LEAN Leiderschap en Cultuur Symposium LEAN Leiderschap en Cultuur Bas van Beers, Judith van de Geer, Vincent Wiegel

Doelen Een korte ontstaansgeschiedenis Judith de Geer, Bas van Beers (Centrum voor Leiderschap) Vincent Wiegel (HAN - Lean Lectoraat) Marjo Rodenburg (HAN - Smart Business Center) Vraag over Lean Leiderschap en Cultuur Delen van wat we hebben ontwikkeld Feed-back krijgen – suggesties Financiële support en medewerking voor voortzetting

Lean leiderschap en cultuur Waarom is het van belang? En…, wat is het eigenlijk … in de context van Lean ?

Succesvol of niet Resultaat Bottom-line Oppervlakkig Beklijft het Lange termijn Korte termijn

Korte geschiedenis 1990: The machine that changed the world Lean langzaam geïntroduceerd, vooral industrie 2000: Versnelling in toepassing, meer bedrijven, meer sectoren Maar… de geschiedenis gaat veel verder terug….

Wat er onderweg verloren is gegaan Losse concepten Nadruk op techniek Instrumentele benadering Korte termijn focus Brede set van coherente concepten Idealisme Houding “A business that makes nothing but money is a poor business.” Vergeten concepten Hansei Yokoten Hosin Kanri … “Generate value for society, customer, economy. Evaluate every function in your organisation in this respect.” “Understanding is my favorite word. I believe it has a specific meaning - to approach an object positively and comprehend its nature.”

Verloren coherentie Samenhang tussen In productie- en kantooromgeving Muri Poka-yoke Standardized work Veiligheidsvoorraad Mura Buffervoorraad Muda

Verloren concepten 反省 Hosin Kanri – beleidscyclus van formulering doelstellingen, uitrol (consistent en compleet), opvolging, consolidatie Genchi-genbutsu – tijd nemen om zelf te observeren wat er werkelijk gebeurd op de werkvloer, bij de machines – verkrijgen van diep begrip Nemawashi – proces van verkrijgen input en voorbereiden van besluitvorming – belangrijke rol voor A3 denken & schrijven Yokoten – horizontale uitrol van ideeën / oplossingen om gelijkaardige verbeteringen te realiseren / problemen te voorkomen Muri, mura – overbelasting machines en mensen, onbalans / onevenwichtigheid in vraag / werk /…

Een voorbeeld: Kaizen Beschrijving, Wat zit er achter, Leiderschap, Waarden Analyse Understanding is my favorite word. I believe it has a specific meaning - to approach an object positively and comprehend its nature. (TPS - Ohno - 57)

Een concept is meer dan techniek Een concept of techniek gaat over voorwerpen en handelingen die je daarop uitvoert Maar ze veronderstellen ook iets over degene die de handelingen uitvoert, de voorwerpen ziet en interpreteert Mensen hebben een attitude en werken met een doel Moet ik weer… Nog even en dan mag ik… Waar moet deze… heen? Terug naar mijn echte werk Zou ie goed staan? Maakt ‘t uit… Ze luisteren toch niet naar me

Matrices Kan doorslaan in: Belangrijke eigenschap Hansei - kritische zelfreflectie gedurende een traject bij belangrijke mijlpalen en oplevering. Terugblik op procesperformance en persoonlijk functioneren om na te gaan welke tekortkomingen er zijn en hoe die verbeterd kunnen worden. Kan doorslaan in: Belangrijke eigenschap Goede anti-dosis voor: Vraagt om: Vul HANSEI aan met uitvoering Jishuken “Be responsible. Self-reliance, trust in your own ability, accept responsibility for own conduct, develop yourself.” Ohno

Houding, mentaliteit De manager als leraar De manager als leerling Medewerkers leren hoe, waarom,… ipv ze te vertellen dat, wat,… Inzicht verschaffen ipv een truc leren Tijd nemen om te onderwijzen Weten dat ontwikkelen tijd vergt Stimuleren, uitdagen De manager als leerling Werken vanuit besef dat er veel is dat je nog niet weet – tijd nemen (!) om te leren Snappen wat medewerkers niet snappen en waarom Willen begrijpen – tot in je diepste vezels Check aantekeningen boekje

Verandering van focus Weinig documentatie Mondelinge overdracht Lange termijn Overdracht van kennis moet snel Snel resultaat Nadruk op techniek Documentatie Deze ontwikkeling is niet per se slecht. Maar je moet wel weten wat de impact er van is; hoe je er mee omgaat; wat de grenzen zijn. Het huidige Lean is zaken verloren Het oude Lean kun je niet zo ´restoreren´ - behouden, Hoe wel voort te gaan? Hoe invulling te geven aan leiderschap & organisatie?

Dank voor uw input & aandacht