Vrije Universiteit Brussel Prof. Jacques Vilrokx

Slides:



Advertisements
Verwante presentaties
Organisatiekunde.
Advertisements

Politiek Bedrijven Arnhem, 5 april 2005.
The sociology of organizations 1. BUREAUCRACY AND LEGITIMATE AUTHORITY Max Weber Sarah Moonen
EDO in het basisonderwijs Educatie voor Duurzame Ontwikkeling in het onderwijs Brussel, 20 januari 2009 Marleen Wouters, Departement Onderwijs en Vorming.
The External Control of Organisations A Resource Dependence Perspective (Pfeffer & Salancik) Verthé Tom 2de Ba Politieke Wetenschappen - VUB Sociologie.
DeNieuweArbeidsrelatie “World is changing” Leon Vincken MKB-Arbeidsvoorwaarden 1 juni 2011.
Educatief leiderschap, niet in de klas maar in de schoolorganisatie
“Techniek een “vak” om trots op te zijn." mensen.
Van Eycken Joannes 2e Bachelor Sociologie
Arbeidstevredenheid en prestaties
Organisatiecultuur = het feitelijk gedrag van de medewerkers van een organisatie dat voortkomt uit een stelsel van impliciete en expliciete veronderstellingen,
FOD VOLKSGEZONDHEID, VEILIGHEID VAN DE VOEDSELKETEN EN LEEFMILIEU 1 Seminarie « Kwalitatieve arbeidsrelaties » Loon en beloning Peter Samyn Sigrid De Jaegher.
Cocreatie in de opsporing
Hoofdstuk 1 - Inleiding Wat is een organisatie? mensen middelen
Motiveren Leidinggeven Blz. 143.
Capturing the Evolution of Corporate An Ethnographic Case Study By Irvin Peckham Magali Silber.
Worker Ownership, Participation and Control
Sociologie van organisatie en beleid From control to commitment in the workplace Richard E. Walton Eveline Vastmans Bachelor sociologie Vrije Universiteit.
Measuring of Organisation Structures D.S. PUGH Nele Van Dooren 2 de Bachelor Sociologie 28 maart 2006.
The managment of innovation
Werken op afstand Onderzoek in Vlaanderen Michel Walrave (UA, 2004) Catherine Misonne.
Technology and organization Joan Woodward
The Human side of Enterprise Douglas Mcgregor. conventional view ► Het management is verantwoordelijk de productie elementen ► Werknemers moeten aangemoedigd.
Peter Schwartz The art of the long view stappenplan
Business Marketing Management© 2008 Noordhoff Uitgevers bvBusiness Marketing Management© 2008 Noordhoff Uitgevers bv.
Hoofdstuk 18 Veranderingen in organisaties tot stand brengen
Hoofdstuk 7 Anderen motiveren
Oude en nieuwe uitdagingen in personeelsmanagement.
Hoofdstuk 2 Kwaliteitszorg Deel 1.
De aard en effectiviteit van management
Organisatiestructuur en
Praktische Organisatiepsychologie
Fusies - praktijkervaringen
Hoofdstuk 7 Motiveren van medewerkers
Hoofdstuk 1 Inleiding op gedrag in organisaties
Hoofdstuk 1 De de vakbekwame manager
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
Geen woorden maar daden!? Over het belang van een actieve seniorenraad
Leidinggeven en coachen
Opleiden van medewerkers
Opbrengsten van onderwijs
Communicatie in organisaties
Betrokkenheid op de werkvloer
Major/Minor Personeel en Organisatie 19 maart 2014.
Strategische communciatie in organisaties
Hoofdstuk 1 Management accounting: informatie die waarde creëert.
Procesbetrouwbaarheid, efficiency, kwaliteit en veiligheid
Klassieke benadering ‘Theory of classical management’ Henry fayol:
Major/Minor Personeel en Organisatie 18 maart. Thema’s HRM o Hoe kan de inhoud van HRM afgestemd worden op de bedrijfsstrategie? o Welke methoden van.
Week 38. Opdracht 4 Hoofdstuk 2 en 3 uitgelicht. Door Jenneke, Julia, Lieke, Nienke en Marit.
GRIP krijgen op werkdruk en stress met het JD-R model
DE HRM COCKPIT Naar de ontwikkeling, opvolging en evaluatie van een duurzaam HRM beleid.
Organisatie & Personeel
HR Advies & Interim Werving & Selectie Assessment Rick Brugts, directeur & managing consultant.
Great Place To Work ® © Great Place To Work ® Institute Nederland, 2009 VGN voorlichtingsbijeenkomsten 11 november november november 2009.
DAVID PINTO
Veilig en gezond aan ’t werk, dat raakt iedereen. Goed voor jou en voor de zaak. Samen sterk voor preventie Wat kunt u van Esener opsteken over leiderschap.
Hoezo Great Place To Work ® bij Vanboeijen? © Great Place To Work ® Institute Nederland, 2009 VGN 30 september 2009 Erik van Riet VGN 30 september 2009.
Hoofdstuk 1 Inleiding op gedrag in organisaties
Economy for the common good gemeinwohl-Ökonomie  Gemene-Goed-Economie
Human Resource Management: van control naar vertrouwen?
Visieontwikkeling Les
Leiding geven aan school ontwikkeling
Leidinggeven voor eerste verkoper
Leidinggeven voor eerste verkoper
In gesprek over werkdruk
LOB in het mbo Onderzoek naar het bevorderen van
Presentatie van ondernemingsplan
Experiment Zelf aan het stuur en op maat
Geen woorden maar daden!? Over het belang van een actieve seniorenraad
Transcript van de presentatie:

Vrije Universiteit Brussel 2005-2006 Prof. Jacques Vilrokx Sociologie van organisatie en beleid The sociology of organizations: Humanistic Management and Contemporary Employee Involvement Vrije Universiteit Brussel 2005-2006 Prof. Jacques Vilrokx Wagener Martin Verkorte Bachelor in de Sociologie 31/12/2018 | pag. 1

Samenvatting van 4 Teksten The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein Kritiek: Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham 31/12/2018 | pag. 2

The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor Conventionele visie, klassieke managementvisie / THEORIE X  Management is verantwoordelijk voor de productie-elementen  Werknemers moeten aangemoedigd worden  Aanmoediging van werknemers door richting geven, motiveren, coördineren, … Mensbeeld  De gemiddelde mens werkt zo weinig mogelijk  Geen verantwoordelijkheid  Niet geïnteresseerd in beste voor bedrijf  … Daarbij is keuze tussen harde en zachte aanpak (continuüm)  Symbiose tussen harde en zachte aanpak: firm but fair 31/12/2018 | pag. 3

The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor Is conventionele visie wel correct? Aantonen via motivatie (behoeftenpiramide van Maslow) Niveau 1: fysiologische behoeften Niveau 2: veiligheid Niveau 3: sociale behoeften Niveau 4: erkenning & respect / egobehoeften (zelfbeeld en reputatie, status) Niveau 5: zelfactualisatie In de conventionele aanpak gaat de energie naar lagere behoeften. Zowel de harde als de zachte aanpak zijn gericht op fysiologische behoeften en veiligheid. bovenstaande behoeften (niveau 3-5) worden genegeerd  ° passiviteit 31/12/2018 | pag. 4

The Human Side of Enterprise (1957) - Douglas McGregor THEORIE Y  Management is verantwoordelijk voor de productie-elementen (idem theorie X)  Mensen zijn niet passief of weerspannig (verschillend mensbeeld)  Motivatie, ontwikkelingsmogelijkheden, zin voor verantwoordelijkheid en de bereidheid organisationele doelen aan te streven zijn menselijke eigenschappen.  Management is verantwoordelijk de individuele doelen van de werknemers met de doelen van de organisatie in overeenkomst te brengen. … Bemerkingen  Deze presentaties passen binnen de hoofdstukken “organisaties als natuurlijke en rationele systemen” (cf. Scott). 31/12/2018 | pag. 5

From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton Control strategy  Oorsprong begin 20ste eeuw  lowest common denominator; standaard houden, zich niet opwerken  Top down management en statussymbolen  “A fair day’s pay for a fair day’s work” – arbeiders zijn variabele kost  Weinig medezeggenschap  Cf. Taylor: wetenschappelijke bedrijfsvoering 31/12/2018 | pag. 6

From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton Commitment strategy (jaren ’70)  Vb. General Motors  Quality of work-life  Werknemersdeelname, betrokkenheid  Implicaties voor het management Minder managementniveaus Lagere reikwijdte Kwaliteit en productieactiviteiten op lagere niveaus Combineren productie en handhavingoperatie  Implicaties voor werknemers Jobs worden uitgebreider Verbeteren inwerking Flexibeler Combineren plannen en uitvoeren 31/12/2018 | pag. 7

From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton Nadelen van commitment strategie  Werknemerszekerheid Werknemers veranderen gemakkelijker van bedrijf.  Compensatie  Technologie  Supervisoren Managers zijn geen “bazen” meer, maar eerder team adviseurs)  Union Management Relations 31/12/2018 | pag. 8

From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton Van controle naar commitment: overgangsperiode  Beperkt deel wijzigen  Vrijwillige deelname van groepen Werknemers inlichten Moelijkheden  Te snel te veel wijzigen  Alleen “symbolisch” wijzigen (geen ingrijpende wijzigingen; enkel wijzigingen zonder risico’s doorvoeren)  Overreaching: te veel invloed aan werkers, onderbetalen, 31/12/2018 | pag. 9

From Control to Commitment in the Workplace (1985) – Richard E.Walton Verschillen bij controlemanagement en commitment management  Job design principles  Performance expectations  Management organization, structure, system and style  Compensation policies  Employment assurances  Employment voice policies Labor management relations  We zien een evolutie in de richting van meer commitment management, maar vaak blijven bedrijven in overgangsfase steken. Erna werken sommigen het door naar een volledig commitment strategie, maar lang niet allemaal. Commitment management vergt immers een ingrijpende wijziging. 31/12/2018 | pag. 10

A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein Competitie in de automobielindustrie (jaren 70-80)  poging nieuwe soluties te vinden: industriële relaties, productieverhouding, organisatie- en managementtheorieën,… Twee experimenten: New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI): Joint venture tussen Toyota en General Motors Japans management-stijlen en amerikaanse arbeiders in een oude GM –manufactuur Op de groep baseerde productiesysteem Saturn alternatieve om kleine auto’s te produceren Joint Union-Management Comitee (gemeenschappelijke Vakbonden- comité) 4 statutaire beslissingen: 1 – arbeidskracht wordt in team georganiseerd met eigen verantwoordelijkheid 2 – beslissingen worden met consensus genomen 3 – de Vakbonden nemen integraal bestand aan alle beslissingen 4 – gemeenschappelijke arbeidsmanagement-comités op alle niveau´s 31/12/2018 | pag. 11

A Different Kind of Company: From Control to Commitment in Practice (2002) – Saul A.Rubinstein Sommige organisatieprincipes Mensen hebben waardevolle/nuttige eigenschappen  Mogelijkheden voor ontwikkeling scheppen Training en ontwikkeling van bekwaamheden, probleem- en conflictresolutie, supervisie, en werken in teamverband Organisatie in teamverband (zelfverantwoordelijk voor hun werkplaats) 700 team‘s, 5-15 leden met zelf gekozen teamleader Beslissingskringen op ieder niveau Gedeelte informatie (ook financieel) Minimale job-classificaties Gemeenschappelijk ontwikkelde selectie- en instellingsprocedures (gebaseerd op vakkundigheid en talent, niet anciënniteit) Geïntegreerde technische en sociale arbeidsorganisatie Zekerheid van werkplaats voor min. 80% van de werkenden Minder Vakbondsvertegenwoordigers en minder administratiepersoneel Beloningssysteem gebaseerd op de inbreng met visie op de gemeenschappelijke doelen in verhouding tot kwaliteit, kosten, tijd en waarde voor de klant management is een eerder een opdracht, dan een klasse van werknemers 31/12/2018 | pag. 12

Uit zicht van de werknemers Werknemers kunnen moeilijk individueel tegen beslissingen van de vakonden gaan Conflicten in de groepsdynamiekgeen werkelijke overste met conflicten zelf moeten omgaan De meerderheid vindt dit participerend - model beter dan de oude structuur van General Motors Meer verantwoordelijkheid, algemeen werk en zin voor kwaliteit meer waardigheid Performance Goede resultaten met betrekking op kwaliteit, winst (moeilijk te zeggen), vlug overgaan naar nieuwe modellen werknemers- en klantentevredenheid 31/12/2018 | pag. 13

Toekomstig Onzekerheden met betrekking op de andere GM- manufacturen  minder autonomie voor Saturn vanwege gecentraliseerde GM beslissingen Het fucntioneren van Saturn heeft grote ideologische, traditionele, arbeidsrechtelijke en algemeen rechtelijke gevolgen  toekomst is moeilijk te voorspellen 31/12/2018 | pag. 14

Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham Casestudy van een bedrijf in de Verenigde Staten, dat naar Japans model gemodelleerd werd.  Het geeft kritiek op het participatiemodel Toepassingsgebied: automobielsector  Groeit controle van werknemer binnen het Japanse model van participatie?  Kan Japanse model overgenomen worden in de VS? (Uiteindelijk zullen beide vragen negatief beantwoord worden)  Participerende observatie Vanuit standpunt van werknemers Dubbel blind experiment (nog werkgevers, noch werknemers wisten van participatie van onderzoekster) Tijdsperiode: bij opstart van het bedrijf (kan nadeel zijn, kan een vertekend beeld geven)  In teams werken  Eerst vergaderen en lichaamsoefeningen  Resultaten 31/12/2018 | pag. 15

Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham Multidimensionele structuur  bestaat uit 7 componenten 1) Aanwervings- en selectieprocedure 2) Oriëntatie en training 3) Teamconcept 4) Kaizenfilosofie 5) Cultuur op werkvloer 6) De computergestuurde lopende band 7) Net-binnen-de-tijd productie 31/12/2018 | pag. 16

Inside a Japanese Transplant: A Critical Perspective (1993) – Laurie Graham Individuele werknemer wordt sterk gecontroleerd. Enkel collectieve actie is doeltreffend genoeg om tegen het management in te gaan.  Reacties werknemers Collectief verzet Sabotage Protest Directe confrontatie Grapjes in teamvergaderingen Individueel verzet Anonieme envelopjes  Oorzaak van het verzet is dat het participatiemodel slechts op een deel van de beslissingen toegepast wordt.  Controle van de werknemer daalt en controle op de werknemer stijgt.  Overdracht van Japans model naar VS? Niet zo succesvol. VS heeft immers een andere cultuur dan Japan  op vlak van politieke dimensie bleek het participatiemodel niet zo succesvol. 31/12/2018 | pag. 17