Werknemer in de toekomst: resultaten rondetafelgesprekken Modern HR-beleid – terugkoppeling deelnemers 28 juni 2013

Agenda Kadering en opzet onderzoek Onderzoeksvragen en methode Respons Resultaten Vervolg

Kadering onderzoek ViA Start: juli 2012 Doel: Modern HR-beleid Leeftijdsbewust en duurzaam personeelsbeleid Werknemer in de toekomst Start: juli 2012 Fase 1: literatuurstudie Fase 2: rondetafelgesprekken Fase 3: vertaling naar HR-beleid Doel: Bijdrage regeerakkoord 2014 Lange termijnvisie op HR voor Vlaamse overheid Profilering op de arbeidsmarkt

Opzet: een future-proof HR-beleid Zowel vanuit HR-literatuur, als vanuit de media bestookt met ideeën over generatie Y, over generatieconflicten en fundamenteel ‘andere’ werknemer. Waarheidsgehalte? Hoe kan Vlaamse overheid HR-beleid afstemmen op trends en verwachtingen?

Onderzoeksvragen Welke arbeidsmarktevoluties tegen 2020? Bestaat ‘de nieuwe werknemer’? Theoretisch vs. empirisch Welke verwachtingen hebben werknemers t.o.v. hun werk/werkgever tegen 2020? Indien bruikbaar concept: werknemers indelen a.d.h.v. generaties Vraagt de organisatie zelf om een nieuw type werknemer? Welke competenties? Welke verwachtingen heeft de organisatie t.o.v. werknemers? 1: beantwoord a.d.h.v. literatuurstudie 2: idem 3: rondetafelgesprekken met personeelsleden 4: rondetafelgesprekken met midden- en topkader - Welke profielen hebben we nodig en wat betekent dit voor zowel werving & selectie als voor VTO-beleid?

Stand van zaken RQ 1: beantwoord via literatuurstudie Theoretisch: ja Empirisch: (eerder) neen RQ 3: beantwoord via rondetafelgesprekken (zie verder) Generatieconcept blijkt niet bruikbaar (conclusie literatuurstudie) RQ 4: wordt beantwoord via werksessie met middenkader en eventueel topkader (te plannen) RQ 1: trends die zich reeds vandaag aandienen zich zullen doorzetten naar 2020 toe. De krapte op de arbeidsmarkt zal verder toenemen, loopbanen zullen (moeten) langer worden, en de diversiteit binnen de arbeidsmarktpopulatie blijft toenemen. Combinatie van enkele van de voorgaande trends leidt tot een toenemend belang van inzetten op ‘employability’. RQ 2: De theoretische ‘nieuwe’ werknemer is tuk op flexibiliteit, is individualistisch ingesteld, verlangt prestatiebeloning en ruime ontwikkelmogelijkheden, en vraagt noch geeft langetermijnengagementen. Empirisch: gebrek aan longitudinaal onderzoek. Wat op eerste zicht generatie-effecten, vaak te verklaren door leeftijd of anciënniteit. ‘Nieuwe werknemer’ als concept ook helemaal niet zo nieuw, eerder cyclisch gegeven.

Methode Rondetafelgesprekken: oproep via Koepelsite, intranetsites en sociale media Zelfselectie – leeftijd, niveau en entiteit gevraagd Ideaal: 6 à 9 deelnemers per sessie (ca. 100 deelnemers) 10 sessies van telkens 2 uur onder de middag in Brussel Helft gemengd, helft naar leeftijd samengesteld Onder leiding van masterproefstudenten: Anneleen Cosijn (KULeuven, Master Overheidsmanagement en –Beleid) Lieze Stassen (Ugent, Master Arbeids- en Organisatiepsychologie) Alle sessies op band opgenomen

Respons Onverwacht groot! Onderscheid tussen oorspronkelijke respons en uiteindelijke deelname: Oorspronkelijk: 133 inschrijvingen + 15 extra Onderrepresentatie personeelsleden niveau C en D Extra actie ondernomen Geslacht: quasi gelijk Leeftijd: goede spreiding – iets minder jongeren Uit volledige Vlaamse overheid Uiteindelijk: 79 deelnemers voor 9 sessies 1 gemengde sessie geannuleerd wegens hevige sneeuwval Geen disproportionele uitval - Inschrijvingen vroegtijdig afgesloten - Uitval o.w.v.: werklast, plotse vergadering, ziekte, overlijden + onbekend.

Resultaten Aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever: Onderzoek Insites Consulting (5 clusters)  welke zijn voor u de twee meest aantrekkelijke aspecten van de Vlaamse overheid?

Aantrekkelijkheid van de Vlaamse overheid als werkgever Organisatiecultuur Werkomgeving Product- en organisatiesterktes Verloning en andere voordelen Werk-privé balans Maatschappelijk belang Internationale omgeving Competent management Technologisch voorop Groot bedrijf Stabiel bedrijf Transparant bedrijf Visie op de toekomst Ethisch bedrijf Carrière uitbouwen Variatie aan functies Teamwork Heldere objectieven Erkenning Jobautonomie Uitdagend werk Interessant werk Open communicatie Verschil maken Veel opleidingen Kwaliteitsproducten/diensten Innovatief Prestigieus Financieel gezond Aantrekkelijk merk Goede betaler Extralegale voordelen Goede pensioenregeling Prestatietoelagen Kinderopvang Goed bereikbaar Flexibele werkuren Deeltijds werken Aantrekkelijke vakantieregelingen Werkzekerheid Telewerk

Resultaten Belangrijkste troeven: Interessant werk Maatschappelijk belang Werk-privé balans algemeen Andere vaak genoemde: Verloning, Werkzekerheid, Flexibele werkuren, Aantrekkelijke vakantieregeling

Resultaten Resultaten volgens cluster: 1. Werk-privé balans (37%) 2. Werkomgeving (35%) 3. Organisatiecultuur (17%) 4. Verloning en andere voordelen (8%) 5. Product- en organisatiesterktes Opmerking: Werk-privébalans op 1 → opletten dus met hervorming verlofstelsels

Resultaten Resultaten volgens specifieke troeven 1. Interessant werk (11%) 2. Maatschappelijk belang (10%) 2. Werk-privé balans algemeen (10%) 3. Werkzekerheid (8%) Respondenten willen interessant werk, dat bijdraagt aan het maatschappelijk belang en een verschil kan maken. Werk-privé balans algemeen werd heel vaak vernoemd, maar werkzekerheid, flexibele uren, aantrekkelijke vakantieregeling ook afzonderlijk vaak genoemd Verloning en andere voordelen: niet van primair belang, maar wel belangrijk. Is een en/en-verhaal.

Resultaten Verschillen tussen leeftijdscategorieën? Geen opvallende verschillen tussen jongere en oudere respondenten, tenzij: Jongere: interessant werk, werkzekerheid, verschil maken en werk-privé balans algemeen Oudere: interessant werk en verschil maken Besluit aantrekkelijkheid Vlaamse overheid als werkgever? Voornamelijk intrinsieke redenen: zinvol bijdragen aan het maatschappelijk en algemeen belang (public service motivation) + inhoud moet interessant en uitdagend zijn. Variatie aan functies laat toe hieraan te voldoen. Werk-privé heel belangrijk Jongeren & werkzekerheid: crisisgerelateerd? Vaker in contractuele functies?

Resultaten Welke aspecten vinden mensen belangrijk aan hun job/werkgever? Vier A’s van kwaliteit van de arbeid Arbeidsinhoud Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden Arbeidsverhoudingen Algemene bevinding: vaak wel tevredenheid over officiële beleid (op niveau VO of in regelgeving) maar veel frustraties over concrete toepassing ervan op de werkvloer en differentiële toepassing

Resultaten Arbeidsinhoud Autonomie Hoe organiseer ik mijn werk? Hoe pak ik een taak aan? Gebonden aan functie, grootte van de entiteit, persoon Teken van vertrouwen Belangrijke voorwaarde: richting meegeven en inhoudelijk voldoende loslaten Afdelings- en entiteitsoverschrijdende samenwerking Waardevol, en soms noodzakelijk Geremd door sterk opgesplitste structuur na BBB (° eigenbelang voor entiteiten) en door onderlinge spanningen bijvoorbeeld tussen afdelingshoofden of tussen agentschap – departement Taakstructuur SMART gedefinieerd, voor het overige wel autonomie - “richting geven” – link leiderschap (+ competenties leidinggevenden = geen superspecialist)

Resultaten Arbeidsinhoud Werkdruk Advies? ° aansturing  leidinggevenden ° geen aanpassing takenpakket bij aanpassing prestatieregime Cultuurverschuiving: meer en meer wordt impliciet of expliciet verwacht dat medewerkers buiten de vaste werktijdregeling bereikbaar en / of aan het werk zijn Advies? Stijl van leidinggeven: rol van de coach (zie verder) Autonomie en samenwerking Aandacht voor de werkdruk (link Welzijn) Cultuurverschuiving: grenzen aan het Het Nieuwe Werken? Meer aandacht voor talent management Aandacht voor werkdruk komt ook naar voren uit andere metingen – sommige entiteiten hebben samen met PP ook psycho-sociale welzijnsbevraging georganiseerd. Bepaalde groepen van functies/afdelingen veel kwetsbaarder dan andere. LINK Welzijn! (ook link koppenverhaal: moeilijk om voor 5 80%-werkers 1 VTE ‘extra’ aan te werven) Juiste mens voor juiste taak – goed kijken welke sterktes/interesses binnen een bepaald team bij het uitdelen van taken (verkeerde toepassing wekt veel frustraties op)

Resultaten Arbeidsomstandigheden Landschapsbureaus vs. individueel Indeling van het “landschap” sterk verschillend (zowel binnen entiteiten, als binnen gebouwen,…) Voordelen: interactie met collega’s sociale contacten op de hoogte van elkaars werk Nadelen: lawaai, gebrek aan concentratie Gebrek aan concentratie- en goed geïsoleerde vergaderruimtes Vaak te weinig werkplekken, ook al is er veel afwezigheid Verwachting respondenten: Keuzemogelijkheid, rekening houden met diversiteit tussen collega’s Correcte berekening toegewezen aantal werkplekken Arbeidsomstandigheden: Uniformiteit ≈ gelijkwaardige behandeling voor iedereen. Transparantie & communicatie – duidelijkheid! Overleg over kantoorinrichting e.d. van groot belang

Resultaten Arbeidsomstandigheden Telewerken Groot pluspunt Wildgroei aan mogelijkheden binnen de entiteit en tussen de entiteiten Frequentie, afspraken, voor wie wel en niet, structureel vs. occasioneel, omkadering, sanctiemechanisme, … Vaak geïsoleerd gegeven Verwachting respondenten: Uniformiteit Deel uitmaken van de cultuur ≈ focus op resultaten, controle van de prestaties op een telewerkdag? Telewerk: meer nood aan algemeen beleid Telewerken staat vaak los van evolutie richting sturing op resultaten

Resultaten Arbeidsomstandigheden Advies? Meer keuzemogelijkheid (tussen landschaps- en individueel bureau) Voldoende overleg in voldoende vroeg stadium Audit van de ruimte: Voldoen deze aan de behoeften? Is de ruimteberekening nog actueel? (vb. telewerken, staatshervorming, 6% besparing,…) Uniformiteit in telewerken, minstens binnen een entiteit Omzendbrief Bourgeois “comply or explain” Binnen de entiteit: aandacht voor een gelijke toepassing in gelijke situaties Transparantie en communicatie Stijl van leidinggeven: rol van manager (zie verder) Sturen op resultaten

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Mobiliteit & doorgroeimogelijkheden Mogelijkheden bestaan, maar in de praktijk moeilijk Verwachtingen respondenten: Beter gefaciliteerd mobiliteitsbeleid Top moet beter voorbeeld stellen Gebrek aan tussenniveaus Stap nu vaak te groot - “Iets” tussen adjunct van de directeur en afdelingshoofd? Geen mogelijkheid om binnen een graad een verschil in verantwoordelijkheid te valoriseren Mogelijkheid tot inhoudelijk doorgroeien, zonder leidinggevende functie Waarom moeilijk in de praktijk? Versnippering na BBB  andere entiteit = andere werkgever => grote stap Niet of onvoldoende ingebed in de cultuur  onbegrip bij collega’s en leidinggevende Weinig ruimte op PEP’s Voorbeeld: stap naar leidinggeven – voor leidinggevende functie wordt ervaring gevraagd, maar waar moet je die opdoen?

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Verloning Hoogte, weggewerkte loonkloof privé: Tevreden Toepassing van prestatiemanagement: leidt tot frustraties Weinig geresponsabiliseerde lijnmanager Geen instrumenten om verschil in prestatieniveau te belonen / bestraffen Niveau diploma bepaalt niet altijd niveau presteren Heel transparant Voordeel: voorspelbaar – je weet hoeveel je over x tijd zal verdienen Nadeel: geen differentiatie – je gaat met elkaar vergelijken (‘slechte’ presteerders verdienen evenveel) Verwachtingen respondenten: Loskomen van diploma’s: competenties, verantwoordelijkheid, taakinhoud, ervaring ≈ verloning o.b.v. functiezwaarte Objectiviteit – responsabilisering leidinggevende Automatisme loonevolutie eruit halen Verloning (2e bullet) = “Gelijk loon voor gelijk werk” Callibreringsoefening nodig bij prestatiebeoordeling (en –beloning) REACTIE terugkoppeling deelnemers: discussie omtrent automatisme loonevolutie Bestaande instrumenten eerst optimaliseren vooraleer nieuwe instrumenten te creëren

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Prestatieverloning Cafetariaplan Tegemoetkoming aan frustraties (zie hierboven) Normering? Meten? Financiële beloning heeft kortetermijneffect Enkel mogelijk als men zich “in de schijnwerpers” kan stellen, dus er vallen functies uit de boot Cafetariaplan Eerder negatief: administratief ingewikkeld, vals gevoel van keuze Wel mogelijkheid om loonpakket af te stemmen op huidige prioriteiten en levensfase Algemeen: personeelsleden meer te vinden voor prestaties in rekening brengen voor loonevolutie (vertaling naar basissalaris) dan voor ‘premies’ of ‘bonussen’ (vertaling naar variabele verloning) – hoewel zeer verwarrend discours

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Werktijdregeling Prikklok afschaffen: voor- en tegenstanders Voorstanders: Om te kunnen recupereren Om aanwezigheid te bewijzen Om werktijd af te bakenen Tegenstanders Meet verkeerde (aanwezigheid i.p.v. resultaten) Sturen op resultaten Anomalie dat recup nog kan?

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Statuut Waardevol  laat neutraliteit toe t.o.v. inmenging politiek Contractuele functies gebruiken waarvoor ze dienen Maar… aan modernisering toe: Ondermaatse prestaties moeten aangepakt kunnen worden zonder hiervoor in een procedureslag terecht te komen Arbeidsvoorwaarden voor beide groepen naar elkaar toe laten groeien (pensioen, schaalanciënniteit, ziektecontingent,…) REACTIE terugkoppeling deelnemers: - Waarom is er überhaupt jobzekerheid nodig bij de overheid?

Resultaten Arbeidsvoorwaarden Advies? Loskomen van diploma’s ≈ ‘gelijk loon voor gelijk werk’ → verloning o.b.v. functiezwaarte Opletten met prestatiebeloning (communicatie!) Automatisme loonevolutie schrappen Mobiliteit  gebrek aan loopbaanplanning en -ontwikkeling Doorgroeimogelijkheden / tussenniveaus  toepassing functieniveaumatrix Rol leidinggevende: coach? Modernisering statuut ≈ Soepeler ontslagregeling Gemengde gevoelens prestatiebeloning: enerzijds vraag om loonevolutie afhankelijk te maken van prestaties, anderzijds tegen ‘bonussysteem’ omwille van meetproblematiek en maturiteit leidinggevenden ADVIES: → ‘Schijnvacatures’ zijn problematisch Implicaties leidinggevende: Maturiteit leidinggevenden evaluatie en beloning (Loopbaan)ontwikkeling medewerkers

Resultaten Arbeidsverhoudingen Ideale leidinggevende? Vertrouwen en richting geven Inhoudelijk expert laten zijn, zelf voldoende loslaten Communicatie, inspraak, overleg Beoordelen op prestaties en resultaten Objectief Optreden tegen wantoestanden Aandacht voor diversiteit Coachen Besluitvaardigheid Visie Feedback & evaluatie kunnen beter (i.o.m. PP) Leidinggevende competenties onderontwikkeld?

Resultaten Arbeidsverhoudingen Koppeling tussen verwachtingen van respondenten (4 A’s) en rollen leidinggevende (o.b.v. onderzoek Hondeghem & Ruebens, 2012) Onderzoek Hondeghem & Ruebens: Bevraging leiderschapspotentieel Vlaamse ambtenaren Met welke uitdagingen wordt de leider van vandaag geconfronteerd en welke rollen dient hij op te nemen om hiermee om te gaan? 2707 ambtenaren van niveau A1 en A2 bevraagd: zelfscoren van de gedefinieerde competenties => welk leiderschapspotentieel is op vandaag aanwezig? Door respondenten geformuleerde verwachtingen van leidinggevende gekoppeld aan een competentie

Resultaten Vaakst verwezen naar competenties die behoren bij de rol van coach en van manager. Sterke link Leiderschapsprojecten!! (vooral ontwikkeltraject en selectieproces)

Resultaten Coach Manager Vertrouwen geven, zorgen voor vertrouwen tussen medewerkers, vertrouwen krijgen om autonoom te werken Inhoudelijk loslaten, experten expert laten zijn Aandacht voor verdeling taken en verantwoordelijkheden, en voor verschillen tussen mensen Goede communicatieve vaardigheden: beslissingen communiceren en inspraak mogelijk maken Aandacht voor noden, bezorgdheden, ontwikkelkansen Manager SMART definiëren van opdrachten Sturen op resultaten Voorbeeld stellen Verantwoordelijkheid willen, durven en kunnen opnemen

Aanvullende opmerkingen Werk maken van imago VO! Trots van de ambtenaar – werknemers als ambassadeur Soort wegwijs maken voor nieuwkomers: wat/wie is VO? Realisme en aantrekkelijkheid vacatureberichten (te veeleisend?) Algemeen: belang van open communicatie Pleidooi voor talentenbeleid Teveel stimulansen om op pensioen te gaan? Almaar toenemende werkdruk Zichtbaarheid VO! Ook functiebeschrijvingen te veeleisend?

Conclusie werknemerszijde Inzetten op: (vrijwaren van) Werk-privé balans Telewerk, verlofstelsels Loopbaanbeleid Horizontale & verticale mobiliteit meer mogelijk maken Beloning O.b.v. functiezwaarte Automatisme loonevolutie eruit Leiderschap: vooral coachende rol Imago, perceptie en proactieve communicatie NB: in ‘vet’ is eigen interpretatie

Vertaling naar beleidsvoorstellen (insteek) Analyse HNW: Oorspronkelijke berekening vs. huidige bezetting Mogelijkheid tot telewerk vs. anders werken-omgeving (o.a. akoestiek) Telewerk Opmaak vacatureberichten en functiebeschrijvingen Beloning: o.b.v. functiezwaarte Loopbaan Link tussen performance management leidinggevenden en mate van samenwerking over entiteitsgrenzen heen Communicatie & imago (branding en marketing) Cijfermatige analyse verloopintentie (jongeren vs. 50+) Door planning en evaluatie + besparingsdruk – ‘afrekening’ op entiteitsresultaten – bij opmaak doelstellingen zorgen dat focus juist zit. Leidinggevende kwaliteiten ook meer meenemen in evaluatie leidinggevenden zelf (vb. kwaliteit van toepassing PLOEG-cyclus) Uit werkgroep: Exitgesprekken Doelstellingenmanagement: afschaffen prikklok hand in hand met ‘ander’ monitoringssysteem (ook link telewerk) Werklastmeting voor bepaalde types van functies (link werkdruk) – objectivering werkdruk + personeelsbehoefte Implicatie voor organisatiedesign (cf. “schuld van BBB”)? Implicatie voor functieprofielen? Werkdruk: sessies ‘efficiënt werken en vergaderen’ of ‘mailboxhygiëne’ etc. organiseren?

Acties (reeds lopende) Projecten rond Leiderschap Ontwikkeling Selectie en potentieeldetectie Topkader Project Beloningsbeleid Project Loopbaanbeleid Project Talentenbeleid en competentiemanagement Omzendbrief telewerken Volg of verklaar-principe – veralgemeende toepassing Arbeidsmarktcommunicatie

Vervolg Dataverzameling: Verspreiding resultaten: Werksessie 3D-netwerk Werksessie leidend ambtenaren (te plannen) Verspreiding resultaten: Presentatie/debatsessie op diverse overlegfora: HR-netwerk, stuurgroep Modern HR, intervisie projectleiders, etc. Terugkoppeling deelnemers Publicatie Verwerking resultaten: Concrete vertaling naar beleidsvoorstellen: HR-netwerk rond bijdrage regeerakkoord (koppeling PP) in oktober Regelmatige update?

Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – karolien. vandorpe@bz Projectverantwoordelijke: Karolien Van Dorpe – karolien.vandorpe@bz.vlaanderen.be Projectsponsor: Anne Van Autreve (VAIS) Meer info: www.bestuurszaken.be/werknemer-in-de-toekomst