e-mail: info@st-groep.nl Plattelandsvernieuwing Veranderkundig perspectief Pierre van Amelsvoort ST-Groep Industrieweg 12 5256 GJ Vught T 073 - 5112401 F 073 - 5112355 e-mail: info@st-groep.nl www.st-groep.nl
Organisatieregimes Dynamiek/ innovatie Stabiel/ beheersing Innovatieve netwerkregime van ketens Flexibele procesgestuurde organisatie Activiteit gestuurde organisatie Stabiel/ beheersing Laissez faire & Vrijblijvendheid Interne gerichtheid Externe gerichtheid
Regime: integrale benadering Resultaten Organisatiegedrag Mensen Cultuur Structuur Systemen Ontwerpen Ontwikkelen Management van de verandering Conserverende krachten Leiderschap Strategie en prestatie-eisen 3 3
‘Gemene’ problemen (Wicked issues) Geen eenduidige definitie Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht Try and error, al doende leren Er is geen set van oplossingen Elk probleem is uniek Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te hebben (Bron: Rittel & Webber, 1973)
Management Procesmanagement Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Probleem oplossing Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegen-stellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Oplossing probleem (Bron: de Bruijn et al, 2004)
Aanpak Project Eindig, bekend Enkelvoudig Duidelijke resultaten Per fase Gefaseerd in logische stappen Programma Tijdelijk, stopt als mogelijk Meervoudig, meerdere programmalijnen Doelen en visie Op reguliere en ad hoc momenten Grof gepland vanuit samenhang Proces Tijdelijk, einde niet te voorspellen Vooraf niet bekend Mogelijke, volgende stap Ad hoc Alleen huidige stap Improvisatie Onbekend Iets (moois) Niet terzake Ontbreekt Tijdshorizon Waarop Gericht Besluit- vorming Plan van aanpak Bron: Twynstra Gudde
Ambidexterity Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico’s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing, seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de gebaande paden zoeken
Regiemodellen Collectieve kracht Programma gestuurd Buitenbeentje Leiderschap gedecentreerd netwerk Leiderschap gecentreerd netwerk Wervelwind
Cyclisch en non linear Richten Belichten Inrichten Verrichten visie ontwikkeling & - verspreiding Richten richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen Belichten diagnose uitvoeren acties & organisatie- ontwerp evalueren en bijstellen Inrichten realiseren Verrichten 9
Kritieke factoren Richten veranderingsdruk veranderingsnoodzaak onvrede veranderingsdrang veranderingsvermogen vertrouwen leiderschap tijd en budget heldere gezamenlijke visie operationele doel- stellingen globaal masterplan met concrete eerste stappen duidelijke verdeling van rollen 10
Faalfactoren Richten angst oppervlakkig uitstel onzekerheid frustratie hobbyisme angst onzekerheid frustratie snelle start proces dooft uit rondzingen valse start 11
Werken aan ketensamenwerking 1 Heldere en geaccepteerde doelen: Gezamenlijke verantwoordelijkheid Duidelijke taak- en rolverdeling: verwachtingen afspreken Spelregels en procedures vaststellen Omgangsvormen ontwikkelen 2 3 4 Feed back en hulp
Waar staat de ketensamenwerking voor? Missie & visie ‘de bedoeling’ POWER: Evalueren Feedback Inspiratie Rekenschap Blik van en naar buiten Doel: 3 P’s MAGIC Plan: voorbereiden, organiseren & verbeteren Doen: innovatie & discipline Projectteam
Sturen op basis van MAGIC indicatoren Merkbaar, zichtbaar, verifieerbaar Actiegericht, focus Inzicht Gedrevenheid, gezamenlijkheid Communiceerbaar