College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk De keten uitgedaagd De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

Come gather 'round people Wherever you roam And admit that the waters Around you have grown And accept it that soon You'll be drenched to the bone If your time to you Is worth savin' Then you better start swimmin' Or you'll sink like a stone For the times they are a-changin'. Bob Dylan

Dr. Haiko van der Voort Werkzaam bij TU Delft Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 Gespecialiseerd in besluitvorming over: toezicht, zelfregulering, certificatie, risicomanagement h.g.vandervoort@tudelft.nl Remco van Wijk MSc. Werkzaam bij Thauris|MC Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR Vanaf eind 2009 betrokken via Logius Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’ r.vanwijk@thauris.nl

Vandaag Mini-samenvatting colleges tot dusver Uitdagingen voor het verandermanagement Veranderstrategieën Sturingsinstrumenten Acceptatie van verandering

De geschetste oplossing en ketens 1. Minisamenvatting College 3 van 11 De geschetste oplossing en ketens

Schets van de oplossing

Essenties van ketens Schakel: een partij die samenwerkt met andere partijen Stroomelement: wat er door de keten heengaat: een product, een persoon, informatie… Drivers voor ketens Waarden in ketens Macht in ketens Ketengedrag

Voorbeeld: 2 aangifteketens omzetbelasting (fictief) SAAS 2000 Digipoort Belastingdienst 1000 intermediairs 40.000 Bedrijven Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst

SBR wijzigt de keten Software Belastingdienst Intermediair Software Logius/Digipoort Intermediair Belastingdienst

SBR - een wijziging binnen een keten Administratie Software Ondernemer Intermediair Middleware (verzending) Implementeren technisch koppelvlak Aanschaf PKI.O certificaat Implementeren XBRL Organiseren toegang

2. Uitdagingen bij verandering College 3 van 11

Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets ‘Wie alles verdedigt, verdedigt niets.’

Zomaar wat definities Management: De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken. Verandermanagement: Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.

Change management in ITIL Change Management (ITILv2): The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval. Change Management (ITILv3): [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.

Standaard change? Ewige wiederkehr

De mate van verandering is belangrijke factor Tijd Grote veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen

Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ? Zal ik die baan in Delfzijl nemen ? Is er een noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de scenario’s? Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? Is er een noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de scenario’s? Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Moet mijn kind bijles? Wat is de noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie bepaalt of het goed gaat – Deskundigheid? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’ Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken

Spiraal omhoog of naar beneden ? Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie: Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek. Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag en mogelijkheden van morgen. Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie. Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.

Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor: Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve, minder afhankelijkheid van leveranciers Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten Maar,… Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage Ketenrationaliteit wordt aangetast

3. Veranderstategieën College 3 van 11

Partijen veranderschuw? Techniek nog niet klaar  Wetgeving nog niet klaar Weerstand bij vertegenwoordigers en koepels Wait and see / free riding

Een onterecht beeld van veranderschuwe partijen

Lewin (1951 !): een veranderproces Unfreeze: omstandigheden creëren voor verandering Move: veranderen Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen

Direct verandermanagement Duidelijk sequentiële benadering: Expertbenadering Brede bottom-up benadering Deblokkadebenadering Blauwdrukbenadering Grof-fijncyclus

Direct verandermanagement: premisses A bekend B bekend B is wenselijker dan A Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?

Procesmanagement: positionering Proces versus command and control Proces versus inhoud Proces versus Project (direct verandermanagement)

Procesmanagement: premisses Macht niet centraal in 1 punt, maar verspreid! Moeilijk sturen, wederzijdse afhankelijkheden

Direct verandermanagement vs Procesmanagement Big Bang (direct verandermanagement) Zachte dwang (procesmanagement) Besluitvorming Centraal Decentraal Invoering Radicaal Stapsgewijs Timing ‘Eerst huis op orde’ ‘Over the wall engineering’ Management verwachtingen Gesloten Open

Combinaties Hiërarchische interventie en ruimte laten Timing en hiërarchie Hiërarchisch opleggen van een proces

Varianten van procesmanagement Indirect procesmanagement Direct procesmanagement Unfreeze Move Freeze

Indirect: Veranderen van ketencondities Veranderen van de ketenstructuur Sluiten van allianties met zwakke schakels Het beheersen van meerdere schakels Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten Strategisch communiceren - framing

Thaler en Sunstein (2008): Nudge Automatic System Reflective system Uncontrolled Controlled Effortless Effortful Associative Deductive Fast Slow Unconscious Self-aware Skilled Rule-following

Dilemmamanagement: premisses Evaluatiecommissies, wetenschappers, etc weten van alles achteraf (Verander)managers hebben weinig aan achteraf, maar moeten vooral beslissen Daarom komen zij regelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel unknowns (A onbekend, B onbekend)… …en die achteraf wel eens cruciaal bleken te zijn

∞ Dilemma’s: het gevaar Optie A: Brede scope verandertraject Optie B Smalle scope verandertraject Positieve belichting Veel betrokkenen Veel ideeën Veel bestuurlijke attentie Snel: laaghangend fruit Zichtbaar succes Beheersbaar Negatieve belichting Grote coördinatielast Onbestuurbaar Langzaam proces Schijnsucces Opschaling blijkt moeilijk Missen van deskundigheid, draagvlak en attentie ∞

Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject Een brede of smalle scope van het verandertraject Richten op early adopters of volgers Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces

Samenvatting: Dimensies van verandering Top-down of bottom-up Vraag- of aanbodgedreven Inhoudelijk of procesmatig veranderen Veranderen van resultaat of van condities Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd

4. Sturingsinstrumenten College 3 van 11

Procedure Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel. Standaard en repetitief Efficiënt en zorgvuldig Star en uitgebalanceerd

Project Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur. Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2) Businesscase Tijdsgebonden Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht

Programma Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn. Heroriëntatie/Visie Inrichtend Organisatorische onzekerheid/open

Processturing Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren. Agendering Verbinding Behoeftegestuurd/kennisgericht

Cobb’s paradox “We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”

Omdat: Het object van verandering niet goed is vastgesteld De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te gaan De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’ De kennis van het object van verandering onvoldoende is Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt We liegen!

Acceptatie van verandering College 3 van 11 Acceptatie van verandering

Acceptatie van… – wat is het object van verandering?

Accepteren

In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus… Come senators, congressmen Please heed the call Don't stand in the doorway Don't block up the hall For he that gets hurt Will be he who has stalled There's a battle outside And it is ragin'. It'll soon shake your windows And rattle your walls For the times they are a-changin'.