Deze les... Prestatiemanagement

Goal setting (Locke & Latham) Prestatie

Goal setting (Locke & Latham) Doelen stellen Prestatie

Doelen... “Without clear goals and plans, employees cannot perform up to their potential and the organization flounders” “Specific, difficult goals (especially if accompanied by feedback) lead to better performance than easy goals, vague goals or no goals” “The setting of a goal that is both specific and challenging leads to an increase in performance because it makes it clearer to the individual what he is supposed to do”

Goal setting Doelen stellen Prestatie Uitdagend SMART

Uitdagende doelen Stretch goals Uitdagend maar haalbaar Boven ‘normaal’ niveau Vereist nauwgezette implementatie Haalbaarheid Geen stabiel gegeven Geforceerde groei Niet altijd meer Niet onbeperkt toepasbaar op elk individu Peter-principe

Haalbaarheid & prestaties Moeilijkheidsgraad Onhaalbaarheid

Haalbaarheid & prestaties C 1 2 3 4 Moeilijkheidsgraad Onhaalbaarheid

Doelen zijn best... SMART ! Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdsgebonden

Goal setting (Locke & Latham) Doelen stellen Goal mechanismen Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Feedback Competentie Complexiteit

Goal setting (L&L + MB&V) Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit

Goal setting (L&L + MB&V) Niet-discretionair gedrag Stemt uit de taak zelf Discretionair gedrag Extra inspanning terwijl het niet doen zou volstaan

Goal setting (Locke & Latham) Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen

Waarderingssystemen Equity theory -> Distributieve rechtvaardigheid Procedurele rechtvaardigheid Link met commitment -> beïnvloeden tevredenheid, nauwelijks prestatieniveau

Tevredenheid en motivatie Hoge motivatie tot presteren Uitdaging Tevreden Geen uitdaging Lage motivatie tot presteren

Goal setting (Locke & Latham) Betrokkenheid tot organisatie Betrokkenheid tot doelen Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen Doel regulatie Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde

Goal setting (L&L + Vroom) Betrokkenheid tot organisatie Betrokkenheid tot doelen Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen Doel regulatie Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde

Vroom’s verwachtingstheorie Expectancy Instrumentality Valence Inspanning Adequate vaardigheden Adequate perceptie Prestatie Beloning Motivatie = E × I × V dus 1 item = 0 -> geen motivatie

Vroom’s verwachtingstheorie Idee inspanning beïnvloedt prestatie Storingsterm Geen invloed, geen motivatie Verwachte link prestatie en beloning Niet noodzakelijk basis in realiteit Psychologisch contract Ondubbelzinnig verband Beloning niet voor iedereen identiek Individuele behoeften Enkel motiverend indien behoefte waardevol

Vroom’s verwachtingstheorie Idee inspanning beïnvloedt prestatie Storingsterm Geen invloed, geen motivatie Verwachte link prestatie en beloning Niet noodzakelijk basis in realiteit Psychologisch contract Ondubbelzinnig verband Beloning niet voor iedereen identiek Individuele behoeften Enkel motiverend indien behoefte waardevol

Vroom’s verwachtingstheorie Maar: Slecht presteren niet noodzakelijk teken van gebrek aan motivatie Vereiste vaardigheden Onvoldoende scholing & ervaring Duidelijkheid over doel Reflectie leidinggevenden

Goal setting Betrokkenheid tot organisatie Betrokkenheid tot doelen Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen Doel regulatie Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde

Doelacceptatie Top-down (autoritair leiderschap) Consultatie / participatie Management By Objectives

Top-down (autoritair) leiderschap Leidinggevende bepaalt doelen, communiceert en dwingt ze af Legitieme macht Formele hiërarchie Respecteren positie en recht Expertisemacht Uitgebreide kennis in vakdomein Referentiemacht Opkijken, identificeren, respecteren Charismatische / transformationele leider Inspireren, uitdagen, aanmoedigen, vertrouwen uitstralen en geven Reward power Loonsverhoging, promotie Complimenten, erkenning en aandacht Formele macht

Top-down (autoritair) leiderschap Coercive power Ontslag, demotie, personeelsdossier Onder druk, aandringen, intimideren Formele macht Kreitner et al (1999) Beste resultaten: Expertisemacht Referentiemacht Minder maar goed: Reward power Negatief

Doelacceptatie Top-down (autoritair leiderschap) Consultatie / participatie Management By Objectives

Management by objectives “Method whereby managers and employees define goals for every department, project, and person and use them to monitor subsequent performance” Plannen, organiseren, controleren, communiceren & debateren Goals in overleg bepaald Ook meetschalen bepaald Motiverend voor werknemers Haalbaarheid / identificatie Periodieke opvolging Kan informeel Bijsturen indien nodig Actieplan aanpasbaar Stroeve soepelheid Algemene eindbeoordeling Input voor volgende cyclus

Problemen met MBO Veel onverwachte gebeurtenissen Meetbaarheid Signaleren van wantrouwen Versterkt door rigiditeit Te sterke focus op resultaat ipv op proces Focus op operationele ipv op tactische goals Egocentrisch denken

Goal setting (L&L + MB&V + Vroom) Betrokkenheid tot organisatie Betrokkenheid tot doelen Tevredenheid en bereidheid omtrent nieuwe uitdagingen Noden Doel regulatie Doelen stellen Goal mechanismen Gedrag Prestatie Uitdagend SMART Aandacht richten Energie besteden Werkwijze Volharding Discretionair Niet-discretionair Intrinsieke regulatie Geïntegreerde regulatie Geïdentificeerde regulatie Introjecte regulatie Externe regulatie Feedback Competentie Complexiteit Beloningssystemen Perceptie van kunde

Doel regulatie Self-determination theory 3 universele noden voeden intrinsieke motivatie, menselijke ontwikkeling en integriteit Autonomie Compententie Thuis voelen (belongingness) Vervulling leidt tot psychologische gezondheid Werkklimaat beïnvloedt volharding, prestatie, werkgerelateerde attitudes & gezondheid

Maar volstaat intrinsiek alleen...? Niet elke werknemer is intrinsiek gemotiveerd Niet alle taken zijn intrinsiek motiverend Vormen van regulatie: Extrinsieke regulatie Intrinsieke regulatie

Maar volstaat intrinsiek alleen...? Niet elke werknemer is intrinsiek gemotiveerd Niet alle taken zijn intrinsiek motiverend Vormen van regulatie: Extrinsieke regulatie Introjecte regulatie Geïdentificeerde regulatie Geïntegreerde regulatie Intrinsieke regulatie

Centraal in goede goal setting... Functioneringsopvolging

Gesprekscyclus: tijdlijn Begin cyclus Halverwege Einde cyclus Begin vh jaar Einde vh jaar Anniversary date Targetgesprek Functioneringsopvolging & Functioneringsgesprek(ken) Functioneringsevaluatie Prestatie-evaluatie Potentieel-evaluatie

Verschil? Functioneringsevaluatie Prestatie-evaluatie Hoe doet de medewerker zijn job? Afleiden noodzakelijke training & bij te schaven punten Prestatie-evaluatie Wat heeft de medewerker bereikt? Kan gekoppeld aan loon Potentieelevaluatie Wat kan de medewerker nog meer? Transfer, promotie

Wederzijdse visie Functioneringsevaluatie Inzetbaarheid -> Training Potentieelevaluatie

Gesprekscyclus: tijdlijn Begin cyclus Halverwege Einde cyclus Begin vh jaar Einde vh jaar Anniversary date Targetgesprek Functioneringsopvolging & Functioneringsgesprek(ken) Functioneringsevaluatie Prestatie-evaluatie Potentieel-evaluatie

Functioneringsopvolging Leidinggevende verantwoordelijk voor bereiken doelen Cartwright en Zander (1960) Goal achievement functie Group maintenance functie Future effectiveness functie

Functioneringsopvolging Feedbackmomenten variabel Ondergeschikte én leidinggevende Path-goal theory Job ambigu -> dirigeren Nauw opvolgen Planningen maken Deadlines stellen Veel feedback Situationeel leiderschap (Blanchard, 2007)

Situationeel leiderschap (Blanchard) Dirigeren Sterke commitment / lage taakklaarheid Schoolverlater Tonen & proberen

Situationeel leiderschap (Blanchard) Team van professionals Dirigeren = overbodig Minder nood aan feedback -> jaarlijks Delegeren of ondersteunen Delegeren Weinig sturing, weinig ondersteuning Bekwame medewerkers in goed werkklimaat Teruggetrokken rol maar wel rol Future effectiveness functie en vraagbak Hoge expertisemacht nodig Ondersteunen Vertrouwentekort, slecht werkklimaat, weinig groepsgeest Bezorgdheid welzijn, openheid, vertrouwen geven, gelijken Bevorderen randvoorwaarden

Situationeel leiderschap (Blanchard) Team van professionals Dirigeren = overbodig Minder nood aan feedback -> jaarlijks Delegeren of ondersteunen Delegeren Weinig sturing, weinig ondersteuning Bekwame medewerkers in goed werkklimaat Teruggetrokken rol maar wel rol Future effectiveness functie en vraagbak Hoge expertisemacht nodig Ondersteunen Vertrouwentekort, slecht werkklimaat, weinig groepsgeest Bezorgdheid welzijn, openheid, vertrouwen geven, gelijken Bevorderen randvoorwaarden

Situationeel leiderschap (Blanchard) Onzeker én gedemotiveerd Coaching Sturing en ondersteuning Zeer nauwe opvolging Leidinggevende moet stijl kunnen aanpassen Aan ondergeschikten Variabel in de tijd Soms automatisch doch onterecht Dansereau, Graen en Haga (1975) Out-group Sturen vanuit formele positie Weinig inspraak in bepalen doelen, rol en taken medewerker In-group Meer aandacht en steun Leider minder als bron van conflict en ergernis

Waarom is feedback belangrijk? Voor niemand onbelangrijk Functioneringsopvolging / prestatie-evaluatie Inspanningen bijsturen Perceptie haalbaarheid

Waarom is feedback belangrijk? Lage motivatie Controleerbaarheid is laag Lage tevredenheid Controleerbaarheid is hoog Hoge motivatie

Work withdrawal Wil om in organisatie te blijven Maar: Psychologisch afstand nemen van taken Aversie Werk ontwijken Negatieve relatie met prestaties

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Motiveren Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Motiveren Obstakels ruimen Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Motiveren Obstakels ruimen Extern: Doelen Middelen Sturing Ondersteuning Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Motiveren Obstakels ruimen Intern: Kennis (vermogen & bereidheid) Gedrag Vaardigheden -> Persoonlijke ontwikkelplan (POP) Oefenen Training Job aanpassen Transfer & outflow

Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) Gericht ontwikkelen Leidinggevende ondersteunt en stuurt Tweezijdig perspectief Huidige functioneren en gewenste ontwikkeling Noodzakelijke acties Opleiding Training Deelname projecten Tijdelijke inzet in andere rol Loopbaanbegeleiding Belangrijk vanuit inzetbaarheid

Training & functioneringsopvolging Gedragsdiscrepantie Kosten & batenanalyse Standaarden Niet willen of niet kunnen? Motiveren Obstakels ruimen Oefenen Aanpassen: Taakverrijking Job simplification Taakverbreding Training Job aanpassen Transfer & outflow

See you next week !