De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Strategisch beleidsplan 2009-2011. Missie Ziekenhuis Amstelland  Algemeen ziekenhuis  Alle basisspecialismen vertegenwoordigd  Voor de regio Amstelland.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Strategisch beleidsplan 2009-2011. Missie Ziekenhuis Amstelland  Algemeen ziekenhuis  Alle basisspecialismen vertegenwoordigd  Voor de regio Amstelland."— Transcript van de presentatie:

1 Strategisch beleidsplan

2 Missie Ziekenhuis Amstelland  Algemeen ziekenhuis  Alle basisspecialismen vertegenwoordigd  Voor de regio Amstelland (Amstelveen, Uithoorn, Aalsmeer, Ouderkerk aan de Amstel)  Joodse bevolking in geheel Nederland  Hoogwaardige kwaliteit  Klantgericht  Wensen en behoeften omgeving staan centraal  Korte lijnen met alle verwijzers

3 Positionering in de regio Eind 2010/begin 2011 Gezondheidcentrum Laan van de Helende Meesters

4 Strategisch plan Hoofdlijnen Bouwen aan Beter waren: 1)Aantoonbaar leveren van kwalitatief goede zorg 2)Groeien naar een oriëntatie van 65% op het ziekenhuis door uitbreiding medische staf en met de SEH en het Gezondheidscentrum 3)Gezonde vermogenspositie en toetreding waarborgfonds

5 Gerealiseerd  In juni 2009 visitatie in verband met NIAZ- accreditering én VMS  Formatie medische staf redelijk op orde  Begin 2010 opening SEH en samenwerking met de HAP in een spoedpost  Bouwvergunning 1 e fase voor Gezondheidscentrum verleend. Begin 2011 verwachting oplevering  Vermogenspositie versterkt en begin 2007 toegetreden tot waarborgfonds  Nog niet verwachte groei in productie en adherentie gerealiseerd

6 Productieontwikkeling Adherentie (k+d)nnb Adherentie (poli)nnb Opnames Dagbehandelingen (incl. M14) EPB’s Bezetting %72,370,668,365,765,866,8

7 Marktaandelen 2007 Doelstelling: in 2011 bedraagt de oriëntatie van het verzorgingsgebied op het ziekenhuis tenminste 65% (adherentie van circa – ) Bron: LMR 2007

8 SWOT-analyse KANSENBEDREIGINGEN  Demografie: vergrijzing, groei aantal diagnoses, toename expats  Opinie kleine ziekenhuizen gewijzigd; toenemende eisen IGZ en NZa  Kapitaalkrachtigere omgeving; zorg op maat en onverzekerde zorg  Onduidelijkheden financieringstructuur en financiele situatie  Talrijke samenwerkings- mogelijkheden en bestaande samenwerking  Toenemende concurrentiekracht andere ziekenhuizen  Relatief lage kostprijs, concurrerend kunnen zijn  Stijgende patiëntgebonden kosten  Goede relatie met de huisartsen  Krappe beroepsbevolking verpleegkundigen en ondersteuning

9 SWOT-analyse STERKTENZWAKTEN  Uitgebreide medische staf en goede expertise  Nog te sterk intern gericht en weinig ondernemend  Toewijding van medewerkers  Informatie- en communicatie- technologie nog niet voldoende ontwikkeld  Schaalgrootte en kunnen bieden van persoonlijke benadering en sfeer  Kleinschaligheid, met name merkbaar bij investeringen en bijbenen ontwikkelingen  Goede relatie met specialisten elders, huisartsen, verloskundigen en apotheken  Nog onvoldoende benutting productiecapaciteit; meer afstemming nodig  Medisch technologisch up to date en nieuw elan gebouw  Samenwerking verticale keten komt moeizaam tot stand

10 Strategisch beleidsplan Opzet volgens 9 resultaatvelden INK-managementmodel

11 1. Strategisch beleid Hoofdlijnen van nieuwe beleid: a)Interne organisatie en resultaat gerichtheid b)Klantgerichtheid en veiligheid c)Ondernemerschap en regionale verankering

12 a. Interne organisatie en resultaatgerichtheid Belangrijkste thema’s:  Sturen op resultaten  Afspraken maken is afspraken nakomen  Financiële gezondheid, verdere opbouw van het weerstandsvermogen  Richten op ‘high volume en low costs’  Gesprek over het profiel van het ziekenhuis, welke zorg hoort thuis in een algemeen ziekenhuis van deze omvang  Met wie werk je samen in kader van behoud expertise

13 a. Interne organisatie en resultaatgerichtheid Ontwikkeling patiëntgebonden kosten:

14 b. Klantgerichtheid en veiligheid Belangrijkste thema’s:  Klant op één, bekend staan als meest klantgerichte ziekenhuis in de regio  Kwaliteit van zorg, behalen en behouden van de NIAZ- accreditatie en behouden CCKL-accreditatie  Ontwikkelen van een Veiligheids Management Systeem

15 c. Ondernemerschap & regionale verankering Belangrijkste thema’s:  Verdere groei in adherentie naar  Komst van de SEH en de buitenpolikliniek  Samenwerking met (joodse) zorgpartners in de regio  Voortdurend verbeteren van processen en diensten  Meer oriëntatie op de vraag vanuit omgeving en bedrijfsleven  Uitbreiding zorgaanbod met pijn, geriatrie en plastische chirurgie  Uitbreiding palet diensten en onverzekerde zorg, goed mogelijk via AmstelClinic-constructie

16 2. Leiderschap  Betrokkenheid medische staf bij organisatieontwikkeling  Sturing op resultaten en ondernemerschap  Mogelijkheden rond rechtsvorm ziekenhuiszorg met oog op veranderingen publieke bestel

17 3. Processen  Kwaliteitssysteem en VMS  Verder uitbouwen van samenwerking met verwijzers (huisartsen, verloskundigen, ambulance)  Implementatie spoedeisende hulp en samenwerking spoedpost  Samenwerking met andere ziekenhuizen, behoud expertise en aantallen  Marketing en nieuwe vormen van dienstverlening  Betere inrichting processen en daling verpleegduur  Samenwerking huisartsen in gezondheidscentrum  Samenwerking met artsenlaboratorium

18 4. Medewerkers  Levensfase bewust personeelsbeleid  Klantgerichte opstelling  Opleidingsbeleid formuleren  Ziekteverzuim dalen  Boeien, binden en behouden  Nieuwe verpleegkundige specialistische beroepen

19 5. Middelen  Elektronisch patiënten dossier verder ontwikkelen  Versterking eigen vermogen -> solvabiliteit van 15% in 2011  Beheersing van de patiëntgebonden kosten  Verdere optimalisatie Planning & Control cyclus  Afronding bouwplannen  Optimale benutting huisvesting  Samenwerking inkoop en regionaal distributie centrum

20 6. Waardering door klanten & partners  Wachttijden vallen ultimo 2010 binnen de Treeknormen  Ziekenhuis Amstelland is tenminste voorkeursaanbieder van 2 zorgverzekeraars voor 2 behandelingen  De doelstelling voor telefonische bereikbaarheid binnen de geaccepteerde wachttijd is in %  Digitale communicatie met huisartsen over diagnostische uitslagen/specialistenbrieven is in 2011 geïmplementeerd  Aantal klachten over voeding en parkeren is in 2011 met 50% gedaald  Er wordt in 2009 een nulmeting gedaan naar de naamsbekendheid van het ziekenhuis  In 2010 is presentatiegarantie voor de regio ingevoerd

21 7. Waardering door medewerkers  Doelstelling voor 2009 is dat minstens 90% van de medewerkers een jaargesprek heeft gehad  Er wordt in 2009 een geactualiseerd opleidingsbeleid geformuleerd  In 2009 dient het verzuim te zakken naar 5%. Aan het einde van 2011 moet het verzuimpercentage gezakt zijn naar 4%  Klantgerichtheid is als thema in de jaargesprekken ingevoerd

22 8. Waardering door maatschappij  In 2009 behaalt Ziekenhuis Amstelland de NIAZ accreditatie  Ziekenhuis Amstelland behaalt in 2009 het VMS- certificaat  De aandacht voor de IGZ indicatoren is verder toegenomen, zowel voor de registratie als voor de inhoudelijke procesverbeteringen  In 2010 is het aantal klachten met 10% gedaald  In 2011 bestaat voor de Raad van Bestuur duidelijkheid over de gewenste rechtspersoon

23 9. Eindresultaten  In 2011 bestaat er een oriëntatie van inwoners (adherentie) op Ziekenhuis Amstelland  Voor 2009 is een gemiddelde verpleegduur van 5,7 beoogd. Verdere daling tot 5,0 dagen  De Spoedeisende Hulp is in 2010 geopend.  Het Gezondheidscentrum Uithoorn is in 2011 gerealiseerd  Samen met het Artsenlaboratorium is een gezamenlijk laboratorium opgericht per 1 januari 2010  Het profiel van het ziekenhuis en wat er verstaan wordt onder high volume en low costs, wordt beschreven  Het eigen vermogen bedraagt ultimo % van de totale omzet


Download ppt "Strategisch beleidsplan 2009-2011. Missie Ziekenhuis Amstelland  Algemeen ziekenhuis  Alle basisspecialismen vertegenwoordigd  Voor de regio Amstelland."

Verwante presentaties


Ads door Google