Leseenheid 2 BIV Hofamopleiding

Slides:



Advertisements
Verwante presentaties
SINT LUKAS HOGESCHOOL BRUSSEL
Advertisements

SEPA Wat verwacht de toezichthouder van u? NFS SEPA-voorlichtingsmiddag, 30 mei 2012 Prof. Dr. Olaf C.H.M. Sleijpen Divisiedirecteur, Toezicht pensioenfondsen.
Menno Karres Lead Auditor
Management Control = Het proces waarmee managers het beslissingsgedrag
Personalisatie van de Archis website Naam: Sing Hsu Student nr: Datum: 24 Juni 2004.
Verkoop- en debiteurenproces
Sales Management 8. Motivatie en Training.
Ronde (Sport & Spel) Quiz Night !
Verandermanagement Hoofdstuk 1 Verandermanagement; een rondleiding in en buiten het vakgebied.
Keuzeondersteunend model voor inbouwpakketten bij herbestemmingsprojecten Eindcolloquium Wiebrand Bunt.
Betrouwbaarheidstypologie
het succes van een organisatie het welbevinden en succes
prNBN D addendum 1 Deel 2: PLT
Klassieke AO Leseenheid1
Hoofdstuk 1 - Inleiding Wat is een organisatie? mensen middelen
Risicomanagement Beperking van vrijheid of ruimte voor kansen
Van tweeluik naar driehoeken
door Thom Beuker WELKOM
Passie - Verrijzenis Arcabas
BPR van het Federaal Agentschap voor de Veiligheid van de Voedselketen
1. 2 De ontwikkeling van creatieve concepten t.b.v. mediacampagnes. Peter van Kessel Creatief Directeur, Headland Interactive.
TUDelft Knowledge Based Systems Group Zuidplantsoen BZ Delft, The Netherlands Caspar Treijtel Multi-agent Stratego.
Wat is kwaliteit Vele definities: 1.Opgedane ervaring minus verwachting van de afnemer 2.Fitness for use Ideaal: ACE, above customer expectation.
Hoofdstuk 8 Plannen en doelen stellen
Verandermanagement Hoofdstuk 9 Evaluatie
Werken aan Intergenerationele Samenwerking en Expertise.
1 Kwaliteitscultuur Bolognaseminarie Vlaamse Bologna-expertenteam 13 en 19 maart 2009.
Deel 1 De BSC van AWV.
Inkomen les 7 27 t/m 37.
02/ / 18 Kwaliteitsmanagementprincipes -Algemeen- Om een organisatie met succes te kunnen leiden en te laten functioneren is het nodig deze.
Hoofdstuk 8 Plannen en doelen stellen
2009 Tevredenheidsenquête Resultaten Opleidingsinstellingen.
ribWBK11t Toegepaste wiskunde Lesweek 02
© Kars cum suis bv Benchmarking publiekszaken Workshop Procesmanagement 7 februari 2007.
aanvallen moeten ten allen tijden worden weerstaan
Missie, visie & jaarplan
Missie, visie, strategie & jaarplan
Schitterende Organisaties®
Landelijke dag RMC- coördinatoren Aanpak uitrol Loket VSV 4 juni 2008.
1 Controleplan 2005 Raadgevend comité Hotel President – donderdag 21 april 2005.
© de vries business consultancy, 2008
Introductie OHSAS
ECHT ONGELOOFLIJK. Lees alle getallen. langzaam en rij voor rij
17/08/2014 | pag. 1 Fractale en Wavelet Beeldcompressie Les 5.
17/08/2014 | pag. 1 Fractale en Wavelet Beeldcompressie Les 3.
Fractale en Wavelet Beeldcompressie
Fractale en Wavelet Beeldcompressie
1.1 Cockpit informatie.
De financiële functie: Integrale bedrijfsanalyse©
Samen-bouwen … over paneelbouw en de rest!
1 Amsterdam, april 2005 Drs. Frits Spangenberg Rotary Extern imago.
aangename ont - moeting
1 Week /11/ Dalende beurzen Blijkbaar is de macht van de centrale banken in de wereld overroepen Men kan niet blijven de mensen.
1 Zie ook identiteit.pdf willen denkenvoelen 5 Zie ook identiteit.pdf.
Procesmanagement in de praktijk Hoofdstuk 1 Procesmanagement
ZijActief Koningslust
Het INK-managementmodel: inhoud, filosofie, toepassing
Cegeka & TenForce Ronde tafel 17/06/2014 Doelstellingenmanagement VO.
4. Online strategie Internet scorecard
Het project. Vandaag Tussenstand projecten Hoofdstuk 3 Projectvoorstel SWOT begin.
DE HRM COCKPIT Naar de ontwikkeling, opvolging en evaluatie van een duurzaam HRM beleid.
50.
Kansen en bedreigingen Interne analyse
DE HRM COCKPIT Naar de ontwikkeling, opvolging en evaluatie van een duurzaam HRM beleid.
Indeling van hoofdstuk 2
Kwaliteitsgroep Informatiemanagement
SHEQ SHQ.
Transcript van de presentatie:

Leseenheid 2 BIV Hofamopleiding Informatie-analyserende modellen (managementmodellen)

A. Informatie-analyserende modellen Business Balanced Scorecard INK model SWOT Porter

B. Toepassing en relatie met BIV AO Zie schema relatie BIV en AO

C. Control Quality techniek: Visgraatanalyse t.b.v. het efficient inrichten van organisaties

A. Informatie-analyserende modellen Business Balanced Scorecard INK model SWOT Porter

Relaties tussen perspectieven: Als we onze verkopers beter instrueren over onze producten(leer en groeiperspectief), dan krijgen deze een beter beeld van het comple-te aanbod aan producten dat ze kunnen verkopen(interne processenperspectief). Hierdoor kan gerichter worden ingespeeld op de wensen van de klant (klant en markt perspectief), waardoor de omzet toeneemt (financieel perspectief).

Invloed bestuursinstrument BSC op inrichting AO Doel van de BSC KSF en PI Welke informatie is nodig? Hoe wordt de inrichting van de AO?

Implementatie problemen Targets bedenken voor processen, klanten en innovatie is lastiger dan voor het financiële perspectief Welke gewichten voor de verschillende maatstaven Teveel maatstaven kunnen verwarrend werken Kosten van herinrichting van het info systeem Ook niet financiële maatstaven kunnen tekort schieten.

A. Informatie-analyserende modellen Balanced business scorecard INK model SWOT Porter

INK managementmodel

Regelkring

Regelkring Management cyclus Plan do check act en INK model

INK nieuw

INK nieuw A. Inspireren Inspireren is elkaar enthousiast maken om bij te dragen aan de bestaansreden, de unieke kracht en positie van de organisatie. B. Mobiliseren Mobiliseren is het in beweging zetten om de doelstellingen en de plannen van de organisatie te realiseren. Het accent ligt op samenwerking tussen medewerkers, partners en andere belanghebbenden en het aanboren en ontsluiten van benodigde kennis, inzichten, geld en middelen.

INK nieuw C. Waarderen Waarderen is met elkaar bepalen wat er echt toe doet om de toegevoegde waarde van de organisatie voor belanghebbenden invulling te geven. Om te zorgen dat de organisatie haar resultaten daadwerkelijk behaalt. Meetbare en niet-meetbare aspecten. Harde en zachte elementen, gedrag. Het vatten van de organisatie in een beperkte set indicatoren. Het gaat hierbij om oog en respect te hebben voor de verschillende rollen en bijdragen die eenieder heeft en ook om het belonen van baanbrekende bijdragen.

INK nieuw D. Reflecteren Stilstaan bij hetgeen is bereikt en leren van de manier waarop we dat hebben aangepakt. Met een open blik nagaan of er andere aanpakken mogelijk waren geweest. Open de dialoog aangaan met de leden van de organisatie en belanghebbenden om resultaten te kunnen verbeteren.

A. Informatie-analyserende modellen Business Balanced Scorecard INK model SWOT Porter

SWOT Interne analyse: Sterkte – zwakte onderzoek

Sterkte en zwakte analyse Sterkte, zwakte analyse in het kader van de administratieve organisatie of Evaluatie van maatregelen van administratieve organisatie/interne controle

Sterkte en zwakte onderzoek AO/IC 1. Inventariseren welke kritische punten er in de organisatie, (beheers)administraties/infosystemen, procedures, interne controle en informatieverstrekking 2. Afzetten tegen bijv. een referentie AO en vaststellen welke “normatieve”AO men zou willen aantreffen (SOLL-positie) De werkelijke aanwezige AO (IST-positie) inventariseren. De tekortkomingen en de risico’s ten gevolge daarvan vaststellen 5. Aanbevelingen tot verbeteringen (denk ook aan automatiseringsoplossingen)

SWOT vervolg Externe analyse: Kansen en bedreigingen

Complexiteit van het strategisch planningsproces

Het strategische (geautomatiseerde) informatieverzorgende planningsproces dient sterk verweven te zijn met de algemene strategische planning. Veel aspecten en belangen in het planningsproces veroorzaken een grote complexiteit.

A. Informatie-analyserende modellen Business Balanced Scorecard INK model SWOT Porter

Porter

Essentie van het vijfkrachtenmodel De concurrentiekracht van een organisatie wordt bepaald door de positie van de organisatie in het vijfkrachtenmodel.

Vijf vragen Gekoppeld aan het krachtenmodel kunnen 5 vragen worden gesteld om vast te stellen of een informatiesysteem van strategisch belang is. Bijvoorbeeld Kan het informatiesysteem de concurrentiekracht ten opzichte van bestaande concurrenten verbeteren? Etc.

B. Toepassing en relatie met AO Hoe passen we deze modellen toe?

Case Inventarisatie van bedreigingen met behulp van managementmodellen (informatie-analyse) En op basis van de typologie Nog geen indeling naar COSO doelstellingen (breed, internal Control)

C. Control Quality techniek: Visgraatanalyse t.b.v. het efficient en effectief inrichten van organisaties (en het onderkennen van de maatregelen met de hoogste impact)

Visgraat Ishikawa diagram Waarom? Hoe? Hoofdcategorieën van oorzaken

Hoofdcategorieën van oorzaken 5 M’s: middelen, methode, mens, milieu management Omgeving, tijd, training, relationeel, kennis INK: leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen, processen 7 S’en Mc Kinsey: strategie, structuur, systemen, stijl, staff, skills, shared values

Visgraat (4 M-diagram) Ishikawa Machine Mensen Gevolg Materiaal Methode

Visgraat (oorzaak-gevolg) Analyse Mensen Regels Probleem Management Systemen

Visgraatanalyse toepassen in het INK model

Case INK-model Toepassing visgraat

Einde Leseenheid 2 BIV Hofamopleiding Informatie-analyserende modellen (managementmodellen)