De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De achterkant van zorgende teams. Geert Stroobant Leuven - ICOBA.

Verwante presentaties


Presentatie over: "De achterkant van zorgende teams. Geert Stroobant Leuven - ICOBA."— Transcript van de presentatie:

1 De achterkant van zorgende teams. Geert Stroobant Leuven - ICOBA

2 Inhoud Agressie en teamontwikkeling? Wat maakt ‘zorgende teams’ zo bijzonder? Hoe ontwikkel je zorgende teams? Wat is een perfomant team??? Wat is een perfomant team??? De invloed van opvoedingsstijlen op teamontwikkeling. De invloed van opvoedingsstijlen op teamontwikkeling.

3 Agressie is een bijzondere vorm van moeilijk verstaanbaar gedrag (volwassenen) regel – normovertredend gedrag (jongeren)

4 Relatie – Ruimte – Ritme - Regels Conflicthanteringsstijlen en teamontw. conflicthanteringsstrategieën incident curatief preventief attitude systemen Begrijpen van dit gedrag Wat als het zich voor doet? Hoe worden we als team vaardiger visie X X + 1 X + 5

5 Teamontwikkeling Relatie – Ruimte – Ritme - Regels Conflicthanteringsstijlen en teamontw. conflicthanteringsstrategieën incident

6 Wat maak zorgende teams zo bijzonder??? Management van verbondenheid

7 De balans tussen geven en nemen in evenwicht hulpverlener hulpvrager organisatielidteamlid werknemer team werkgever organisatie

8 Geven Relatieaanbod competentie De relatie in balans. hulpverlener hulpvrager Krijgen Waardering resultaat

9 De relatie onder druk hulpverlener hulpvrager Niet-ingeloste verwachtingen Overschrijden persoonlijke grenzen Uitblijven wezenlijke resultaten

10 Helende interventies De hulpverlener wezenlijk ondersteunt hulpverlener hulpvrager Actualiseren van het instapverhaal Focus op wezenlijke resultaten Therapeutisch coachen na kritieke incidenten

11 De hulpverlener als teamlid Teamlid Team Geven Energie om samen te werken Competentie Krijgen Ondersteuning Draagkracht leeromgeving

12 Het team onder druk. Teamlid Team Negatieve emergentie ijsbergcommunicatie

13 Helende interventies teamontwikkeling Teamlid Team Gepaste locus of control Effectieve systemen Gepaste teamsamenstelling Open communicatie Wisselende machtsposities Balans interne – externe gerichtheid Visionair leiderschap

14 De hulpverlener als werknemer werknemer werkgever Geven Arbeid beschikbaarheid Krijgen Loon Goede werkomstandigheden

15 De werknemers relatie onder druk Billijke arbeid werknemer Werkgever Loon zonder groei Loon niet gekoppeld aan doelen Onregelmatige werktijden Moeilijke werkomstandigheden Weinig doorgroeikansen

16 Helende interventies Uitdagende jobcreatie Werknemer Werkgever Verloning op basis van groei Gezond uurrooster Voorspelbaar uurrooster Flexibiliteit naar inzet Aangepaste werkomstandigheden

17 De hulpverlener als lid van de organisatie organisatielid organisatie Geven Loyaliteit participatie Krijgen Levende missie en visie Duidelijke structuur Krachtig management participatie

18 Dode organisatie organisatielid organisatie De missie als fabel Starre of chaotische organisatiestructuur Incompetent management

19 De hulpverlener in balans met het gezin De hulpverlener in balans met zichzelf.

20 Conflicthantering binnen teams Wanneer het water tot aan de lippen staat kan men niet meer spreken.

21 Wat maakt een zorgend team performant??? Team – ontwikkelings- model

22 Team-Ontwikkelings-Model Missie – Visiel systemen teamsamenstelling strategieën leiderschap Socio-emotioneel klimaat Machtsdynamiek Groepsdynamische ontwikkeling OntwerpOntwikkeling structuren Intern – externe gerichtheid

23 competentieprofiel Visionaire competenties (Creatief dromen, visie kunnen neerzetten inspireren) Organisatorische competenties (uurrooster kunnen opmaken, overleg kunnen Organiseren, informatiesystemen ontwikkelen) Strategische competenties (sterkte zwakte analyse maken, doelen formuleren, Strategie kunnen uitstippelen en bijsturen, kunnen evalueren) Leercompetenties (vormingsbehoeften kunnen dedecteren, kunnen Ondersteunen in leerprocessen, teamleerprocessen Stimuleren) Leiderschapscompetenties Aanpassen leiderschapsstijl, kunnen Sturen, kunnen coachen, bekrachtigen Delegeren. Communicatieve competenties (contact maken, inleven, gericht vragen Stellen, feedback geven en krijgen, Politieke competenties (voorgrond – achtergrond patronen lezen, voorgrond – achtergrond kunnen wisselen, conflicten hanteren. onderhandelen Groepsdynamische competenties (groepsdynamische processen kunnen herkennen, Teamleden verbinden, focussen op de kernopdracht)

24 Conflicthanteringsstijlen en hun impact op het team.

25 Interactie tussen bewoner en begeleider Opvoedingsgeschiedenis Van de begeleider Situatie Opvoedingsgeschiedenis van de jongere Arousal interactie

26 Stijlen??? Opvoedingsstijl Tussen afstand en nabijheid Tussen afstand en nabijheid Noodzakelijke stijl Wat heeft de bewoner nodig??? Wat heeft de bewoner nodig??? Situationele stijl Wat vraagt de situatie???? Wat vraagt de situatie????Conflicthanteringsstijl Stijl onder druk. Stijl onder druk.

27 Stijl tussen afstand en nabijheid relatie regel

28 Opvoedingsstijl Iedere stijl is een sedement van persoonlijke geschiedenis In de ontmoeting met relevante opvoedingsfiguren ontstaat de persoonlijke stijl vader moeder Kleuterjuf onderwijzers Leider jeugdbeweging Eigen ervaring als leider jeugdbeweging stages werkervaring

29

30 Noodzakelijk stijl Iedere bewoner functioneert beter of slechter bij een bepaalde stijl. Ook dit is een resultante van enerzijds de persoonlijkheidsstructuur en anderzijds de eigen levensgeschiedenis.

31 Situationele stijl Situatie tijdsdruk Grootte van de groep Competentie doelgroep veiligheidsrisico Aard van de opdracht

32

33 Conflicthanteringsstijl Eigen persoonlijke conflicthanteringsstijl in stressmomenten. Op welke stijl val je terug in conflicthanteringsstijl.

34 Kernkwaliteiten KernkwaliteitValkuil UitdagingAllergie

35 Tussen zorg voor regel en relatie Zorg voor de regel autoritair Zorg voor de relatie Verwaarlozen permissief

36 Reacties van anderen A’s behoefte A’s verlangen om Zijn behoefte bevredigd te zien B’s behoefte B’s verlangen om zijn behoefte te bevredigen

37 Conflict escaleert A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden

38 Partij kiezen A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden C kiest voor het idee van A D kiest voor Idee van B Escalatiegraad conflict in de groep

39 Wees redelijk A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden E vraagt om Te relativeren

40 Iedereen is gehoord… A’s idee A’s verlangen om Het idee te realiseren B’s idee B’s verlangen om het idee te realiseren A’s verlangen om gehoord te worden B’ verlangen om gehoord te worden spiegelen Focus op het proces Effectief groepsgesprekl De mogelijkheid van De groep om te dialogeren A’ mogelijkheid Om gehoord te worden A bereidheid Om te luisteren

41 Valkuilen Illusie van de controle balans tussen vasthouden en veranderen fragiele link tussen overleg - en werkvloer individuele hulpvragen doorkruisen situatietypes en afspraken

42 Pedagogisch klimaat als concept regelsrelatieruimteritme basaalleefregels Positief relatie aanbod leefruimtedagstructuur groep Gepaste regelset Groepsdynamiek Ruimte voor ontmoeting situatietype individuConflicthanteringAgogischerelatie Persoonlijke ruimte Individueel programma


Download ppt "De achterkant van zorgende teams. Geert Stroobant Leuven - ICOBA."

Verwante presentaties


Ads door Google