Beheer van Prestaties Chris Palm

2 Overzicht presentatie 1 Inhoud 1e Deel - Hoorcollege: Definitie en functie prestatiesturing Toepassingsgebieden Enkele kernbegrippen Voordelen van prestatiemeting Kritiek op prestatiemeting (o.a. de ‘perverse effecten’)

3 Overzicht presentatie 2 Dynamiek Prestatiemeting aan de hand van de 5 Wetten van de Bruin Tips ontwerpprincipes 2e generatie Prestatie-sturing 2e deel Werkcollege/ Discussie locale context

4 Nut PS? In het Nieuw Publiek Management is er meer aandacht gekomen voor de output en effectiviteit (outcome) van de overheid. Belangrijk is de doelgerichte staat geworden. De geschiedenis: een bureaucratische overheid die weinig effectief is en waarvan bovendien de kosten toenemen.

5 Nut prestatiesturing (PS) Wanneer functioneert de overheid beter? ▼ Bij voldoende bereik v.d. gestelde outputs conform hun publieke waarden (= kwaliteit, effectiviteit, ‘value for money’, fairness en duurzame ontwikkeling) Discussie vroeger: “uitkomen” met begroting Discussie nu: kwaliteit en voelbaar effectief

6 Implicaties resultaatgerichte sturing Toezichthouden is tegenwoordig meer dan alleen ‘financiële politie’ zijn. Naast financiële zijn nu ook non-financiele toezichtsinstrumenten noodzakelijk (w.o. kwalitatieve prestatie- en resultaatmeting), zeker daar waar de productie complex is.

7 Wat is PS? (1) PS is (a) het organisatieproces + (b) de meetmethoden om te komen tot planning en beheersing van prestaties én resultaten In PS gaat het om het hard maken van de prestaties en resultaten, waar het werkelijk omdraait

8 Wat is PS? (2) Prestatiesturing maakt deel van een cyclus van Planning en Verantwoording. Namelijk: -Plan -Do -Check (= prestatiemeting) -Act(bijsturen)

9 Toepassing prestatiemeting (PM) Politiekorpsen (bijv. aantal boetes en ar- restaties) + Reclassering (recidive-daling) Scholen (aantal geslaagde leerlingen) Ziekenhuizen (verkorting van verblijf en poliwachttijd) + Ambulance (snelheid) Universiteit (aantal publicaties) Dok (aantal veilige scheepreparaties) UNDP (bereik Millenium Development Goals 2015 – bijv. afname armoede)

10 Effecten prestatiesturing Accountability geeft bestaansrecht Kritische toetsing van organisatievisie en gestelde doelen, produkten en resultaten Indirecte druk op prestatiegedrag van organisatie Calculatief organisatiegedrag Discussie over doelformulering en meetmethodiek

11 Basis PS Hoe is PS te realiseren? 1. Sturing of handhaving op basis van afspraken tussen management/principaal en professional/agent 2. Vastlegging van afspraken aan de hand van prestatie-indicatoren waarover in periodieke rapportages door de agent wordt gerapporteerd

12 Toelichting begrippen PS Prestatie-indicator is een meetbare eenheid. Een indicatie van de kwantiteit en/of kwaliteit van de prestatie. Bijv. Aantal geslaagde masterstudenten. Voor de externe verantwoordings- rapportages zijn veelal interne rappor- tages en managementcontracten noodzakelijk

13 Voordelen PS (1) Gemeenschappelijke afspraken over de gewenste prestaties/resultaten/effecten en mogelijke onderprestatie Gefundeerd belonen of ‘straffen’ van de uitvoeringsorganisatie aan de hand van de realisatiegegevens en de afgesproken doelen en prestatie-afspraken

14 Voordelen PS (2) De publieke waarden (kwaliteit, value for money), de output (bijv. de producten v. buurtgerichte criminaliteitspreventie) en de effecten worden beter bespreekbaar Vereenvoudiging van de complexiteit door ‘slimme’ en overzichtelijke prestatie- indicatoren (‘cockpit met metertjes in één oogopslag’)

15 Voordelen PS (3) Bevordering van het ‘resultaatgerichte richtingsgevoel’ (i.p.v. bureaucratische desoriëntatie) Bevordering van ‘organisatie- en beleids- leren’. Transparantie en perspectief om te kunnen leren van de gemaakte fouten

16 Voordelen PS (4) Bevordering van constructieve, inter- collegiale kritiek (doorbreken van de collegiale ‘non-interventie cultuur’) De genuanceerde informatie van PS bemoeilijkt politieke heksenjacht en ‘incendentalisme’

17 Kritiek op PS (1) Toepassing prestatiesturing vooral goed bij overzichtelijke en meetbare productie (bijv. de rijtijden in openbaar vervoer) Echter moeilijker bij complexe vraag- stukken, bijv. in het onderwijs (zie: drop outproblematiek) en zorg (zie: opname- duur of effectieve psychotherapie)

18 Kritiek op PS (2) Vanwege visieverschillen tussen opdracht- nemer en opdrachtgever kunnen er fricties ontstaan over de inhoud en gebruik van de rapportages. Bijv. visieverschillen over doel- en resultaatformulering, verant- woordelijkheden en waardering Situatie kan tot een PS leiden met perverse of contraproductieve effecten

19 Perverse effecten PS (1) Manipulatie van de informatievoorziening door professionals. O.a. eenzijdige en/of gekleurde informatie Manipulatie van het werkproces. Bijv. de poli-wachttijd verkorten door oppervlakkige diagnose. Of het opleggen van boetes voor automankementen, maar niet voor verkeersovertredingen

20 Perverse effecten PS (2) PM blokkeert soms juist de door allen gewenste transparantie en innovatie en kan (opnieuw) bureaucratie veroorzaken PM kan de autonomie van professionals onnodig beperken en hun afstand tot het management vergroten

21 Perverse effecten PS (3) PM bevordert soms het kopieergedrag en vermindert de creativiteit + het ‘organisatieleren’ en kan dus schadelijk zijn voor het professionalisme. Bijv. een beleidsdepartement dat alleen gewenste adviezen aan de politiek geeft.

22 5 Wetten Dynamiek PS 1.Wet Afname Effectiviteit 2.Wet van Overdrijven Informatie- voorziening 3.Wet Collectieve Blindheid 4.Wet Voortzetting Gebrekkige Systemen 5.Wet Afname Politieke Aandacht

23 Toename complexiteit PS (1) Complexiteit PS neemt toe in het geval van: Hybride overheidsn.v.’s met hun com- binatie van private en publieke doelen en een gevarieerde productie. Bijv. een overheidsgeprivatiseerd medisch lab dat vooral de winstgevende produktie wenst te monitoren en niet de verlies- lijdende zorgtaken

24 Toename complexiteit PS (2) Moeilijk in organisaties waar professionals een hoge public service-moraal hebben en zich niet willen beperken tot kwanti- tatieve meting. Bijv. Professionals in een ziekenhuis, justitie en universiteit. Naarmate de expertise toeneemt, neemt tevens de complexiteit van het proces toe en kan de transparantie afnemen

25 Toename complexiteit PS (3) Een proces- i.p.v. een productgeorien- teerde werksetting (bijv. ouderenzorg) Onduidelijke oorzaak-gevolg verbanden Co-productie van andere organisaties (bijv. samenwerking in energieketen)

26 Illustratie breed en cyclisch PM- systeem Balanced Scorecard met 3 perspectieven (klant-, proces- en innovatie of leer- perspectieven) INK-model met prestatie-indicatoren voor 4 resultaatgebieden (waardering door medewerkers, klanten, maatschappij en de eindresultaten)

27 Tips 2e generatie PS (1) Bijstellen van ontwerp- en beoordelings- fouten op basis van experimenten, vergissingen en ervaring (‘what works?’) Regelmatige toetsing van de prestatie- indicatoren (o.a. collegiale toetsing) Zorg voor creativiteit en beloon innovatie

28 Tips 2e generatie PS (2) Gebruik PS niet alleen als methode om af te reken, maar ook om het leren van de organisatie te bevorderen Maatwerp in het ontwerp is belangrijk. Inventariseer de meetbare en niet- meetbare aspecten in het proces en maak ruimte voor variëteit en heterogeniteit

29 Tips 2e generatie PM (3) Bevorder het normatieve debat. Kies voor dialoog met principaal over gewenste outcome voor zover de organisatie deze kan beïnvloeden Scheppen van interactief ontwerp dat voldoende vertrouwen schept (bijv. planning van mogelijke correctie i.s.m. organisatie)

30 Tips 2e generatie PM (4) Kies voor tijdelijke prestatie-indicatoren Sta waar mogelijk variatie of meervoudige meting toe i.p.v. een enkelvoudige en beperkte meting (bijv. intersectorale rapportages)

31 Tips 2e generatie PM (5) Een levendige, procesgeorienteerde dyna- mische PM i.p.v. statische productmeting Bijv. Onderzoek in hoeverre het metings- systeem de perverse effecten kan voorkomen door positieve effecten te stimuleren (bijv. de interdisciplinaire samenwerking in een psychiatrisch ziekenhuis)

32 Tips 2e generatie PM (6) Perverse effecten kunnen afnemen indien aanvullende meet- en toetsingssystemen worden toegevoegd (bijv. intercollegiale toetsing, de visitatiecommissie of een programma-evaluatie) Beperk ‘high impact’ PM (hoge verwachtingen, negatieve beoordeling)

33 Conclusie Prestatiemeting Prestatiemeting kent gemeenschappelijke thema’s maar ook grote verscheidenheid, afhankelijk van: Complexiteit organisatie, Vertrouwensrelatie principaal en agent, Relativeringsgraad PM

34 Discussie Ontwerpfilosofie (1) Verticale + horizontale toezichtslijn Zal de kwaliteit van PS toenemen naar- mate de verantwoordingsrapportages niet alleen bedoeld zijn voor de politiek (verticale lijn), maar ook voor de media en burgerorganisaties (horizontale lijn)?

35 Discussie Ontwerpfilosofie (2) Transparantie Is voor elke sector (bijv. zorg, onderwijs en energie) een locaal openbaarheidbeleid van toezichtsnormen, functie- en rapportage-eisen noodzakelijk (bijv. in een publiek register)?

36 Discussie Ontwerpfilosofie (3) Professioneel toezicht. Het toezien vereist waarnemen en meten met voldoende ‘wetenschap’ van het werkgebied. Moeten er betrouwbaarheidscriteria voor toezichthouders en hun ontwerp en interpretatie van de PM komen?

37 2e DEEL WERKCOLLEGE