die nodig zijn voor de continuïteit en/of groei van de onderneming worden buiten beschouwing gelaten bij de bepaling van het boekhoudkundige resultaat. Bijvoorbeeld: Een toename van de voorraad gaat uiteraard gepaard met betalingen voor grondstoffen, lonen etc. Deze cash outflow komt echter niet tot uitdrukking in het boekhoudkundig resultaat, maar als toename van de activa op de balans.

Ad 3. De tijdswaarde van geld wordt buiten beschouwing gelaten Een toename van de boekhoudkundige winst hoeft geen toename van de waarde van de onderneming tot gevolg te hebben omdat hierin niet het risicoprofiel van de onderneming tot uitdrukking komt. Zo zal een op het oog aantrekkelijk lijkend uitbreidingsproject, waarvan de winst zal leiden tot verhoging van de winst per aandeel, niet noodzakelijkerwijs leiden tot een hogere netto cashflow op contante waarde basis.

Shareholder value bij DSM In het jaarverslag van 1998 wordt voor het eerst een passage opgenomen over de Economic Value Added die DSM in 1998 en de jaren daarvoor heeft gecreëerd. Vanaf 1999 is DSM het EVA-concept ook intern gaan toepassen bij de beoordeling van de prestaties van Business Groups. Vanaf 2000 gaat DSM nog een stap verder met de implementatie van het VBBS-concept. De traditionele boekhoudkundige interne beoordeling op ROI is losgelaten en hiervoor in de plaats is de Cashflow Return on Investment (CFROI ) gekomen. Het handelen en beslissen op basis van winst heeft plaats gemaakt voor het handelen en beslissen op basis van kasstroom.

Value Tree Het management van DSM Special Products had niet de juiste instrumenten in huis om te bepalen of de te nemen beslissingen een voordelige cq. nadelige uitwerking hebben op de CFROI. Behoefte om een Value Tree te ontwikkelen VBBS is in feite een toepassing van een management controlsysteem

Management Control Het proces waardoor het management van een organisatie bewerkstelligt dat de activiteiten binnen een onderneming efficiënt en effectief worden uitgevoerd. Het management moet ervoor zorgen dat de in de strategische planning vastgestelde koers van de organisatie wordt gevolgd. Zij doet dit door binnen de organisatie mensen te stimuleren en te motiveren om zodanig te functioneren dat de gestelde doeleinden worden bereikt. Het gaat bij management control dus om de beïnvloeding van het beslissingsgedrag van managers.

Theoretische kader VBM Value Based Management is een besturings- en beheersingsconcept waarbij alle strategieën, systemen en processen in een organisatie expliciet zijn gericht op het creëren van aandeelhouderswaarde. Voor de aandeelhouder bestaat rendement uit koersresultaten en uitgekeerd dividend. Koersresultaten worden bepaald door verwachtingen van beleggers met betrekking tot de toekomstige cashflows van de onderneming en het daarbij behorende risicoprofiel. Shareholder value = Corporate Value -/- Debt Corporate Value wordt bepaald door de contante waarde van de toekomstige operationele cashflows

WACC De toekomstige operationele cash flows dienen contant te worden gemaakt op basis van Weighted Average Cost of Capital (WACC) van de onderneming. Door middel van de WACC, wordt het risicoprofiel van de onderneming in de vergelijking betrokken. Hoe hoger het risicoprofiel van de onderneming is, des te hoger de WACC zal zijn. WACCna belasting = [%EV*Geëist Rendement op EV] + [%VV*Geëist Rendement op VV * (1–Belasting %)] Aandeelhouderswaarde dus voor het grootste gedeelte bepaald door de (verwachte) toekomstige operationele cashflows en het bij de onderneming behorende risicoprofiel.

Basic Value Tree  

Voorbeeld value drivers

Economic Value als maatstaf voor waardecreatie Template voor het berekenen van Economic Value Added: Operating Income + Interest income + Equity income (or – equity loss) + Other investment income - Income taxes - Tax shield on interest expense = Net operating profit after tax (NOPAT)   Short-term debt + log-term debt (including bonds) + Other long-term liabilities (deferred taxes and provisions) + Shareholders’ equity (including minority intrest) = Invested capital (IC) ( = excess cash +WCR + fixed assets) EVA = NOPAT – Capital charges (average IC x cost of capital)

Voordelen EVA Het expliciet opnemen van de kapitaalkosten, leidt tot discipline met betrekking tot het gebruik van investeringen. EVA verlegt enigermate de focus naar cashflow in plaats van winst; bepalend voor waardecreatie. Operationele value drivers zoals prijs, mix en volume kunnen relatief eenvoudig worden gekoppeld aan waardecreatie. EVA kan worden gebruikt om de prestatie van het management in een bepaalde periode te meten en de juiste incentives te geven.

Cash Flow Return On Investment De CFROI wordt berekend als de sustainable cash flow (SCF) van een onderneming als percentage van het vermogen dat oorspronkelijk in de onderneming is geïnvesteerd (Gross Assets) Het verschil tussen de aldus berekende Rate of Return en de vermogenskostenvoet (WACC) van de onderneming, de CFROI-spread, kan worden beschouwd als het waardescheppend potentieel van de onderneming. CFROI = SCF / GA Cash Value Added = (CFROI – WACC) x GA

Voordelen CFROI CFROI is prospectief van aard en geeft het management zodoende een incentive om een lange termijn visie te hanteren CFROI helpt het management te onderscheiden of waardecreatie verkregen wordt door te investeren en te groeien of eerst te verbeteren en/of te desinvesteren  Nadeel: Het belangrijkste nadeel van de CFROI is het feit dat het voorspellen van de lange termijn cash flow allesbehalve eenvoudig is. Bovendien zijn voorspellingen gemakkelijk te manipuleren.

Berekening CFROI De berekening van CFROI is redelijk ingewikkeld en er zijn meerdere versies. Belangrijkste element: de cashflow. Deze wordt berekend door een aantal correcties aan te brengen op de winst na belastingen; de meeste met betrekking tot non-cash items. Ook elementair: de boekwaarde van de activa wordt verminderd met de goodwill en wordt weer verhoogd met de afschrijvingen (dus aan het einde van de periode inclusief afschrijvingen), waarna een inflatiecorrectie plaatsvindt. DSM heeft zijn eigen variant!

Voorbeeld berekening CFROI Zie hand-out: blz. 59 e.v.

Specifiek voor DSM Sustainable Cash Flow = EBITDA +/- mutaties in voorzieningen - kleine investeringen - belasting - economische afschrijving - overige cashflow Economische afschrijving bedraagt jaarlijks 2% van de vaste activa, inclusief economische goodwill, en moet worden gezien als een annuïteit waarmee de vaste activa kunnen worden vervangen. Het idee is dat, indien het hieruit voortkomende bedrag kan worden geïnvesteerd tegen de WACC, de vaste activa iedere 21 jaar kunnen worden vervangen.

Waarderealisatie / Waardecreatie CFROI =(((Sustainable Cash Flow / Gross Assets)* 100%    Waarderealisatie: Cash Value Added = (CFROI – WACC) * Gross Assets = Sustainable Cash Flow – Capital Charge De CVA is dus het cash surplus nadat de vermogensverschaffers zijn gecompenseerd. Volgens het VBBS-concept wordt dit gerealiseerde waarde genoemd. Om de gecreëerde waarde te bepalen wordt nu het verschil tussen de CVA van twee opeenvolgende perioden genomen. Waardecreatie: Δ CVA = CVAt=1 – CVAt=0

Business Steering typeringen en demonstratie VBBS-model Zie hand-out

Bevindingen (1) Met Value Based Management wordt een intensivering van de waardecreatie-bevorderende planning en controlactiviteiten nagestreefd. Tot deze planning en controlactiviteiten zouden derhalve moeten behoren: Goed voorbereiden van beslissingen en plannen: welke effecten kunnen ze hebben op de waarde van de organisatie; Goede communicatie en het realiseren van de juiste condities, zoals het realiseren van een gedragen visie/missie, het creëren van een productieve cultuur en het beschikbaar stellen van de benodigde middelen; Goed (doen) uitvoeren van de beslissingen en plannen; Meten van de effecten door middel van op waardecreatie gerichte en op de verantwoordelijkheden / resultaatgebieden van betrokkenen aansluitende prestatie-indicatoren; Evalueren van de effecten en het leren ervan, blijkend uit concrete verbeteringsacties; Bewaken van deze acties en de resultaten ervan.

Bevindingen (2) Bij VBM dient het management te sturen op operationele cashflow, investeringen en werkkapitaal. Het positief beïnvloeden van de achterliggende value drivers zal in vergelijking met het sturen op boekhoudkundige winst, sneller leiden tot waardecreatie. Mogelijkheid om CFROI’s van business-units te vergelijken, hetgeen niet direct mogelijk was op basis van de Return On Investment (ROI); CFROI en CVA te hanteren naast NCW en TP als investeringsselectiemethode. Uitgaande van de huidige situatie (Star, Mixed, Bleeder, Jewel, Problem en Phoenix) duidelijk aangegeven kan worden welke strategie gekozen dient te worden om de prestaties te verbeteren.

Bevindingen (3) Het VBBS-beheersingsmodel dient ten alle tijden up to date te zijn en het verdient aanbeveling om het functioneel beheer van dit model bij één persoon binnen de organisatie te leggen Value drivers binnen het VBBS-model koppelen aan eigenaren / afdelingsmanagers en hen hiervoor verantwoordelijk maken Het VBBS-concept dient binnen de totale organisatie te leven (van hoog tot laag); het publiceren en het regelmatig terugkoppelen door het lijnmanagement tijdens een werkoverleg zal de VBBS-attitude van de medewerker verhogen.

Slotbevinding Een onderzoek van Peter Sampers (Bert Bakker, 2003) laat geen verband zien tussen het toepassen van Value Based Management en beursprestatie: Wel blijken cfo’s van bedrijven die in de periode 1997-2000 meer dan gemiddeld aandeelhouderswaarde creëerden, significant meer aandacht te besteden aan bepaalde elementen van management control, zoals budgetteren, bedrijfscultuur en interne controle. Opmerkelijk genoeg bleek dat bedrijven die wel Value Based Management toepassen niet meer aandacht aan die specifieke elementen hechten dan andere bedrijven.

Slotbevinding Sampers stelt ook dat bedrijven waarvan de cfo’s veel waarde hechten aan een management controlsysteem waarin prestaties gemeten worden en waarin op basis daarvan wordt bijgestuurd op de beurs beter scoren dan gemiddeld. Aandeelhouders hebben kennelijk baat bij een cfo die met behulp van een management control-methode de zaak goed in de hand houdt. Maar dat kan dus net zo goed een traditionele methode zijn.