College Groupware: Beslissen van en in Organisaties Logisch-structurele beslissingsmodel Beslismatrices en beslisbomen Spreadsheet modeling Cyclische-prescriptieve beslissingsmodel Het 5-stappen model Case ‘decision corridors’ in ERP GroupSystems in de praktijk Resultaten van een evaluatiestudie 21 oktober 2004 Groupware

Beslissen: een voorbeeld “KPN opent de aanval op kabeluitbaters ” (NRC, 5 oktober 2004) 21 oktober 2004 Groupware

Beslissen in/over organisaties “‘Goede’ beslissingen nemen wordt beschouwd als dé taak van een ‘goede’ manager …” Peter Drucker Henry Mintzberg 21 oktober 2004 Groupware

Essentiële besliselementen Informatie over:  Cognitie door: - alternatieven - interpretatie - consequenties - beslisregel 21 oktober 2004 Groupware

PAS TOE: INVOERING ERP-SYSTEEM Beslissen op niveau PAS TOE: INVOERING ERP-SYSTEEM Individueel Groep Operationeel √ √ Tactisch √ √ Strategisch √ √ 21 oktober 2004 Groupware

Logisch-structureel model Beslisser Eenduidige preferenties Volledige informatie Statisch Exogeen Intrinsieke waarde van middelen Preferentie van uitkomsten Middelen Uitkomsten Efficiency van middelen Bron: De Smit, 1982 21 oktober 2004 Groupware

Beslissingsmatrix Compensatieregel Lexicografische regel   Criterium Optie A B C 1 2 3 6 7 Welk alternatief wordt bij elk van de regels/modellen gekozen? Compensatieregel Lexicografische regel Conjunctieve model Disjunctieve model (maximax, maximin) 21 oktober 2004 Groupware

Beslisboom 21 oktober 2004 Groupware Onderhouden van e-commerce Keuze: Marktgroei Marktgroei 50/50 Onderhouden van e-commerce 70/30 Investeren in e-commerce Geen marktgroei Geen marktgroei Keuze: Onderhouden van e-commerce Keuze: Marktgroei Niet investeren in e-commerce Onderhouden van e-commerce 70/30 50/50 Geen marktgroei 21 oktober 2004 Groupware

Planning en Scheduling 2 voorbeelden van ‘Excel-modeling’ 21 oktober 2004 Groupware

Voorbeeld 1 21 oktober 2004 Groupware

Voorbeeld 2 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Voorschrijvend Dynamisch (cyclisch) Lineair Organisationele doelstellingen Externe analyse Interne analyse Genereren Strategische opties SWOT-analyse Implementatie 21 oktober 2004 Groupware

Besluitvorming als cyclus (Bron: Harrison, 1987) Vergelijken en evalueren van alternatieven Zoeken naar alternatieven Stellen van doelen Doelen aanpassen Opnieuw zoeken Invoeren van de beslissing ‘Follow up’ en controle Maken van een keuze 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Stap 1: Het stellen van doelen: Probleem(h)erkenning Probleemdefinitie ‘Cognitive Mapping’ 21 oktober 2004 Groupware

Cognitive Mapping: een voorbeeld Delta Lloyd, 1998 Voor Software: zie Decision Explorer (http://www.banxia.com) 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Stap 2: Zoeken naar alternatieven: ‘Optimizing’ ‘Satisficing’ - marginal befenits, ‘Best practice’ - bounded rationality 21 oktober 2004 Groupware

Marginal benefits 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Stap 3: Het vergelijken evalueren van alternatieven: Analyse Beslissingsmatrix Beslissingsboom Spreadsheet-modeling Beoordeling en onderhandeling 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Stap 4: Maken van een keuze: Organisatorische inbedding Individuele variantie Situationele variantie Framing Prospect theorie 21 oktober 2004 Groupware

Framing Experiment Scenario A 200 mensen worden omgeschoold Scenario B Kans 1/3 dat 600 mensen worden omgeschoold, 2/3 dat niemand wordt omgeschoold 400 mensen zullen ontslagen worden Kans 1/3 dat niemand ontslagen wordt, 2/3 dat 600 mensen worden ontslagen 21 oktober 2004 Groupware

Prescriptieve besluitvormingsmodel Stap 5: Invoeren en controle van de beslissing: Effectiviteit = Kwaliteit * Acceptatie Leren 21 oktober 2004 Groupware

Beslissen in organisaties Valkuilen Preventie -Wet van Grasham -Prioritering -Probleemformulering -Devils advocate -Dialectiek -Probleemoplossing -Brainstorming -Nominal Groep/ Delphi techniek 21 oktober 2004 Groupware

Casus: het energiebedrijf Emerging Transition Future Customer Australia New Zealand Norway U.K. United States Sweden Focus Finland Germany Netherlands Poland Czech Uzbekistan Hungary Italy Sweeping changes are occurring on a global scale within utilities. However, those changes are not occurring at the same rate in all places. The key changes are in regulation from one of high regulation to one of low regulation and from asset focus to customer focus. By plotting these two forces on a graph, we can get a sense of which utility markets are emerging, in transition or beginning to achieve the characteristics that we believe describe the utility of the future. Emerging utilities are heavily regulated and focus significant attention on asset management. Transitioning utilities that include significant players in North America and Europe, are beginning to cope with deregulation, competition and the likely impact these changes are going to have on their business. The utility of the future has made the transition to a competitive environment and has a good grasp of how to compete effectively both in terms of energy delivery and in terms of customer services. Spain France Asset High Low Regulation 21 oktober 2004 Groupware 3 110

Utilities in consolidatie Monopoly National consolidation European consolidation Endgame Staal EU Chemie EU Mobiele Telecom EU Energie NL Afval NL Water NL overheidsregulering geen concurrentie M&A internationalisatie megamergers sterke customer focus 21 oktober 2004 Groupware

‘Key drivers’ voor verandering Deregulering en onvoorspelbaarheid toezichthouder Splitsing gereguleerde en commerciële activiteiten Transformatie van de sector (Nieuwe) toetreders Hogere eisen van klanten Technologische ontwikkelingen Aandeelhouderswaarde

Utilities staan voor keuzes Positionering en strategie Activiteiten en business units Organisatorische vormgeving Inrichten processen en systemen 21 oktober 2004 Groupware

Mix van gereguleerde en vrije markten Elektriciteit Productie Handel (trade) Transmissie Verkoop (supply) Distributie Retail diensten Exploratie & productie Transport Opslag Wholesale Verkoop (supply) Distributie Retail diensten Gas Netwerkbeheer (gereguleerd) Vrije markten

Huidige positie energiebedrijven Specifieke benodigde competenties Schaalvoordelen binnen sectoren Schaalvoordelen tussen sectoren Totaal Netwerk beheer Engineering Activa Management Hoog binnen regios Laag Risico Management Afdekken risico (Prijs vluchtigheid) Hoog, locatie indifferent Gemiddeld (gas voor productie) Inkoop Forecast Engineering Financieel Management Hoog binnen regios Gemiddeld Verkoop Nauwkeurigheid Technologie Gemiddeld binnen regios Hoog binnen regios Meters Nauwkeurigheid Database Management Hoog, locatie indifferent Hoog, locatie indifferent Facturering Call centers Omgaan met klachten Hoog, locatie indifferent Hoog, locatie indifferent Klanten service Marketing & Positionering IT & Database Kennis management Hoog binnen regios & nationaal Hoog binnen regios & nationaal Marketing Hoog Gemiddeld Laag

Huidige ontwikkeling van de markt Huidige activiteiten Groei potentieel Invloed op opbrengsten Dalende marges Afnemende activa basis Productie Lage marges Vluchtige opbrengsten Handel Geen groei Vaste opbrengsten Netwerkbeheer Lage groei Beperkte opbrengsten Verkoop Niet ontwikkelde portfolio Marge gekoppeld aan innovatie Retail diensten Relatieve groei hoog middel laag 21 oktober 2004 Groupware

Keuze: ‘Business models’ Activiteitenketens van energiebedrijven Netbeheerders Multi-utilities Full Blown Utilities Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening Producenten Handelaren Agenten Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening Productie Transport Dispatch Trading Verkoop Netbeheer Meteropname Klantenservice Dienstverlening 21 oktober 2004 Groupware

Doelstelling ERP-beslissing Beter kunnen besturen van de organisatie (‘management control’) Heldere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Tijdige, betrouwbare en volledige management-informatie Beter inzicht in kosten, opbrengsten, resultaten Budget & realisatie Winst & verlies Balansen Sturing op basis van parameters (Management Scorecards) 21 oktober 2004 Groupware Achtergronden

Uitgangspunten ERP-beslissing Tijdens adoptie bepalen de inhoudelijke sporen (Management Control, Cost Management en Bedrijfsprocessen) de functionele eisen en wensen m.b.t. ERP-systeem (selectietraject) Tijdens implementatie wordt aangesloten bij mogelijkheden/voorgebakken keuzes van het gekozen ERP-systeem (blauwdrukken/best practice) Zo min mogelijk maatwerk 21 oktober 2004 Groupware

EnergyCo & SAP Adoption ‘SAP unless policy’ Customer Competence Center SAP@GAS Industry Solution Deployment ASAP methodology Blueprints Change request 21 oktober 2004 Groupware

Explanations Isomorphistic Pressure Adoption of ERP-systems Implementation of ERP-systems Competitive isomorphism (after Dimaggio and Powell) Competitors adopting ERP force others to ‘ride the S-curve’ Implementation results from competitors set extra pressure on implementation Institutional isomorphism (after Dimaggio and Powell) - Coercive forces from organizational dependency Customers, suppliers and parent companies enforce to be ERP connected ERP implementation projects are joined or rolled off between partnering organizations - Coercive forces from socio-cultural expectations Industries association or national bodies set ERP adoption as standard Standard and statutory procedures are secured by uniform ERP-implementation - Imitative / ‘mimetic’ forces from leading competitors Promotional media launch ERP reference customer and success stories as bandwagons Critical media influence levels of expectation with respect to implementation and ROI - Normative forces from professionalization IT consultants and experts recommend managers to adopt ERP IT consultants exploit their power position by strongly pushing their own best practices in ERP implementation Technical isomorphism (after Orlikowski) ERP is designed to realize centrally controlled, integrated and fully standardized organizations ERP is designed to capture all processes by pre-designed blueprints or industry standards   21 oktober 2004 Groupware

Conclusion and discussion q       Isomorphistic forces simplify decision-making in organizations during ERP-adoption and implementation, if budget restrictions are fixed and learning experiences are accessible,   However: q       Isomorphistic forces prevent organizations to make the optimal and tailor-made decisions to adopt and implement ERP-systems successfully, as homogenization is inherent to both the functional design and the deployment methods of ERP-systems   21 oktober 2004 Groupware

G(D)SS-systemen 21 oktober 2004 Groupware

EVR / GroupSystems Parallelliteit Anonimiteit Compleetheid Commitment Structuur Opslag en (re)presentatie 21 oktober 2004 Groupware

GSS-onderzoek: model 21 oktober 2004 Groupware

De onderzoeksgroep 21 oktober 2004 Groupware

Het design 21 oktober 2004 Groupware

De resultaten Groep 1 Groep 2 21 oktober 2004 Groupware

De conclusies Er zijn geen ‘netto’ verschillen in tevredenheid tussen sessies met en zonder GSS Veel hangt af van het onderwerp en de menselijke faciltering GSS ondersteunt groepsbesluitvorming alleen als het groepsproces zelf goed verloopt 21 oktober 2004 Groupware