Hoofdstuk V: Een sociale werkelijkheid creëren: organisaties als culturen Blykers Leentje Claeys Evy Colaert Alexander Cuypers Ellen De Beus Pieter Geeraerts Melanie Herwege Lien Huwaert Aurélie Vanderstraeten Karen

Inleiding Jaren ’60: Amerikaanse industrie + management Jaren ’70: ommezwaai Japan: uitbouw ‘industrieel keizerrijk’ Reden Cultuur heeft determinerende rol  ‘Organisaties als culturen’

Wat is nu eigenlijk ‘cultuur’? cultuur ~ cultivatie 19de eeuw: cultuur  ontwikkelingspatroon Vandaag: cultuur  eigen manier van leven

Organisaties als cultureel fenomeen Emile Durkheim over de verdeling van de arbeid Pieter De Beus

Inleiding Cultuur? Verschillende groepen Verschillende manieren van leven Morgan : belangrijke dimensies van de moderne cultuur zijn geworteld in de structuur van de industriële samenleving, waarvan de organisatie op zich al een cultureel fenomeen is!

Emile Durkheim Het belang van deze auteur Ontwikkeling van de samenleving gaat gepaard met een verschraling van de traditionele patronen van de maatschappelijke orde Het probleem van cultureel management

The divison of labour in society De verdeling van de arbeid Naar aanleiding van de talrijke veranderingen in de maatschappelijke samenhang Bewerking door Lieven Vandekerckhove

Centrale gedachte Vergelijkende studie Moderne, industriële samenleving vs. traditionele, pre-industriële samenleving Verklaring voor de overgang van het ene samenlevingstype naar het andere Transformatie van de maatschappelijke samenhang De mutatie van het rechtssysteem Oorzaak? De verdeling van de arbeid

Centrale vraag Verhouding individuele persoonlijkheid en sociale solidariteit Autonoom individu vs. individu afhankelijk van de gemeenschap Botsing! Oorzaak? Oplossing?

Het probleem Is de arbeidsverdeling, die een natuurwet is, ook een morele regel voor het menselijke gedrag? Ja?  in welke mate? Taak van de mens: Streven naar compleet wezen dat ‘af’ is? Streven om een deel van het geheel te zijn, een orgaan van het organisme?

Het antwoord JA !

De 3ledige oplossing Vergelijking met de gedragsregel die ons een plicht oplegt. De functie van deze gedragsregel Het collectief bewustzijn beschermen De tegenstrijdige regel van de specialisatie =de wet van de arbeidsverdeling Noodzakelijk voor cohesie binnen de samenleving

Analyse van het rechtssysteem 2 categorieën van morele regels Regels met een repressieve sanctie Wat? Strafrecht Diffuus – georganiseerd mechanische solidariteit Regels met een restitutieve sanctie Wat? Art 1382BW Burgerlijk recht, handelsrecht, verbintenissenrecht, … organische solidariteit

Analyse van het rechtssysteem Morele regels vormen de fundamentele voorwaarden van de sociale solidariteit  moreel is alles wat bron is van solidariteit ! Moraliteit = vrijheid ? Neen! Individu deel van het geheel te maken

Analyse van het rechtssysteem Rol van de arbeidsverdeling ? Van hulpbron bij definitie moraliteit Tot essentiële voorwaarden van de sociale solidariteit Evolutie van het collectief bewustzijn Ontstaan van een cultus van persoonlijke waarden Door de arbeidsverdeling wordt het individu zich bewust van zijn afhankelijkheid t.a.v. de gemeenschap

Is de mens een ‘onaf’ wezen? Leidt de arbeidsverdeling tot de creatie van wezens die ‘onaf’ zijn? Meerwaarde van ontwikkeling in de breedte? De mens moet zijn eigen natuur realiseren? Verschil tussen ontwikkelde samenleving en primitieve samenleving De gelijke zijn van zijn medemens De rol spelen van het orgaan

Solidariteit ? Leidt de arbeidsverdeling tot sociale solidariteit? Ja! Schept een systeem van rechten en plichten Cohesie Regels alleen voldoende? Rechtvaardigheid Menselijke moraal De ideale samenleving….

Besluit Dankzij Durkheim een beter inzicht in de achterliggende reden van de economische crisis die de moraal ondergaan heeft. Aanzet tot nadenken over mogelijke oplossingen Cultureel management Wie?

Organisaties als cultureel fenomeen Ellen Cuypers

Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur Japanse opvattingen verschillen van Westerse Japan: organisatie = gemeenschap Kenmerken gemeenschapsverband: gemeenschappelijke verantwoordelijkheid onderlinge afhankelijkheid wederzijdse hulp gezagsverhoudingen  respect

Algemene schets van de Japanse organisatiecultuur Murray Sayle Japanse organisatie: rijstveld in combinatie met samoerai - Rijstveld: kwestie van intensieve samenwerking geen individuele winnaars of verliezers centraal: onderling respect en onderlinge afhankelijkheid herkenbaar in prototype Japanse organisatie - Samoerai: relatie rijstarbeider - samoerai  respect hedendaagse Japanse organisatie: ‘clans’

Japanse organisaties: het werk in de praktijk => Verslagen over Japanse organisaties  weinig of geen aandacht voor geklaag werknemers =>Uitzondering: ‘Japan aan de lopende band’ van Satoshi Kamata

‘Japan aan de lopende band’ door Satoshi Kamata Een blik in het binnenste van Toyota Motor Co. Ltd. leven van seizoenarbeider + de lopende band mensonwaardige zijde van de Japanse bedrijfsvoering < studie ‘van binnenuit’ Kamata kroop zelf in huid seizoenarbeider ‘democratische literatuur’

Waarover gaat het boek ‘Japan aan de lopende band’? Actueel: Japanse voorbeeld nagebouwd in Westerse wereld  1. implementatie Japanse dualistische economische structuur 2. introductie vormen van flexibilisering 3. nauwe relatie tussen vakbond en directie 4. Overname elementen van Japans management

1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt Dualistische economische structuur: sleutel tot succes Dominante sector: werkt samen met / wordt ondersteund door overheid zaibatsu en keiretsu Ondergeschikte sector: sub-contractors of suppliers of co-partners toeleveranciers van de dominante sector stelt merendeel Japanse beroepsbevolking te werk

Figuur: subcontracting systeem in de auto-industrie

1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt

1. De Japanse dualistische economie en arbeidsmarkt Japanse dualistische structuur  ‘dubbele arbeidsmarkt’ langs scheidingslijn vaste - tijdelijke werknemers: Verschillen in werktijden, lonen, werkzekerheid, arbeidsomstandigheden…

2. Vormen van flexibilisering Arbeidstijden Lonen Levenslange werkgelegenheid

2. Vormen van flexibilisering Arbeidstijd: Japanse werknemer: werkt +/- 9 weken meer per jaar hoe groter het bedrijf, hoe langer deze periode

2. Vormen van flexibilisering Lonen: loonverschil van 6 tot 17 % tussen lonen werknemers moederbedrijf / toeleveranciers (sub-contractors)

2. Vormen van flexibilisering Opbouw lonen: 1) Basis maandloon: zeer laag leeftijd en opleidingsniveau andere factoren 2) bonussen: goed gedrag efficiëntie bereidheid tot meewerken

2. Vormen van flexibilisering Life-time-employment: voorbehouden voor vaste werknemers overplaatsingen (plaats + werkzaamheden) accepteren levenslange werkgelegenheidsgarantie is eindig  pensioen ! Geen werknemers ontslaan!

3. De nauwe relatie tussen directie en vakbond Japan: vakbond ten dienste van de organisatie bedrijfsorganisatie ~ vertegenwoordiging van vakbond Satoshi Kamata: “Woede werknemers is steeds een ‘doodgeboren kind’ ” productiviteit boven veiligheid / kwantiteit boven kwaliteit

4. Elementen van Japans management JIT: Just In Time of de Kanban-methode Japanse organisatie  rationalisatie-politiek rationalisatie: # arbeiders daalt, productie stijgt DUS door arbeidsintensivering productiebeheersingsmethode: voorraad tijdens productie klein  voorraadkosten laag  winst opdrijven keerzijde: dwangarbeid

4. Elementen van Japans management TQC: Total Quality Management o.b.v. kwaliteitskringen ‘kleine groepen’-activiteiten ter verhoging productiviteit ter beperking kwaliteitsverlies keerzijde: eindeloze checklists en procedures  bergen papierwerk  bureaucratie

Besluit Praktijkmodel vs. Feodaal hiërarchisch systeem Morgan: “Cultuur bepaalt karakter van de organisatie” Theo Bouwman: “Niet alleen cultuur, ook andere belangrijke factoren bepalen karakter organisatie”  cultuur speelt rol, maar mate waarin vatbaar voor discussie

Bedrijfsculturen en subculturen Alexander Colaert

. . Vb. een hechte groep of familie, geloven in samenwerking Groepen en organisaties hebben een verschillende persoonlijkheid terwijl ze veel gemeen hebben BEDRIJFSCULTUUR . Vb. een hechte groep of familie, geloven in samenwerking . Beste manier om te bestuderen: als een buitenstaander

Leadership: the management of meaning Smircich & Morgan Leadership: the management of meaning

Onderzoek naar directie verzekeringsmaatschappij . 2 bevindingen: Schijnbare nadruk op samenwerking, bedrijfsmotto was ‘we maken vrienden’ 2. Samenwerkingsgedachte was enkel uiterlijk vertoon, stafvergaderingen niets meer dan vergaderingen

Waarom? 10 jaar geleden, toen bedrijf niet lang bestond, traumatische periode => ontslaan van 2 president-directeurs Inhuren van een groep proffessionals van buiten het bedrijf

Gaf aanleiding tot 2 gescheiden subculturen Oorspronkelijk personeel, de binnengroep 2. De nieuwe professionals, de buitengroep

om beide groepen dichten bij elkaar te brengen Nieuwe president trachtte teamgeest te kweken om beide groepen dichten bij elkaar te brengen Verlangde dat men meningsverschillen zou onderdrukken Verlangen naar harmonie, niet naar debatcultuur

Kalme beleefde samenwerking werd standaardprocedure Maakte gebruik van speciale rituelen Kalme beleefde samenwerking werd standaardprocedure Men aarzelde om iets te zeggen daar men schrik had teveel te zeggen

nagestreefd door gebruik van beelden: De spreuk “samen voortgaan” Eensgezindheid en teamwerk werd ook nagestreefd door gebruik van beelden: De spreuk “samen voortgaan” Logo: het karrewiel over heel de firma verspreid Een echt karrewiel verhuisde van de ene afdeling naar de andere

Uiterlijke schijn van eensgezindheid, Effect: Uiterlijke schijn van eensgezindheid, terwijl ondergronds conflict doorwoedde 2. Veroorzaakte scheiding tussen schijn en werkelijkheid van organisatie

controverse die men niet wilde oplossen Identificeren van problemen leidde tot controverse die men niet wilde oplossen Problemen werden voorgesteld als uitdagingen Problemen kregen dus niet de aandacht die ze verdienden Firma ondertussen weer opgeslorpt door het moederbedrijf

Bedrijfscultuur kan zich als ethos ontwikkelen, gesteund door sociale processen, beelden, symbolen en rituelen Rituelen vaak verankerd in formele organistaiecultuur zoals in het geval van de wekelijke stafvergadering Voorbeeld illustreert belangrijke rol van machthebbers

'How American business can meet the Japanese challenge' Evy Claeys

Inleiding Succes Japan Theorie Z : How American business can meet the Japanese challenge

THEORIE Z Wat kunnen we leren? Lifetime employment - Niet universeel - Jaarlijkse aanwerving - Promoties binnenin - Tot pensioen

Evaluatie en promotie Vb. Sugao - Mitsubeni bank - 10 jaar zelfde loon + promotie - korte termijn ontmoedigen ↓ lijkt onaanvaardbaar Amerikanen

Japan vs. Amerika Japanse organisatie Lifetime employment Ouchi = tegenovergestelden Japanse organisatie Lifetime employment Trage evaluatie en promotie Collectieve besluitvorming Collectieve verantwoordelijkheid Amerikaanse organisatie Korte termijn werk Snelle evaluatie en promotie Individuele besluitvorming Individduele verantwoordelijkheid

Z organisatie - Eigen kenmerken - sterke gelijkenis Japan Beslissingen sterk overwogen Amerika??? (onderdelen, samenhang)

Toepassing op cursus Verlangen succes en productieve organisatie bleef →overschakeling theorie Z

Theorie Z: Long-term employment Aandacht voor in-company- opleidingen Creëren van homogene teams en collectieve besluitvorming Relatief langzame promoties Besluiten die in ondernemingscultuur passen

Vb: Hewlett –Packard Leider micro-electronica ’40 Bill Hewlett en Dave Packard sterke betrokkenheid team aannemen en terug ontslaan ’70 inzakken markt → ‘ negen dagen in twee weken’

Personeel nam genoegen met: - 10% salarisvermindering - 10% minder uren - Iedereen zelfde lot =>Verplichtingen nodig Sfeer: Bij H-P vertrouwen en waarderen we je

Gelijkenis Japanse rijstvelden Noodzaak samenwerking (planten-uitplanten-oogsten) Best mogelijke prestaties => optimaal resultaat Oogst mislukt => iedereen gestraft Inzakken markt => iedereen zelfde lot

Telephone & Telegraph Verschillende bedrijfscultuur onder Geenen Corrupte, geruchtmakende onderneming Rechtlijnig en eenvoudig Concurrerende sfeer (confrontatie en intimidatie) Angst

Psychoanalist Michaël Maccoby: ‘De jager in de jungle’ = de menager die hongert naar macht en die leven en werken ziet als een jungle waarin men eet of gegeten wordt, en waar de winnaar de verliezer vernietigd.

Conclusie Geenen (halzen afsnijden en met ellebogen werken) Hewlett-Packard (succesvolle teamsfeer) -> verschillende cultuur door verschillende stijl bedrijfsvoering => houding top beïnvloedt motivatie hele organisatie

Subcultuur, tegencultuur en de industriële subcultuur Karen Vanderstraeten

Subcultuur en tegencultuur volgens Morgan Machtspositie van de leiding heeft geen monopoliepositie.   Andere invloedsfactoren:       - informele leiders       - eigen wijze van handelen  ð     belang van de individuen in het sociale verkeer

In een organisatie is er geen eenduidige bedrijfscultuur.   Verschillende waardesystemen  verschillende onderverdelingen  verschillende subculturen. Subculturen op basis van: -         professionele groeperingen -         sociale of etnische groeperingen -         verdeling in loyaliteit

Professionele groeperingen Verschillende beroepsgroepen hebben verschillende visies: -         Eigen filosofie cf. boekhouders en marketers. -         Eigen vakjargon. -         Eigen referentiekader om de prioriteiten van het bedrijf te formuleren   ð     professionele subculturen, die moeilijk met elkaar in overeenstemming zijn te brengen

Sociale of etnische groeperingen Binnen deze groeperingen zijn er opnieuw andere normen en gedragspatronen. W.F. Whyte: onderzoek in restaurants leverde op dat er problemen ontstaan inzake: - status (aanzien) - andere sociale verschillen(beroepsethiek) ’culturle oorlog’

Loyaliteit Subculturen kunnen ontstaan doordat de loyaliteit van de leden verdeeld is. Door hun leven betekenis te geven ontstaan er subculturen. De wijze waarop dit gebeurd is anders: -     vriendschappen sluiten -     persoonlijk gewin voorop stellen   Mensen met dezelfde waarden vormen coalities. => Tegenculturen, die indruisen tegen de organisatiewaarden van degenen die formeel de leiding hebben.

. => Gevolgen:    - meningsverschillen binnen management en organisatie   - machtstrijd    - strijd om het recht om de bedrijfscultuur te bepalen.  => Kenmerken van vakbondsculturen:        - duidelijke ideologie aanwezig        - verschil belangen werknemer en management        - filosofie, waarden en normen

Subcultuur en industriële subcultuur volgens Turner Subcultuur = een duidelijk onderscheiden verzameling van meningen die gedeeld worden door een groep van mensen wier gedragspatronen tot op zekere mate verschillen van die van de ruimere gemeenschap.   “Main Culture” >< “Subculture” Nieuwkomers ondergaan een leer –of socialisatieproces.  individuele waarden koppelen aan de waarden van de groep. Hulpmiddel voor sociologen om de verschillen tussen subculturen te bestuderen.

Bedrijfsorganisaties hebben veel gelijkenissen maar verschillen met de maatschappij => industriële subcultuur   Industriële subcultuur: - hoofdbedrijfsorganisaties - dochterondernemingen - “micro-cultures”

Kenmerken: => “segmental subculture”: verwijderd van de thuisomgeving en de vrije tijd “ stable subculture”: o.w.v: * middelen * huwelijk tussen bedrijfssector en de bureaucratie deze stabiliteit zorgt voor een doordringing in de - sociale cultuur - publieke sector

Hoe moeten bedrijfssociologen de industriële subcultuur onderzoeken? 1. naar waarden en normen van de subcultuur vragen 2. bestuderen wat de cultuur ondersteunt: - socialisatieproces - rituelen - taalgebruik

Socialisatieproces: => pre-socialisatie => tweede socialisatie => formele socialisatie

Selectie: pre-socialisatie Aanwervingscriteria: * opleidingscriteria * klassencriteria   Niet in de laagste lagen van de bedrijfscultuur  ! machtsverwerving buiten de controle van het topmanagement ! Slaagt men lagen over, zijn tests noodzakelijk want je slaagt ook stappen in het socialisatieproces over.

Tweede socialisatie Bedrijfsleiders achten het nodig om nieuwkomers te socialiseren. Twee redenen: - gezag - reeds bestaande vaardigheden worden aangepast aan specifieke doeleinden   Nieuwkomer moet: - leren bewegen binnen zijn nieuwe omgeving - naamgeving leren gebruiken - aanvaarde en verwachte gedragspatronen hanteren

Formele socialisatie:”installatie” en training Informeel proces: oude werknemer leert de nieuwkomer alles. Gevaar: minder technische normen worden aangeleerd. Niet gunstig voor managent => Formele socialisatie: - formele procedures - formeel training   Formele “installatie”: - weg binnen bedrijf - winkeltjes in de buurt - kantine - toiletten en dergelijke meer

Scheppen van een organisatorische werkelijkheid Lien Herwege

Morgan cultuur = proces dat een werkelijkheid creëert die mensen in staat stelt bepaalde gebeurtenissen, handelingen, manieren, uitingen of situaties te zien en te begrijpen op hun eigen manier

Garfinkel grondlegger van de etnomethodologie “Studies in Ethnomethodology” opkomst: jaren zestig meeste routinematige en vanzelfsprekende kanten van de sociale werkelijkheid = aangeleerde vaardigheden

Grondslag => Albert Schütz => Fenomenologische inzichten => Individu handelt zinvol vanuit: - intersubjectieve leefwereld - hierin heersende natuurlijke houding

Uitgangspunt leden van een samenleving: - => gemeenschappelijke, meestal niet uitgesproken kennis - =>op eenzelfde wijze gebruikt bij het interpreteren van de werkelijkheid werkelijkheid = sociale realiteit = resultaat van sociale interactie en van een interpreterende activiteit.

Structuur van de alledaagse wereld 2 soorten regels Normatieve regels Interpretatieve regels

Normatieve regels = groepsgebonden normen, rolverwachtingen en kennisinhouden * inhoudelijk bepaald * sociaal-historisch gebonden * aan de actoren bewust * gebonden aan gevoel van morele verplichting

Interpretatieve regels = constitutief voor het handelen en voor elke vorm van interactie * niet inhoudelijk bepaald * niet bewust aan de actoren * geen gevoel van morele verplichting * fundamenten voor de normatieve regels

“Stock of knowledge at hand” > basis van het actuele handelen > via taal overgedragen, gedistribueerd of gedeeld > taal = belangrijkste patroon van het alledaagse communicatieve gedrag

Accountable centrale plaats = tot verantwoording gehouden, uitleg geven praktisch ordenende handelen van ieder dag = de wijze waarop personen er rekenschap van geven

Aron V. Cicourel de verhouding tussen - de wetenschappelijke taal versus de alledaagse taal - onderzoek als interactieproces

‘breaching experiments’ . expres het dagelijkse leven verstoren . voorbeelden: metropassagier, buren . conclusie: aard van een cultuur is te vinden in haar sociale normen en gewoonten; door zicht te houden aan die gedragsregels creëert men de juiste sociale werkelijkheid

Situatie beoordeling - cultuur = meer dan regels volgen - Regels = onvermijdelijk incompleet - inschattingen van de situaties beïnvloeden de regels en de gedragscodes - afweging: onbewust door eerdere socialisatie en vanzelfsprekende kennis

Besluit cultuur: opgebouwd uit normen en waarden => gedragspatronen toch (stilzwijgende) afweging alvorens toepassing

De organisatorische werkelijkheidsbepaling Aurélie Huwaert

Enactment volgens Morgan Enactment = proces waarlangs we onze werkelijkheid vormen en structureren. → anticiperen is hier heel belangrijk → niet enkel objectieve criteria   Cultuur = anticiperend proces om de werkelijkheid te creëren → niet langer variabel en simpel

Enactment volgens Morgan Op termijn: gemeenschappelijk doel : door → regels Maar ook → gevoelens → gedachten   Ook andere criteria: zoals het beleid, de organisatiestructuur, doelstellingen, … ↓ rijk aan symboliek

Enactment volgens Weick Gebaseerd op: Karl E. Weick   → “The Social Psychology of  Organizing” Voornamelijk over organiseren   Niet beperkt tot 1 soort organisatie

De kern van organiseren Organiseren = “ Organiseren is een consensueel gevalideerde grammatica voor het verminderen van de dubbelzinnigheid door middel van verstandig gekoppeld gedrag.”   Wat is hier aan de hand? → interactie → koppelen van gedrag 3 processen van organiseren: → variatie → selectie → retentie

De kern van organiseren Variatie: zowel tussen - leden van 1 groep of - tussen leden van verschillende sociale groepen  Hoe groter variatie, hoe rijker de vernieuwing kan zijn = dubbelzinnigheden   Samenvoegen van gedragingen => oplossingen vinden -> zeker 1 keer voorkomen, anders geen selectie

De kern van organiseren Selectie: men weet niet goed wat het is Wanneer geselecteerd?  aanwezig 2 criteria: Voor intern functioneren van het systeem Voor het extern functioneren van het systeem

De kern van organiseren Retentie: opslaan in het geheugen   → invloed op dingen die we ondernemen → ze bewerken dingen → …

Denken in sociale cirkels Mensen nemen dubbelzinnigheden op, maar orde is ook belangrijk  om te verwijderen   Werkelijkheid enkel te begrijpen als we denken in cirkels

Denken in sociale cirkels Beginpunt: interactie tussen mensen => dubbele interactie Handeling van A → actie Reactie van B → interactie Antwoord A op reactie B → dubbele interactie  Reageren op wat ze zelf hebben uitgelokt  ≠ dubbele interacties = processen => door koppelen van gedrag → collectieve structuur   Op termijn: gemeenschappelijk belang en gemeenschappelijke doelen

Evolutie van dit proces Begin organiseren: dubbelzinnigheden zien  Door evolutie verdwijnt dit  

Verbonden processen Relaties worden verondersteld één en wederzijds te zijn. Vb. de overheid   2 soorten: (+) = direct → verandering in dezelfde richting (-) = indirect of omgekeerd → verandering in omgekeerde richting

Verbonden processen

Verbonden processen Enacted environment: mensen leven in een wereld die ze zelf hebben gecreëerd door te denken en te handelen. Door te denken en te handelen versterken we onszelf.   Enactment = zich bezighouden met de wereld om zo dubbelzinnigheden op te merken

Verbonden processen

De rol van (stille) taal binnen het organisatorische leven Melanie Geeraerts

Rol van taal binnen het organisatorische leven: Roger Evered: “Organizational symbolism”   → Werking en systemen binnen de U.S. Navy Edward T. Hall: “The Silent Language” → bijvoorbeeld: de tijd als communicatiemiddel

“The Language of Organizations: The Case of the Navy.” → U.S. Navy: complexe woordenschat en tekensysteem (= signs)   Iedere organisatie: eigen karakteristieke taalsystemen, oriëntatiesessies, opleidingsprogramma’s, terminologieën, symbolen en metaforen Hoe groter de organisatie = hoe meer taal = hoe kostelijker de opleidingsprogramma’s

De gebruikte taal binnen een organisatie definieert de werkelijkheid. U.S. Navy: - gestructureerd systeem van gecodificeerde symbolen - 1020000 personen in dienst in 1979 - complex en extreem apparatuur - in ’79: 55 biljoen dollar budget Het “Departement van de Navy”: - “Navy Department” - “Shore Establishment” - “Operating Forces”

Communicatiesystemen: nood aan woordenschat, grammatica en communicatiesystemen. ↓ face to face, intercoms, e-mail,…   De Navy: ook nog geluidssystemen, bijvoorbeeld: sirenes, hoorns, zoemers,…

Aansluiting bij de Navy: regels en voorschriften aanleren door nieuwe rekruten ↓ handboeken van officiële reglementeringen en standaardprocedures aard en stijl: door middel van symbolen

Woordenschat van zeevaren: Vaartuig, vaart, technologie,…: ontwikkelen eigen woordenschat en gespecialiseerde terminologie.   Letterwoorden en afkortingen: niet uniek. Kijk maar naar de Grieken en de Romeinen. Bv. SPQR= Senatus Populusque Romanus Nog voorbeelden : RADAR, ANZAC → letterwoorden voor organisatorische groepen, voor projecten en voor technologische plannen.

Woordenschat van zeevaren: Internationale code van seinen / signalen: communicatie gerelateerd aan de veiligheid van navigatie’s en personen.   → aanvaardt verschillende methoden van signalen: * single-letter signals * two-letter signals * three-letter signals Jargon: verschaft verbindende idiomen, significant voor de werkelijkheid van de groep.

Stemmen van de tijd: “tijd spreekt”, duidelijker dan woorden. “Waar woorden liegen, zal de tijd de waarheid aan het licht brengen.”   Manier van handelen met de tijd heeft alles met communicatie te maken. Stel: je wordt gebeld om 06h/ 12h/ 23h.

“Cultuur”: de manier van leven van een persoon werkgebied van de antropoloog   “The Silent Language”: nooit volledig bewust van wat we communiceren → verschillende interpretatiemogelijkheden Hall: cultuur om onze eigen cultuur te begrijpen

Woordenschat van culturen: 10 vormen van menselijke activiteit: PMS   Primary Message Systems zijn: - wisselwerking - associatie - middel van bestaan - biseksualiteit - grondgebied - tijdelijkheid - geleerdheid/wetenschap - bespelen - verdediging - uitbuiting Cultuur = complexe reeks van activiteiten

Het belangrijkste drietal: Formele, informele en technische level.   Communicatie: manier waarop iemand van tijd gebruikt maakt, kan heel veel duidelijk maken. Bijvoorbeeld: “formal time” “informal time” “technical time” Informele tijd geeft het meest van al ons tijdsgebruik weer.

Sterke kanten en beperkingen van de cultuurmetafoor Leentje Blykers

Positieve gevolgtrekkingen Aandacht voor de symbolische betekenis Ely devons: verband tussen besluitvorming bij: primitieve stammen formele organisaties Rationaliteit als mythe van moderne samenleving Benadrukking van het symbolische aspect

Positieve gevolgtrekkingen 2. Biedt de kans om nieuwe opvattingen en processen van management te ontwikkelen Traditioneel management = vastleggen gedragsstijl Voorbeeld: Autocratische manager  Democratische leider

Positieve gevolgtrekkingen 3. Geeft aandacht en richting aan het creëren van georganiseerde actie Andere middelen beïnvloeden => waarden en normen verbreden Symbolisch management

Positieve gevolgtrekkingen 4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving George Bateson => Mind & Nature => Natuur en geest met elkaar verbonden Ons begrip van natuur is cultureel

Positieve gevolgtrekkingen 4. Helpt bij de herinterpretatie van de aard en de betekenis van de relaties tussen organisatie en omgeving Relatie tussen omgeving en organisatie: Eigen grenzen opstellen + hierin handelen Kneden van de omgeving Strategisch management: = enactment

Positieve gevolgtrekkingen 5. Levert een belangrijke bijdrage aan ons begrip van organisatieverandering Veranderingsproces = een probleem van veranderingen in de technologie, de structuur, de vaardigheden en de motivaties van de werknemers !Niet volledig!

Negatieve gevolgtrekkingen Manipulatie en totalitair gedrag Managers = goeroes van het bedrijfsleven Nieuwe bedrijfsideologie bevat onsubtiele manipulatie en controle Onrust bij de arbeiders = niet belicht

Negatieve gevolgtrekkingen 2. Tweede opmerking Cultuur= voortdurende evolutie Afzonderlijk patroon = abstactie Managementtheoretici: cultuur= een afzonderlijke eenheid met duidelijk omschreven eigenschappen Organisatiestructuur= een geheel van onderscheiden variabelen die samen 1 cultureel geheel vormen => mechanische houding Organisatie van binnenuit = HOLOGRAFISCH

Negatieve gevolgtrekkingen Franz Boas => Kwakiutl indiaan in New York Aandacht: Naar details Niet naar fundamentele organisatiestructuur

Conclusie Enkele nadelen Veel nieuwe en belangrijke inzichten door het gebruik van de cultuurmetafoor