“Goed bezig, nu voor later” Veiligheid, een kwestie van gedrag? Harry Hertsenberg Directeur Aboma Even voorstellen en korte toelichting geven op wat Aboma allemaal doet. Benadrukken dat we ook op hele andere takken van sport actief zijn. Zie plaatje

Stelling: Een duurzame arbeidsrelatie is niets waard, als we niet veiliger gaan werken met elkaar! Stelling bespreken en reacties uit de zaal vragen: Stelling gaat er van uit dat we werk moeten maken van een duurzame arbeidsrelatie! Trend is anders! Als we dan vervolgens dit willen hebben we te maken met zorgwekkende ontwikkelingen. Die wil ik straks schetsen (misschien ook ‘leuk’ om hier te schetsen dat in de bouwsector het werk afneemt door de crisis, maar dat relatief het aantal ongevallen niet gelijk mee afneemt. Kortom, er wordt meer risico genomen en dat is eigenlijk paradoxaal, want uiteindelijk kost dat meer geld (zie column Jos in Arbouw))

Eerst de feiten: 3,2 % van de bouwplaatsmedewerkers heeft een arbeidsongeval gehad. 30 % van de bouwplaatsmedewerkers heeft geen voorlichting gehad over veiligwerken. 10 % is van mening dat het ongeval te voorkomen was, als de werkgever de juiste maatregelen zou hebben getroffen 20 % is van mening dat het ongeval niet gebeurt was als hijzelf de vereiste maatregelen had getroffen. Deze cijfers halen we uit de Pago’s, dus dat vergt gelijk wat nuanceringen. De veelal ingehuurde krachten en bijv ook zzpérs zijn geen onderdeel van deze cijfers. Het betreft hier alleen de bouwvakkers die onder de BouwCao vallen. Dan zie je enkele ontwikkelingen terug waar je toch je bedekingen bij kunt hebben. 3,2 % cijfer daalt eigenlijk niet meer. Wat is daar de oorzaak van? 30 % geen voorlichting gehad, wat is daar de oorzaak van? 10 % was van mening dat……… wat is daar de oorzaak van? 20 % is van mening dat….. Bij ons binnen Aboma is de term: Aangeleerde hulpeloosheid regelmatig onderwerp van discussie!

Nog zo’n eentje: Een zorgelijke ontwikkeling is deze: het werk wordt alleen maar zwaarder en dat gaat tegen ons werken. Moeilijk uit te leggen aan de aspirant vaklui maar ook aan de huidige populatie. Blijkbaar laten we de techniek niet in ons voordeel werken! Bron: Arbouw, De bouwnijverheid – arbeid, gezondheid en veiligheid in 2012.

En nog zo’n eentje: Nogmaals de bevestiging van alles wat hiervoor ook al gezegd is, we realiseren geen positieve verandering meer met elkaar. Zeker vanaf 2009 is dit het eval. Misschien een relatie met de crisis in de bouw, maar ontslaat die reden ons dan van meer en betere infitaieven op het gebied van veilig werken te nemen? Tekenend is wel dat de werkelijke veiligheid wel een dalende trend heeft laten zien tot 2009! Bron: Arbouw, De bouwnijverheid – arbeid, gezondheid en veiligheid in 2012.

Allemaal verklaarbaar want: Bouwen is gewoon gevaarlijk. Veiligheid is een neventaak, dus niet urgent. Veiligheid kost tijd en geld? We blijven improviseren! We zijn onderdeel van een claimcultuur en hierdoor reactief, maar: Management is in de positie om “iets” te veranderen. Onze bouwplaatsmedewerkers worden alleen maar gestuurd. Deze foto van een bouwplaats in Nederland zegt alles: Bouwen is gewoon gevaarlijk, in weer en wind, altijd andere omstandigheden, altijd maar weer andere bouwmethodes en andere materialen! Veiligheid is een neventaak, kom ik straks op terug Veiligheid kost tijd en geld wordt er wel eens gezegd, maar is dat ook zo. Is het niet zo dat een goed voorbereidde bouwplaats niet efficienter is. Waarom zijn er nu dan zo veel Leaninitiatieven? We blijven improviseren! We gaan al aan de slag als we nog niet alle tekeningen hebben, we willendie productie maken zodat de planning er niet onder lijdt! De claimcultuur tiert wellig. wie de fout maakt moet bloeden ongeacht oorzaak en gevolg. Maar Management

Eisenhower verklaart! Niet belangrijk & urgent Belangrijk & niet urgent Telefoon Email Onverwachts bezoek Bedrijfsstrategie Innovatie Veiligheid Belangrijk & urgent Niet belangrijk & niet urgent Eisenhower geeft een simpele verklaring voor de hiervoor geschetste ontwikkelingen. In de kwardranten zoals deze geschetsts worden door hem, heeft veiligheid naast nog wat andere zaken gewoon geen prioriteit. (LET OP VEILIGHEID WORDT NIET EXPLICIET GENOEMD DOOR EISENHOWER) Wat te doen. Agendeer dan ook bewust deze onderwerpen wel. Dat doen we natuurlijk ook al wel regelmatig, neem bijv de Toolboxmeetings. Maar ja die worden toch alweer regelmatig beschouwd als eenzogenaamd moetje. Vaak ook de uitstraling die het management er aan geeft. Hoe basaal ook, maar er wordt wel eens gezegd dat om de aandacht voor veiligheid meer prioriteit te geven iedereen een ernstig ongeval zou moeten meemaken. Ik heb dat zelf aan den lijve ondervonden wat een dergelijk incident met een organisatie doet. Technische problemen Deadlines Spoedklussen Afleiding Koffiepraat

Waar staan we nu? Wellicht is eens interessant om eens stil te staan bij de ontwikkelingen van het aantal ongevallen en de maatregelen die we tot nu toe hiervoor om het tegen te gaan met elkaar genomen hebben. Dat verklaart namelijk al heel veel over welke richting we het moeten gaan zoeken om de beoogde veranderingen op gang te brengen. De inzichten die de wetenschap nu opleveren zijn redelijk eensluidend op dit vlak. Het komt er in het kort op neer dat we al heel veel hebben gedaan aan de omgeving waarin we werken, maar dat we nog steeds niet zijn waar we wezen willen. Veranderen van een cultuur is natuurlijk vele malen lastiger dan het onwtikkelen van een veilige machine. Maar ja het moet er toch van komen omdat veiligheid dichter bij onszelf moet komen te liggen.

Veranderen die cultuur! Aandacht voor veiligheid moet meer een intrinsieke motivatie worden. Hetzelfde geldt voor duurzaamheid en milieu! Het verankeren van deze aandacht wordt een echte management taak. Een optimale afweging tussen de 3 P’s. Intrinsiek houdt ook in oprecht! We moeten het wel menen anders rekend de maatschappij ons daar wel op af. Want deze wordt steeds openener Spreekt voor zich. Wil een organisatie hier oprecht werk van maken, dan zal het management deze taak omarmen en moeten de uitvoeromg van dat beleid bijv niet de taak zijn van een KAM Manager. Vragen wie KAM Manager is (en zouden er ook Chief Safety Officers aanwezig zijn) ! Zien jullie dat ook zo? 3 P’s is geen mode grill, maar harde werkelijkheid. De maatschappij gaat dit namelijk steeds meer eisen. Kijk naar initiatieven als de CO2 prestatieladder, maar ook bijv naar burgerinitiatieven.

Veranderen die cultuur! Rol management is cruciaal! Het wordt persoonlijk. En toch uw motivatie zou ook het geld moeten zijn! Herinnert u zich nog? U bent beleidsbepalend. De rol van het management is cruciaal. Heren we moeten het wel menen. Met andere woorden komt de boodcshap niet aan dan gaat deze ook niet geleefd worden. Uw persoonlijke houding hierbij is dus maatgevend (Voorbeeldgedrag!). Uiteindelijk blijft geld ook bepalend, steeds meer initiatieven in de markt bepalen dit voor u. Dus u kunt er maar beter mee aan de slag gaan. CO2 prestatieladder, Rijkswaterstaat met de Veiligheidsladder, De inspectiedienst die zich vooral richt op de notoire overtreders. Bewuste bouwers die vanuit een hele andere benadering de omgeving laten participeren op uw bouwplaats. Het levert dus ook geld op (is wel een gevaarlijk argument richting de medewerker blijkt uit onderzoek).

Management in de bouw Overontwikkeling aan harde managementkwaliteiten Onderontwikkeling van zachte leiderschapscompetenties Onderzoek geeft een laag tot gemiddelde ontwikkeling van leiderschapscompetenties aan! Rol management wordt bepalend en dan gaat het er niet om dat u het voor de schijn doet. Dus de grote uithangborden zijn noodzakelijk maar brengen u niet verder. Blijft reclame, maar u moet het vervolgens waarmaken. Mooi de melding dat er bij 80 db geluidsbescherming gedragen moet worden. Maar gaat u maar eens een bouwplaats op en vraag aan de bouwvakker hoeveel geluid zijn werk op dat moment maakt, Weet ie niet. Het management zal hem van informatie moeten voorzien wat de risico’s zijn van zijn op dat moment uit te voeren taak! Herhaling is de kracht van reclame, dat natuurlijk wel. Als u de borden nu weg zou halen gaat het ook mis. Maar misschien is het wel heel zinvol om eens anders met die borden om te gaan. Bijvoorbeeld continue herhalen dat de medewerkers ook aan hun eigen veiligheid zouden moeten denken, wordt al als functioneler beschouwd dan alleen eenbordje waarop staat dat de bouwvakker zijn helm moet dragen. Met andere woorden, daag uw medewerkers uit. Een interessante ontwikkeling hierin is de LMRA. Wie past deze al toe?

Management in de bouw Dit alleen gaat u niet helpen. Dit is alleen maar reclame. Wel blijven herhalen. Beter is het om de organisatie uit te dagen. Publicly or legally reminding people of their responsibilities may have some effect in getting them or others to behave differently, but never for al long time! Prof. Sidney Dekker, School of Humanities at Griffith University in Brisbane, Australia. Previously Professor at Lund University, Sweden, and Director of the Leonardo Da Vinci Center for Complexity and Systems Thinking, Rol management wordt bepalend en dan gaat het er niet om dat u het voor de schijn doet. Dus de grote uithangborden zijn noodzakelijk maar brengen u niet verder. Blijft reclame, maar u moet het vervolgens waarmaken. Mooi de melding dat er bij 80 db geluidsbescherming gedragen moet worden. Maar gaat u maar eens een bouwplaats op en vraag aan de bouwvakker hoeveel geluid zijn werk op dat moment maakt, Weet ie niet. Het management zal hem van informatie moeten voorzien wat de risico’s zijn van zijn op dat moment uit te voeren taak! Herhaling is de kracht van reclame, dat natuurlijk wel. Als u de borden nu weg zou halen gaat het ook mis. (Uit de marketing blijkt dat shock-effect werkt als er gelijk een oplossing wordt geboden voor het probleem. Bijvoorbeeld het ophangen van een schokkende foto werkt als er in datzelfde beeld een oplossing wordt geboden om het te voorkomen) Maar misschien is het wel heel zinvol om eens anders met die borden om te gaan. Bijvoorbeeld continue herhalen dat de medewerkers ook aan hun eigen veiligheid zouden moeten denken, wordt al als functioneler beschouwd dan alleen een bordje waarop staat dat de bouwvakker zijn helm moet dragen. Met andere woorden, daag uw medewerkers uit. Een interessante ontwikkeling hierin is de LMRA (In de luchtvaart en het ziekenhuiswezen al vaker toegepast). Wie past deze al toe?

Meten is weten! Meten is weten ook bij de problemen die we hiervoor geschetst hebben. Graag vertel ik u hoe wij daar bij Aboma tegen aan kijken en wat inze aanpak hierbij is. Aboma heeft hiertoe samen met de universiteit van Utrecht en speciaal op de aannemerij toe te passen onderzoeksmethode ontwikkeld om te doorgronden wat uw prestatie specifiek is op verschillende management (niet alleen management, ook uitvoerende medewerkers, dus organisatiecultuurdimensies) dimensies. Een vragenlijst met 34 tal vragendie digitaal geenqueteerd worden en deze dimensies dus voor u in kaart brengen. Een dergelijk onderzoek helpt u opweg om keuze te maken waar u verandering wilt/kunt realiseren. De uitkomst ziorgt er dan ook voor dat u aan de hand van uw eigen izchten en eventueel met behulp vban een gericht advies van Aboma concreet actie kunt ondernemen. Dit is een voorbeeld van een organisatie welke wij al onderzocht hebben en waar we vervolgens mee aan de slag. Dit is een organisatie die we hebben onderzocht in de bouwsector. Bij dit voorbeeld scoort de organisatie laag op managementprioriteit en het vertrouwen van medewerkers. Een geloof mij bij u is het gras niet veel groener hoor. Managementprioriteit is bijvoorbeeld een thema waarbij het management heel concreet met zichzelf aan de slag zal moeten. Voorbeeld gedrag dus. Nogmaals alleen een bord plaatsen bij het hek gaat u daarbij niet helpen. Vertrouwen in veiligheidssystemen is eigenlijk als net zo’n thema. Alleen roepen: we willen die IF Factor bij VCA omlaag hebben en vervolgens dat alleen op papier tot uitdrukking laten komen gaat u niet verder brengen. Medewerkers moeten ook daadwerkelijk het idee hebben dat de systemen bijdragen aan de veiligheid, anders zullen ze nooit bijna-ongevallen melden of risicovolle situaties aankaarten. Een goed systeem is de basis, maar niet voldoende. Actie n.a.v. meldingen zijn net zo hard nodig en daarvoor is vertrouwen nodig dat de systemen een functie hebben (en niet alleen om de organisatie gecertificeerd te hebben).

Meten is weten! Voorbeeld met de uitkomst van de vorige sheet vertaalt naar het volgende model: Conclusies (Eigenlijk meer mogelijke oorzaken): Het veiligheidssysteem functioneert niet naar behoren Medewerkers worden niet betrokken bij het systeem (ontwikkeling, procedures, etc.) Het management heeft het systeem geïmplementeerd, maar doet er vervolgens niks mee (geen follow-up na werkplekinspecties bijvoorbeeld) Gemiddeld en Uitblinker zijn waarden die we hebben bepaald aan de hand van reeds eerder uitgevoerde onderzoeken bij meer dan 9000 bouwvakkers en UTA medewerkers. Ondertussen levert dat waardevolle informatie op om de prestaties van meerdere organisaties toch goed met elkaar te kunnen vergelijken. Nogmaals in samenwerking met de Universiteit van Utrecht is dit model tot stand gekomen en hierdoor levert het in de toekomst ook relevante statieken op.

Rol management Ontwikkelen een echte relatie met medewerkers Benut wetenschappelijke kennis om risicogedrag te begrijpen Borg een fysiek veilige omgeving Ontwikkel systemen die veilig gedrag stimuleren en niet controleren (Ohsas 18001) De onderstaande tekst bestaat onder andere fragmenten uit het boek SAFE by accident (vanaf bladzijde 175). De auteur benoemd vier onderdelen die van belang zijn bij effectief leiderschap in veiligheid: Ontwikkel een echte relatie met medewerkers, bijvoorbeeld: - Duidelijke verwachtingen - Luister, echt! Waardeer goed werk, niet alleen problemen en fouten Stel vragen om problemen te begrijpen Vraag om feedback over eigen functioneren Voorkom beschuldigingen Reageer eerlijk op incidenten (behandel het als een fout van de organisatie en niet van de persoon) Geef toe als je fout zit Vraag om input en meningen van direct betrokkenen “Walk the Talk” 2. Benut wetenschappelijk kennis: Zorg dat trainingen ook daadwerkelijk automatisme aanleren en niet alleen kennis (denk aan autorijden, alleen kennis over het stuur, de pedalen en de rem zorgt er niet voor dat je kan autorijden). Bedenk bij de aansturing van medewerkers of medewerkers het niet kunnen (trainen) of niet willen zijn organisatieproblemen (consequenties van handelingen spelen hierbij een rol. Als een bepaalde handeling niet tot een resultaat leidt, zullen medewerkers deze handeling uiteindelijk niet meer verrichten (extinctie)) Bedenk dat uitkomsten die positief, direct en constant zijn het gedrag van medewerkers het meeste sturen. Houd rekening met het feit dat we soms blind worden voor ons eigen handelen. We vullen beelden in, in plaats van dat we ze écht bekijken. Een piloot werkt niet voor niks met checklijsten om de de instrumenten te controleren. En sinds artsen werken met een soortgelijk systeem zijn het aantal medische missers drastisch gewijzigd. Houdt dus rekening met de ‘beperkte capaciteit van ons menselijk brein). Als management is het belangrijk om de juiste tools (in samenwerking met de medewerkers) te ontwikkelen. 3. Borg fysiek veilige omgeving (een aantal voorbeelden): Maak rapporteren van risico’s makkelijk en toegankelijk Maak 1 persoonlijk (met draagvlak) verantwoordelijk voor het proces Transparante prioriteiten (voorbeeld blz 236) Publiceer lijst met gerapporteerde risico’s Betrek degene die een onveilige situatie heeft gerapporteerd bij de het oplossen Betrek een senior manager bij het oplossingsproces. Controleer face-to-face of problemen zijn opgelost. Publiekelijk uitdragen dat een oplossing is gevonden voor een risico of een probleem. Visualiseer voortgang, aantal aangedragen oplossingen, daadwerkelijk oplossingen. 4. Ontwikkel systemen die veilig gedrag stimuleren en niet controleren - Focus op gedrag, niet op het aantal incidenten Communiceer regelmatig over gewenst gedrag. In real life! Zorg ervoor dat systemen zorgen voor directe, zeker en consequenties voor gewenst gedrag. Systemen die pas na een lange tijd voor feedback zorgen zijn niet effectief zorgen alleen voor een reactieve werkwijze. Het blijft een lastig onderwerp, maar belangrijk is om iets te doen en niet te denken dat de puzzel te lastig is om op te lossen. Of zoals Indira Gandhi ooit zei: “Have a bias toward action – let’s see something happen now. You can break that plan into small steps and take the first step right away.”

Stelling: Een veilige werkomgeving biedt meer perspectief op een duurzame arbeidsrelatie! Hopelijk kunnen overtuigen dat een duurzame arbeidsrelatie eigenlijk een loze kreet is als we niet doorpaken om onze werkomgeving veiliger te maken! Hopelijk heb ik u ook kunnen overtuigen van het feit dat het managemnet van een onderneming een cruciale rol hierbij heeft. Voorbeeldgedrag en oprechtheid zijn hierin belangrijke ik zou bijna zeggen karakter trekken.

Voor degene die mij een beetjee kennen zeggen altijd: Harry je wil je veel in één keer en bent soms te resultaat gericht. Je kunt zeggen over deze kwajongens wat je wilt maar ze hebben wellicht wel een punt. Maar een statement en zorg ervoor dat u degene bent die de eerste stap zet in de goede richting om veiliger gedrag te bewerkstelligenin uw onderneming. Concentreer u op het laag hangend fruit en dat maakt de cultuur omslag een stuk makkelijker. Stap voor stap en aandacht geven aan de juiste zaken. Ondanks deze barre tijden, want u heeft het niet makkelijk op dit moment.

Contact? hertsenberg@aboma.nl @HarryAboma