© Pearson Education Benelux, 2003 Hoofdstuk 9 Hulpmiddelen en technieken voor planning © Pearson Education Benelux, 2003 9-1

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen Je moet het volgende kunnen: drie technieken beschrijven waarmee je omgeving kunt beoordelen; vier technieken beschrijven voor het toewijzen van middelen; uitleggen waarom budgetten populaire planningshulpmiddelen zijn; onderscheid maken tussen Gannt- en bezettingsdiagrammen; de stappen in de ontwikkeling van een PERT-netwerk beschrijven; © Pearson Education Benelux, 2003 9-2

© Pearson Education Benelux, 2003 Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen: de factoren beschrijven die de rentabiliteitsdrempel bepalen; de vereisten voor het gebruiken van lineaire programmering beschrijven; het concept van projectmanagement uitleggen; vertellen hoe managers scenario’s in planning kunnen gebruiken. © Pearson Education Benelux, 2003 9-3

Technieken voor het beoordelen van de omgeving De omgevingsanalyse De analyse van grote hoeveelheden informatie om veranderingen in de omgeving te kunnen voorspellen en hierop te kunnen anticiperen Concurrentieanalyse – Het verzamelen van informatie over concurrenten Veel verschillende bronnen zijn makkelijk te raadplegen Reverse engineering – Het analyseren van het concurrerende product Wordt illegaal (bedrijfsspionage) als men gepatenteerd materiaal namaakt of bedrijfsgeheimen ontvreemdt Dunne scheidslijn tussen legaal en ethisch en legaal maar onethisch © Pearson Education Benelux, 2003 9-4

Technieken voor het beoordelen van de omgeving (verv.) De omgevingsanalyse (verv.) Mondiale analyse – Analyse van informatie over ontwikkelingen die een internationaal actieve organisatie kunnen beïnvloeden Vereist uitgebreidere procedures dan de analyse van de directe omgeving © Pearson Education Benelux, 2003 9-5

Technieken voor het beoordelen van de omgeving (verv.) Voorspellen Voor het inschatten van toekomstige ontwikkelingen, ter ondersteuning van het beslissingsproces Technieken Kwantitatief – Het toepassen van aan aantal wiskundige regels op een reeks gegevens om bepaalde ontwikkelingen te voorspellen Kwalitatief – Gebruikt de beoordeling en mening van mensen met relevante kennis om bepaalde ontwikkelingen te voorspellen Collaborative Forecasting and Replenishment (CFAR) Gestandaardiseerde manier voor bedrijven om via internet gegevens uit te wisselen De informatie wordt gebruikt om de vraag naar een bepaald product te voorspellen © Pearson Education Benelux, 2003 9-6

Figuur 9.1: Voorspellingstechnieken © Pearson Education Benelux, 2003 9-7

Technieken voor het beoordelen van de omgeving (verv.) Voorspellen (verv.) Effectiviteit – Managers hebben meer of minder succes met voorspellen De voorspellingen zijn het meest accuraat in relatief stabiele omgevingen De voorspellingen zijn relatief ineffectief bij het inschatten van niet-seizoensgebonden gebeurtenissen, ongewone omstandigheden en activiteiten van concurrenten Voor het verbeteren van de voorspellingen moet men het proces eenvoudig houden: Vergelijk elke voorspelling met een situatie van ‘geen verandering’ Gebruik verscheidene voorspellingstechnieken Maak alleen voorspellingen voor de korte termijn Oefen © Pearson Education Benelux, 2003 9-8

Technieken voor het beoordelen van de omgeving (verv.) Benchmarking Kijken naar best practices van andere organisaties; zaken die tot superieure prestaties leiden Is een standaardhulpmiddel van veel organisaties om de eigen prestaties te verbeteren Analyseer en kopieer de methoden die door toonaangevende organisaties worden toegepast Het is belangrijk om de meest geschikte onderzoeksdoelen vast te stellen Organisaties kunnen hun uit benchmarking verkregen informatie uitwisselen © Pearson Education Benelux, 2003 9-9

Stappen in benchmarking Formeer een bench- markingteam Verzamel interne en externe gegevens Best practices Bereid een actieplan voor en implementeer het Analyseer de gegevens om eigen tekort- komingen vast te stellen © Pearson Education Benelux, 2003 9-10

Figuur 9.3: Tips voor het verbeteren van het benchmarkingproces © Pearson Education Benelux, 2003 9-11

Technieken voor het toewijzen van middelen De bezittingen en hulpbronnen van een organisatie Kan van alles zijn, onder andere financieel, fysiek, menselijk, ontastbaar of structureel Budgettering Budget – Een numeriek plan voor het toewijzen van middelen aan specifieke activiteiten Worden opgesteld voor inkomsten, uitgaven en grote kapitale investeringen Zijn toepasbaar in veel verschillende typen organisaties en voor verschillende activiteiten Dwingt een strak financieel beleid af © Pearson Education Benelux, 2003 9-12

Figuur 9.5: Suggesties voor het verbeteren van budgettering © Pearson Education Benelux, 2003 9-13

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering Bepalen welke activiteiten moeten worden uitgevoerd, in welke volgorde en door wie, en wanneer ze moeten worden voltooid Gantt-diagrammen – Tonen wanneer taken moeten worden uitgevoerd Voor het vergelijken van de daadwerkelijke voortgang van taken Dienen als controlemiddel Een staafdiagram met tijd op de horizontale as en de in te roosteren activiteiten op de verticale as Arcering geeft de voortgang aan © Pearson Education Benelux, 2003 9-14

© Pearson Education Benelux, 2003 Een Gannt-diagram Activiteit Redactiefase Ontwerp pagina’s Illustraties Strokenproef Drukproef Kaftontwerp Maand 1 2 4 3 Rapportagedatum Doel Voortgang © Pearson Education Benelux, 2003 9-15

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) Bezettingsdiagram – Een aangepast Gantt-diagram Inroostering van capaciteit per werkgebied Op de verticale as staan afdelingen of specifieke middelen Stellen managers in staan het gebruik capaciteitgebruik te plannen en controleren © Pearson Education Benelux, 2003 9-16

Een bezettingsdiagram Redacteuren Annie Anton Kim Maurice David Penny Maand 1 2 3 4 5 6 Ingeroosterd werk © Pearson Education Benelux, 2003 9-17

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) Program Evaluation and Review Technique (PERT)-netwerken Worden gebruikt voor het inroosteren van complexe projecten Een soort van stroomdiagram met een opeenvolging van de voor het voltooien van het project benodigde activiteiten Geeft de duur of kosten van elke activiteit aan Voor het vergelijken van verschillende activiteiten en hun effect op het project (tijd en kosten) als geheel © Pearson Education Benelux, 2003 9-18

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) PERT (verv.) – Termen en begrippen Gebeurtenissen – Eindpunten die de voltooiing van primaire activiteiten in het PERT-netwerk vertegenwoordigen Activiteiten – De tijd of de middelen die nodig zijn om van de ene gebeurtenis naar de andere te gaan Vertragingsmarge – De hoeveelheid tijd waarmee een activiteit kan worden vertraagd zonder dat dit invloed op het hele project heeft Kritieke pad – De langste opeenvolging van gebeurtenissen en activiteiten in een PERT-netwerk Vertraging op het kritieke pad zal de voltooiing van het hele project vertragen (geen vertragingsmarge) © Pearson Education Benelux, 2003 9-19

Figuur 9.8: Stappen voor de ontwikkeling van een PERT-netwerk © Pearson Education Benelux, 2003 9-20

Figuur 9.9: Een PERT-netwerk voor de bouw van een kantoorgebouw © Pearson Education Benelux, 2003 9-21

Een PERT-netwerk voor de bouw van een kantoorgebouw F C H I G J K Start 10 6 14 3 5 4 1 © Pearson Education Benelux, 2003 9-22

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) Rentabiliteitsanalyse – Een techniek waarbij vastgesteld wordt op welk punt de totale inkomsten net de totale kosten dekken Wordt gebruikt om voorspellingen over de winst te maken Toont de relatie tussen inkomsten, kosten en winstmarge Rentabiliteitspunt (RP) – De totale inkomsten zijn net voldoende om de totale kosten te dekken © Pearson Education Benelux, 2003 9-23

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) Rentabiliteitsanalyse (verv.) – Termen en begrippen P – Unitprijs van product VK – Variabele kosten per productunit TVK – Totale vaste kosten Vaste kosten – Kosten die bij volumevergroting niet veranderen Variabele kosten – Kosten die proportioneel veranderen met het volume © Pearson Education Benelux, 2003 9-24

Een rentabiliteitsanalyse 90.000 80.000 70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 Inkomsten/kosten (EUR) Winst Totale inkomsten Rentabiliteitspunt Variabele kosten Totale kosten Verlies Vaste kosten 100 200 300 400 500 600 Output (duizenden) © Pearson Education Benelux, 2003 9-25

Technieken voor het toewijzen van middelen (verv.) Inroostering (verv.) Lineair programmeren Vereisten: Middelen zijn beperkt Het doel is optimalisatie Middelen kunnen op verschillende manieren worden gecombineerd, voor verschillende outputniveaus Er bestaat een lineair verband tussen de variabelen Techniek kent verschillende toepassingen © Pearson Education Benelux, 2003 9-26

Technieken voor het toewijzen van bronnen (verv.) Inroostering (verv.) Lineair programmeren (verv.) – Termen en begrippen Doelfunctie – Een wiskundige vergelijking waarmee de uitkomsten van alle alternatieven kunnen worden voorspeld Productiecapaciteit van de afdelingen die te maken hebben met het produceren van de output Fungeert als beperking voor de totale capaciteit De beperkingen bepalen het haalbaarheidsgebied Haalbaarheidsgebied – Vertegenwoordigt de optimale toewijzing van middelen © Pearson Education Benelux, 2003 9-27

Figuur 9.12: Productiegegevens voor kaneelgegeurde producten © Pearson Education Benelux, 2003 9-28

De grafiek voor de lineaire programmering 100 200 300 400 500 600 700 Hoeveelheid geurkaarsen D F B E C Haalbaarheids- gebied A 100 200 300 400 500 600 Hoeveelheid potpourrizakjes © Pearson Education Benelux, 2003 9-29

Moderne planningstechnieken Projectmanagement Het op tijd, binnen het budget en volgens de specificaties voltooien van de activiteiten van een project Project – Een eenmalig uitgevoerd aantal activiteiten met specifieke begin- en eindtijden Gestandaardiseerde planningsprocedures zijn vaak niet geschikt voor projecten Het proces van projectmanagement Teams samengesteld uit relevante business units Teams doen verslag bij een projectleider De projectleider coördineert de taken De teams worden na voltooiing van het project ontbonden © Pearson Education Benelux, 2003 9-30

Het proces achter projectmanagement Doelen opstellen Volgorde activiteiten Activiteiten en bronnen bepalen Vergelijken met doelen Tijdsduur van Bepaal einddatum project Bepaal of er extra middelen nodig zijn © Pearson Education Benelux, 2003 9-31

Moderne planningstechnieken (verv.) Projectmanagement (verv.) De rol van de projectmanager De rol wordt beïnvloed door het feit dat het project maar eenmaal kan worden uitgevoerd De rol is een lastige, omdat teamleden nog steeds loyaal zijn aan de afdeling waarin ze gewoonlijk werken Leden kunnen tegelijkertijd aan meerdere projecten werken De manager moet zijn communicatieve vaardigheden en overredingskracht gebruiken © Pearson Education Benelux, 2003 9-32

Moderne planningstechnieken (verv.) Scenarioplanning Scenario – Een gefundeerd beeld van hoe de toekomst eruit zal zien Contingentieplanning – Scenario’s ontwikkelen Als dit de situatie is, wat moeten we dan doen? Het doel is om onzekerheid te minimaliseren door mogelijke situaties onder verschillende omstandigheden te doorlopen © Pearson Education Benelux, 2003 9-33

Figuur 9.15: Voorbereiden op onverwachte gebeurtenissen © Pearson Education Benelux, 2003 9-34