De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst Mens College 2/3.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst Mens College 2/3."— Transcript van de presentatie:

1 Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst Mens College 2/3

2 Programma 31 mei Inleiding Presentaties Pauze Balanced Score Card Lunch pauze Subsetvragen Kennismanagement Pauze E-Business Gastdocent, Case UPC Snelle Snack ALP voorstellen Kennis Quiz Afsluiting

3 Presentatie (max 5 min) - Informatiemanagement-beleid vs Strategie - Sterke en zwakke punten van IM binnen de organisatie? - De top 3 van meest relevante problemen?

4 “Gissen is Missen, Meten is Weten” De Balanced Scorecard (BSC)

5 Onvoldoende meten van de realisatie van de doelstellingen Te veel data en te weinig management informatie Te weinig toekomstgericht en te beperkt actiegedreven Te veel financieel georiënteerd en vooral intern gericht Te laat aanleveren van informatie voor snelle besluitvorming Wat ontbreekt er vaak aan managementinformatie? De Balanced Scorecard (BSC)

6 De belangrijkste kenmerken van MIS Focus op realisatie van doelen en strategieën Inzicht in resultaatbepalende factoren Consistentie van stuurvariabelen Toekomst- en actiegerichte rapportages Consistente sturing op directie -en operationeel niveau dmv gebalanceerde management informatie Communicatiemiddel in de organisatie Bevordering van de realisatie van een veranderingstraject. De Balanced Scorecard (BSC)

7 Strategische innovatie cirkel Test de beginselen Strategische heroriëntatie 85% van de management teams besteden minder dan één uur per maand aan strategische onderwerpen 60% van alle organisaties hebben geen koppeling tussen strategie en budgetten STRATEGIE BALANCED SCORECARD Innovatie Output (Producten) Rapportage Management Control cirkel geldmiddelen Input (Middelen) Productie 92% van alle organisaties rapporteert niet op KSF 78% van alle organisaties verbinden budgetten aan een jaarcyclus Bij 20% van alle organisaties duurt het 16 weken om een budget op te stellen BUDGET De praktijk De Balanced Scorecard (BSC)

8 Interne rapportages zijn meestal:  puur financieel van aard;  historisch (retrospectief);  korte termijn gericht;  inzicht achter de feiten ontbreekt; En De Balanced Scorecard (BSC)

9 De BSC geeft een antwoord op de volgende vier vragen :  Hoe zien de klanten ons? (klantendimensie)  Waar zijn wij goed in? (interne dimensie)  Hoe kunnen wij ons continu verbeteren? (innovatiedimensie)  Hoe zien de aandeelhouders ons? (financiële dimensie) De Balanced Scorecard (BSC)

10 Welke bedrijfsprocessen moeten speciaal bijzonder goed zijn? DoelenWaarde Interne Bedrijfs Processen Perspectief Norm Wanneer hebben we volgens de klanten onze strategie gehaald? Klanten perspectief DoelenNormWaarde Hoe kunnen we onze kennis en vaardigheden vergroten? Innovatie & Leren Perspectief DoelNormWaarde Wat is volgens aandeelhouders financieel succes? Financieel Perspectief DoelenNormWaarde De Balanced Scorecard (BSC)

11 Klantendimensie Service (aantal klachten, klantenbinding, tevredenheid) Tijd (gewenste- versus feitelijke levertijd) Kwaliteit (aantal defecten, aantal retourzendingen, aantal tijdige leveringen) Prijs (klantwinstgevendheid, prijsconcurrentie) Interne dimensie Tijd (cyclustijd, doorlooptijd, ontwikkelingstijd nieuwe producten) Kwaliteit (veiligheid, opleiding personeel) Kosten (arbeidsproductiviteit, proceskosten) Product (betrouwbaarheid, nieuwe toepassingen, marktaandeel product) Concrete prestatie-indicatoren per dimensie De Balanced Scorecard (BSC)

12 Innovatiedimensie Percentage verkopen (nieuwe producten, nieuwe toepassingen, relaties) Productontwikkeling (ontwikkelingssnelheid, productiesnelheid) Verbeteringsideeën (aantal voorstellen, aantal goedgekeurd of uitgevoerd) Snelheid van verbetering prestatie-indicatoren Financiële dimensie Solvabiliteit Liquiditeit (current ratio, quick ratio, acid test) Koers/winstverhouding) Rentabiliteit (ROI) Concrete prestatie-indicatoren per dimensie De Balanced Scorecard (BSC)

13 1. Bedrijfsstrategie Kort en krachtig en toekomstgericht 2. Bedrijfsdoelen Stel vast welke bedrijfsdoelen bijdragen aan het bereiken van de strategie 3. Waarden Ontwikkel meetbare waarden om de voortgang te meten 4. Invoering Gebruik de Balanced Scorecard om beslissingen te nemen. Zorg voor “continuous improvement” Gebruik de strategie om doelen vast te stellen Gebruik de doelen om vast te stellen welke waarden gebruikt moeten worden Gebruik de waarden om de Balanced Scorecard op te stellen Gebruik de balanced Scorecard om vast te stellen of de juiste dingen worden gemeten Gebruik de gemeten waarden om de voortgang te bewaken Gebruik de voortgang tov de doelen om de strategie te halen Opstellen van de Balanced Scorecard

14 1. Snelle omzetgroei 2. Kostenbewaking 3.Winstgevendheid verbeteren 4. Effecief gebruik van productiemiddelen 5.Risico beheersing 6.Verbeter winst per aandeel en koers/winst verhouding Visie en Strategie 1. Snelle marktpenetratie 2Uitbreiding klantenbestand 3. Onderhoud klanten 4.Klanttevredenheid nastreven 5.Zorg voor hogere klanttevredenheid 1.Ontwikkel uitdagende aanbiedingen 2.Bouw merkbewustzijn op 3. Verbeter de distributie 4.Creëer extra inkomsten 5.Bied snelle Internet service aan 6.Zorg voor aantrekkelijk internet 7.Streef technologische vernieuwing na 1. Tevreden workforce 2.Bewaak arbeidsproductiviteit 3.Bind werknemers aan het bedrijf 4.Verbeter de werktijden 5. Bied training aan 6. Meet de effectiviteit van trainingen 7. Meet en evalueer innovaties Financieel Perspectief Klant Perspectief Interne Bedrijfs Processen Perspectief Innovatie & leren perspectief Ontwikkelen van kerndoelen

15 Doelen Tevreden klanten Evenwichtige groei Gemotiveerde werknemers Waarden&eenheden Naadloze service Verbeterde kwaliteit Kostenbesparing Veminderde ‘nee- verkoop’ Beste klanten Sterk leiderschap Effectieve training Erkenning & beloning Waarden meten oorzaak en gevolg Waarden zijn proces-georienteerd Waarden zijn evenwichtig Waarden zijn uitvoerbaar Waarden zijn verticaal & horizontaal gecommuniceerd Waarden zijn geïntegreerd Waarden stimuleren samenwerking Waarden stellen prioriteiten Eigenschappen prestatie-indicatoren

16 Bedrijfskosten Kostprijs omzet Verkoopkosten Algemene kosten Servicekosten Bedrijfskosten op jaarbasis Kosten per maand Kostensoort als % van de totale kosten Voortschrijdende begroting van kostensoorten Toename kosten (in %) per maand XYZ beheerst de kosten tov een gewenste graad van customer service / klanttevredenheid Maastaven Gewenst effect Doelen Omzet Omzet op jaarbais Voortschrijdende jaarbegroting Omzet per maand Omzetgroei (in %) XYZ haalt de omzetdoelen in de doelmarkt Bedrijfsresultaat Winst op jaarbasis Brutowinstmarge Voortschrijdende jaarbegroting winstmarge Winst per maand Brutowinstmarge per maand Winstgroei per jaar XYZ haalt begrote winstgroei Doelen, maatstaven en gewenst effect

17 Datum laatste wijziging2/5/07 Balanced Scorecard CategorieKlanttevredenheid ObjectiveTevreden klant Critische Succes FactorTevredenheid van alle gemeten klantengroepen TypeOutcome measure Berekening% Eindgebruikers dat tevreden is met de geleverde diensten DefinitiePQR- Problem Question Request Service Control- Application Service Control CPMT - Common Problem Management Tool Doel95% DoelmargeRood - <75%, Oranje %, Groen % FrequentieMaandelijks Steekproefsgewijs dagelijkse metingen InformatiebronEindgebruikers die verzoek om informatie / service doen EigenaarService Control MiddelInterviews Status (Actief/Toekmst/Teruggetrokken) Actief Omschrijving Eenmalige tevredenheid. Tevredenheidsonderzoek uitgevoerd door Service Control met 95% betrouwbaarheidsinterval. Overige overwegingen Elke maand wordt een steekproef van eindgebruikers telefonisch geïnterviewed en wordt elke 50ste service-aanvraag genoteerd Voorbeeld.

18 Klant Perspectief Omschrijving KSFKPIKPI normKPI realisatieAfwijking %Indicatie KlantenloyaliteitVerloop klanten Klant tevredenheid Klachtenafhandelingstijd RelatiebeheerAantal contactmomenten Reactiesnelheid offertes AcquisitieAantal nieuwe leads Uitgebrachte offertes Conversie ratio Intern Perspectief Omschrijving KSFKPIKPI normKPI realisatieAfwijking %Indicatie Binden en boeienPersoneelsverloop Verzuim Medw. Tevredenheid BezettingsgraadPercentage uren declarabel Formatieplan aantal FTE AcquisitieVerhouding ind/dir pers. kn Voorbeeld.

19 Financieel Perspectief Omschrijving KSFKPIKPI normKPI realisatieAfwijking %Indicatie BegrotingOmzet Winst per klant Verkoopkosten RendementResultaat voor belastingen Personeelskosten Indirecte vs directe kosten Resultaat per FTE LiquiditeitCashbuffer Vorderingen Debiteuren > 60 dagen Innovatie Perspectief Omschrijving KSFKPI KPI normKPI realisatieAfwijking % Indicati e Ontw. nieuwe productenOmzet nieuwe producten Uren besteed aan ontw. Ontw. nieuwe marktenOmzet nieuwe markten Uren besteed aan ontw. Organisatie ontw.Ideeën verbetervoorstellen Opleidingsbudget Voorbeeld.

20 Voorwaarden  Medewerkers moeten zelf in staat worden gesteld om de prestatie- indicatoren die voor hen van belang zijn, te ontwikkelen.  De top van de organisatie moet duidelijk aangeven wat de belangrijkste doelstellingen van de organisatie zijn.  De prestatie-indicatoren moeten door de medewerkers zelf te beïnvloeden zijn.  De BSC is een prestatieverbetering en niet als controle-instrument.  Goede communicatie, feed back en overleg.  De prestatie-indicatoren moeten eenvoudig en makkelijk produceerbaar zijn.  Automatisering komt bij een BSC pas aan het eind van het traject. De Balanced Scorecard (BSC)

21 De prestatiegebieden die door de BSC gedekt worden, moeten weerspiegelen wat voor de organisatie belangrijk is. Voor veel organisaties komt dat mijns inziens neer op de volgende prestatiegebieden:  klanttevredenheid;  kwaliteit;  medewerkerstevredenheid;  doelmatigheid. De Balanced Scorecard (BSC)

22 15 min

23 Subsetvragen

24 Subset 1. (Charles) Vragen en stellingen naar aanleiding van de subset bijeenkomst. 1. In hoeverre is het juist om gehoor te geven aan de maatschappelijke vraag, via Internet antwoord te krijgen op een vraag. Te denken valt aan een antwoord op een financiële vraag (hypotheek, lening, bankzaken etc). Hier bij wordt het PERSOONLIJKE contact gemist (vertrouwenspersoon bij de bank, account manager etc). Ook in de gezondheidszorg wordt a priori aangenomen dat het beantwoorden van gezondheidsvragen A) mogelijk is Dus ZONDER lichamelijk onderzoek B) wenselijk is. Hierbij heb je dan dus nauwelijks persoonlijk contact. Alle non verbale communicatie vervalt! Stelling; consult in de gezondheidszorg is eerder een VERARMING, dan een verrijking van het aanbod.

25 Subset 1. 2.Hoe maak je een analyse van de sterke en zwakke punten van informatievoorziening in het eigen bedrijf t.o.v. concurrenten of collega- organisaties (vraag 3 huiswerkactiviteiten)? Is hier een model voor? 3.Waar let je op, vanuit het oogpunt van IM, bij het maken van een analyse van een website (vraag 4 huiswerkactiviteiten)?

26 Subset 1. 4.Hoe kan je IM in je eigen bedrijf leidend maken bij verandering in bedrijfsprocessen (technochange)? Nu wordt het vaak als (hulp)middel toegepast of overkomt het je; het is volgens Boonstra onontkoombaar (technologisch determinisme). Boonstra heeft het in dit kader ook over het interactieperspectief (p. 32). Daarbij valt het ons op dat hij het heeft over: " (...) dat gebruik en gevolgen van ICT op vrij onvoorspelbare wijze voortkomen uit complexe sociale interacties. " Dit klinkt re-actief. Het overkomt je. Kan je hier ook vooraf beter op participeren of is het vakgebied daarvoor (nog) te veel in beweging? 5.Wat zijn functiepunten (pag. 234 tabel 5.3)?

27 Subset 2. Bas 1. Op welke manier kan IT ondersteunen aan (het opzetten van) kennismanagement? 2. Moet je je IT aanpassen aan je bedrijfsvoering of je bedrijfsvoering aan je IT? 3. Hoe bevorderd IM Kennismanagement, hoe moet je dat organiseren?

28 Wat vinden wij van het uitbesteden van (delen van) IM aan derden?

29 Kennismanagement

30 Wat is kennismanagement “Knowledge Management promotes an integrated approach to identifying, capturing, retrieving, sharing and evaluating an enterprises information assets” (Gartner Group) Kennismanagement is de beleidsmatige aansturing van een samenhangend stelsel kennisprocessen en organisatorische faciliteiten, welke een voorwaarde is voor het bereiken van de strategische doelstellingen van de onderneming (Nehem).

31 Kennismanagement is het managen van processen van kennisontwikkeling en kennisdisseminatie (Rand). Kennismanagement is de geïntegreerde besturing van alle kennisvormen in organisaties (Boersma). Wat is kennismanagement

32  Kennis is macht!  Beheersing is kracht!  Waarheen leidt de weg?  Samenwerken is kennis maken! Wat is kennismanagement

33 Kennismanagement draait om het beheersen van de productiefactor ‘kennis’. Het is een middel om het rendement van deze productiefactor te verhogen. Kennismanagement

34  Kennismanagement beoogt intelligent om te gaan met kennis.  Kennismanagement is sterk probleem-georiënteerd.  Vanuit strategisch perspectief wordt bepaald aan welke eisen de kennishuishouding moet voldoen. Kennismanagement

35 Globale kennisproblemen: - Welke kennis hebben we in huis? - Wie beschikt over de kennis? - Welke kennis te ontsluiten voor productvernieuwing? - Hoe kennis beter en sneller over te dragen? - Welke kennisgebieden verder te ontwikkelen? Kennismanagement

36  Industrieële revolutie ( ), gericht op productie  Productie revolutie ( ), gericht op het arbeidsproces  Management revolutie ( ?), gericht op kennis zelf Toepassing van kennis (Toffler, 1981)

37 Stromingen kennismanagement Tot 1990 Awareness 1990 – 1995KM = ICT 1995 – 2000KM = HRM 2000 – hedenKM = Organisatie

38 De kenniseconomie Kennis Kapitaal Land Arbeid Informatie tijdperk Landbouw tijdperk Industrie tijdperk Bron: Arthur Andersen

39 De kenniseconomie  Anno 1900 was er op de wereld 2x zoveel informatie als in 1800  Een manager van een internationaal opererend bedrijf had in x zoveel informatie dan zijn collega in 1980  Momenteel verdubbelt de totale informatie elke 2 jaar

40 Organisatorische effectiviteit indicatoren Structuur van het bedrijfsmodel Kennisprocessen indicatoren Kennisdomein indicatoren Bedrijfsprocessen indicatoren Externe gebeurtenissen Interne gebeurtenissen Kennis Management interventies Concurrent brengt een nieuw product uit Klanttevredenheid Competentie in marketing kennis Effectiviteit van kennisgroei over marketing Expert verlaat bet bedrijf Time to market nieuwe producten Leg expertkennis vast in documenten

41 De post moderne ‘BLUR world’ (BLUR = Speed x Connectivity x Intangibles) Speed:Elk aspect van de business en de verbonden organisatie opereert en verandert real-time Connectivity:Alles wordt elektronisch aan elkaar verbonden: producten, mensen, organisaties, landen, alles! Intangibles:Elk aanbod heeft een ‘tangible’ en ‘intangible’ economische waarde. De ‘intangible’ kant groeit explosief Bron: Davis and Meyer De kenniseconomie

42 Visie op kennismanagement Commercie Klant Resources Kennismanagement

43 Commercie klant Resources Training & Opleidingen Kennismanagement Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT Activiteiten Training & Opleidingen

44 HRM  Talentmanagement  Vakinhoudelijke opleidingen  Vakgroepen

45 Commercie klant Resources Training & Opleiding Kennismanagement Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT Activiteiten Kennisnetwerk & Profilering

46  Onderzoek  Congressen en kennisbijeenkomsten  Universiteiten & Hogescholen  Belangenverenigingen

47 Commercie klant Resources Training & Opleiding Kennismanagement Kennisnetwerk & Profilering Producten (ontwikkeling) & ICT Activiteiten Producten (ontwikkeling) & ICT

48  Verankering projectkennis  Product innovatie en best practices  Kenniscentrum  Virtuele kantoren

49 Waarom kennismanagement  Persoonlijke groei en ontwikkeling  Inspelen op nieuwe ontwikkelingen en de veranderende behoefte van de klant.  Producten state of the art.

50 Wat is lastig aan kennismanagement? Positieve eigenschappen Kennis kan groeien door gebruik Kennis kan tegelijkertijd in verschillende processen worden gebruikt Negatieve Ontastbaar en moeilijk te meten Productie van kennis kost (veel) tijd Kennis is vaak belichaamd in personen met een wil, dus: kan plotseling verdwijnen De persoon moet “zin” hebben Kennis is macht

51 Wat is lastig aan kennismanagement? Daarnaast gelden prestatiecriteria, zoals:  Op de juiste plaats  Op de juiste tijd  In de juiste vorm  Met de vereiste kwaliteit van de inhoud  Tegen de laagst mogelijke kosten

52 Individual participation Community cultivation Asynchronous interactions Synchronous interactions Publishing Member director y Repository Instant messaging Wikis Podcastin g VOIP Online kennis delen Vlogging/ vodcasting Blogs Social bookmarking Discussio n Forum

53 E-Business

54  E-strategie  E-marketing  E-commerce  E-fulfillment (E-supply chain)  E-procurement  E-Life E-….. Het gebruiken en integreren van elektronische hulpmiddelen ter verbetering van bestaande en/of het ontwikkelen van nieuwe bedrijfsprocessen in de organisatie en tussen organisaties. E-Business

55 E-business: De hype  Ruim 95% van de webwinkels zal binnen anderhalf jaar nog géén winst maken.  Nieuwe intermediairs die inbreken in het oriëntatie- en koopproces met nieuwe waardeproposities.  Virtuele concurrentie; per dag komen er websites bij.

56 CRM De Keten en de spelers ToeleveranciersInkoopProductieVerkoop Klant Customer needs! Supply Demand Marketing Selectie Make/buy Keuzes maken Reorganisatie Selectie Focus op Keuzes maken Strategie E-commerce E-fulfillment E-strategie Internet

57 Bedrijfs grens Front office Back office Bedrijfs processen fax, telefoon bedrijfs grens Front office Back office Bedrijfs processen Verandering electronisch medium Traditioneel Front office fax, telefoon Rollen verschuiven en informatie komt direkt beschikbaar De Keten en de spelers Customer

58 Distributiekanalen Fabrikant Consument Groothandel Tussenhandel Retailers Groothandel Retailers

59 “Willen”“Kopen”“Hebben” Electronic Commerce verkort dit traject van dagen naar minuten Koopimpuls Daadwerkelijke transactie Aflevering consument Vergeleken met verkopen in de winkel is dit traject van minuten naar dagen gegroeid Het koopproces verandert

60 Verkoopproces op Internet KomenKijkenKiezenKopen (terug) Komen Komen# bezoekers op de website Kijken# bezoekers dat bepaalde website onderdelen bezoekt Kiezen# bezoekers dat het product ‘in het mandje doet’ Kopen# bezoekers dat het product daadwerkelijk koopt = betaalt (terug)Komen# herhalingskopers

61 Doelstellingen Internetstrategie KomenKijkenKiezenKopenTerugkomen 100% 80 % 60 % 15 % 10%

62 Homepage Oriëntatie op aanbod Emoties Mening Gedrag IntentieAankoop 27% van site bezoekers haakt af 67% vult shopping car maar haalt de kassa niet 6% doet aankoop Publiceren, content bieden Interactie Order formulier / betaling Het euvel bij e-business : kijken maar niet kopen

63 1.Een consistent marketing- en verkoopproces 2.Vertrouwen te wekken in de transactie 3.Een adequate logistieke afhandeling 4.Oog voor het noodzakelijke veranderingsproces Succesvolle samenhangende E-strategie door:

64 Het stappen plan op hoofdlijnen  Eigen proces op orde brengen  De deur naar buiten openzetten  Nieuwe additionele diensten ontwikkelen  Positie in de keten verwerven Maar ook:  Doelen en beheersing bepalen  Nadenken over samenwerkingen Implementatie E-business:

65 Gevolgen bedrijfsactiviteiten  Klantspecifiek;  Snelle en directe verwerking van orders;  Klanten willen hun fullfilment net zo snel als zij hun orders plaatsen: Customer Service / Logistiek  Inzicht in orderstatus;  Fakturatie procedure blijft ongewijzigd Implementatie E-business:

66 Faalfactoren 40% van E-Commerce projecten faalt door : Implementatie E-business:  Te weinig betrokkenheid van het management  Onbekendheid met de mogelijkheden  Onvoldoende aandacht voor noodzakelijke organisatiewijzigingen  Slechte communicatie  Strakke budgetten en snelle omzet gewenst

67 Introductie tot Social Software Web 2.0

68 Social software enables people to rendezvous, connect or collaborate through computer-mediated communication and to form online communities.computer-mediated communicationonline communities Wikipedia: Web 2.0

69 De Social Software Toolkit: Weblogs Flickr Wiki’s RSS Bloglines Del.icio.us ZELF AAN DE SLAG? del.icio.us en nog veel meer... Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Web 2.0

70 Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Weblogs De makkelijkste manier om zelf een dynamische website te beginnen Web 2.0

71 2. Op een ander weblog wordt over mijn artikel geschreven 3. Ik zie dit op mijn weblog Communicatie => Trackback 1. Ik schrijf een artikel op mijn weblog Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Weblogs

72 Flickr De makkelijkste manier om zelf beeldmateriaal te beheren Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

73 Uploaden Beschrijven Delen Creative Commons Tagging Notes Commentaar Bloggen Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Flickr

74 Wiki’s worden gebruikt om: Wiki’s Gezamelijk een stuk tekst te schrijven, of om gezamelijk een archief of encyclopedie samen te stellen, gezamelijk aantekeningen te maken, Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

75 Website Edit Versiebeheer Discussie Vandalisme Wiki’s Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

76 RSS RSS staat voor Really Simple Syndication en is een programmeertaal die is gebaseerd op XML Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

77 Voorbeeld… Een RSS-feed is een xml-bestand met korte informatie over de berichten die op een website staan RSS Titel Plaatsingsdatum Korte samenvatting Hyperlink naar volledige bericht Toevoeging van een nieuw bericht aan de site zorgt ervoor … … dat de RSS- feed automatisch wordt aangepast So What? Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

78 14/21 WeblogsFlickrWiki’s Hebben allemaal …. …. een RSS-feed ! RSS Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

79 Bloglines De makkelijkste manier om op de hoogte te blijven van het laatste nieuws … … via een gratis online RSS-feedreader LINKS: Reader.google.com newsgator.com Feeds Folders Bewaren Delen Exporteren Importeren Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us

80 De makkelijkste manier om links te beheren en te delen … Social Bookmarking LINKS: del.icio.us Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Del.icio.us

81 Altijd je favorites bij de hand Trefwoorden toevoegen aan je favorites Jouw favorites delen Zien wat anderen bookmarken LINKS: del.icio.us Weblogs | Flickr | Wiki’s | RSS | Bloglines | del.ico.us Del.icio.us

82 Maa.roo.k

83 Web 2.0


Download ppt "Informatiemanagement 31 mei 2007 André Knulst Mens College 2/3."

Verwante presentaties


Ads door Google