De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Strategisch Partnering en Inkoop (SPIN) in de bouw Resultaten benchmark onderzoek (volgens het MSU - Bouwmodel) 13 november 2008.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Strategisch Partnering en Inkoop (SPIN) in de bouw Resultaten benchmark onderzoek (volgens het MSU - Bouwmodel) 13 november 2008."— Transcript van de presentatie:

1 Strategisch Partnering en Inkoop (SPIN) in de bouw Resultaten benchmark onderzoek (volgens het MSU - Bouwmodel) 13 november 2008

2 Inhoudsopgave De inhoud van deze presentatie is als volgt opgebouwd Algemeen Enkele sheets met algemene constateringen Processen Opvallende aspecten per proces Vergelijking sectoren Resultaten vergeleken met de private en publieke sector Bijlage Spin-diagrammen Enkele extra overzichten

3 Algemeen 19 bouwbedrijven namen deel aan het benchmarkonderzoek

4 Algemeen Er is nog veel verbeterpotentieel (gemiddelde score per proces varieert tussen de 1,4 en 3,8) Gezien de spreiding van de resultaten zijn er binnen de bouwsector voldoende benchmark mogelijkheden (Voor meer overzichten zie Bijlage Spin-diagrammen)

5 Algemeen (Voor meer overzichten zie Bijlage Spin-diagrammen) GWW bedrijven scoren iets hoger dan hun B&U collega’s

6 Algemeen Grote bedrijven scoren iets hoger dan hun MKB collega’s (Voor meer overzichten zie Bijlage Spin-diagrammen)

7 Strategische processen

8 Strategisch proces 1 Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing) Het maken van een strategische keuze tussen inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing). Inbesteden betekent dat een bedrijf zelf investeert in alle middelen om een bepaalde activiteit uit te voeren. In het geval van uitbesteden (outsourcing) doet een bedrijf afstand van alle middelen (activa, infrastructuur, mensen en competenties) om vervolgens de activiteit door een ander bedrijf (buiten de eigen juridische entiteit) uit te laten voeren. Volgens deze definitie is het kopen van producten alleen ‘uitbesteden’ als het bedrijf ooit zelf in staat was de activiteit uit te voeren met eigen mensen en middelen), maar door een proces van desinvestering niet meer in staat is deze activiteit zelf te doen (outsourcing).

9 Strategisch proces 1 Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote GWW bedrijven scoren iets hoger dan hun collega’s

10 Strategisch proces 1 Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote GWW bedrijven scoren hoger, omdat… 100% van hen inkoopdeskundigheid bij het besluitvormingsproces m.b.t. in- en uitbesteden betrekt.

11 Strategisch proces 1 Nemen van een besluit over inbesteden (zelf doen) of uitbesteden (outsourcing) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Geen enkel bedrijf scoort hoger dan een 4, omdat… Slechts 5,3% van alle bedrijven een integrale set van beoordelingscriteria voor kosten / baten analyses hanteert bij de besluitvorming omtrent in- en uitbesteden.

12 Strategisch proces 2 Ontwikkelen van een strategie per productgroep Het vaststellen van de behoeften van het bedrijf en het formuleren van de bijpassende inkoopstrategie per productgroep.

13 Strategisch proces 2 Ontwikkelen van een strategie per productgroep (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) B&U bedrijven scoren heel constant met een enkele uitschieter

14 Strategisch proces 2 Ontwikkelen van een strategie per productgroep (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Merendeel van de bedrijven scoort niet hoger dan een 2, omdat… 63,2% van alle bedrijven geen multidisciplinaire teams heeft geïnstalleerd om een projectoverstijgende strategie te ontwikkelen. Hoger dan een 4 scoort men niet veelal door het niet hebben van deze teams op concern niveau.

15 Strategisch proces 2 Ontwikkelen van een strategie per productgroep (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Opvallend verschil tussen GWW en B&U bedrijven Bij het opstellen van de projectoverstijgende strategie per productgroep houdt 87,5% van de GWW bedrijven rekening met door opdrachtgevers geïdentificeerde eisen, terwijl 45,5 % van de B&U bedrijven rekening houdt met deze eisen.

16 Strategisch proces 3 Optimaliseren van leveranciersbestand Optimalisatie van het leveranciersbestand is het proces waarbij het juiste aantal en de meest geschikte leveranciers voor het bedrijf worden vastgesteld. Daar hoort ook de zorg voor het actualiseren van het bestand bij.

17 Strategisch proces 3 Optimaliseren van leveranciersbestand (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Spreiding van scores bij grote GWW bedrijven het grootst

18 Strategisch proces 3 Optimaliseren van leveranciersbestand (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Een veroorzaker van de beperkte spreiding van de scores bij B&U bedrijven is… Het feit dat 27,3% van de B&U bedrijven een optimalisatieplan heeft opgesteld, terwijl 62,5% van de GWW bedrijven dat heeft gedaan.

19 Strategisch proces 3 Optimaliseren van leveranciersbestand (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Een tweede veroorzaker is… Het feit dat 18,2% van de B&U bedrijven een structureel leveranciersmarktonderzoek uitvoert, terwijl 62,5% van de GWW bedrijven dit doet.

20 Strategisch proces 3 Optimaliseren van leveranciersbestand (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Alle bedrijven differentiëren tussen leveranciers… En een merendeel doet dit zelfs op basis van inkoopmodellen.

21 Strategisch proces 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie De aandacht in dit proces ligt op het ontwikkelen, managen en optimaliseren van de relaties met strategische leveranciers op basis van een zakelijke aanpak.

22 Strategisch proces 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote B&U bedrijven scoren lager dan hun collega’s

23 Strategisch proces 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote B&U bedrijven scoren lager, omdat… Geen van hen in het inkoopbeleid een formele definitie heeft opgenomen met welke categorie leveranciers een strategische relatie dient te worden opgebouwd (57,9% van alle bedrijven heeft dit niet gedaan).

24 Strategisch proces 4 Ontwikkelen en managen van de leveranciersrelatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Bijna de helft van de bedrijven (47,4%) werkt samen met leveranciers Van deze groep bedrijven staan de gemeenschappelijke verbeteringsprogramma’s (met leverancier) bij 75% in de kinderschoenen. 25% van deze bedrijven analyseert samen met de leverancier de processen en integrale kosten.

25 Strategisch proces 5 Integratie van leverancier in het waarde creatie proces (wcp) Integratie van leveranciers in het Waarde Creatie Proces (WCP) is waarschijnlijk op termijn een van de meest rendabele, maar in praktijk ook een van de moeilijkst realiseerbare processen. Het houdt in dat kennis van leveranciers maximaal benut wordt ten gunste van het eigen ontwikkelingsproces van nieuwe producten, processen en diensten met als doel de resultaten van het eigen bedrijf te maximaliseren (kosten, functionaliteit, tijd, kwaliteit).

26 Strategisch proces 5 Integratie van leverancier in het waarde creatie proces (wcp) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Alleen grote GWW bedrijven weten hoger dan 1 te scoren

27 Strategisch proces 5 Integratie van leverancier in het waarde creatie proces (wcp) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Lage scores op dit proces, omdat… 57,9% van alle bedrijven geen eerste aanzet heeft opgesteld voor een wcp- beleid en slechts 1 bedrijf (5,3%) een volledig uitgewerkt formeel beleid heeft opgesteld.

28 Strategisch proces 6 Integreren van leveranciers in het operationele proces Het integreren van leveranciers in het operationele proces bevat de reeks strategieën en activiteiten die ten grondslag liggen aan het simplificeren, standaardiseren en synchroniseren van de operationele processen van een bedrijf.

29 Strategisch proces 6 Integreren van leveranciers in het operationele proces (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote GWW bedrijven scoren hoger dan hun MKB collega’s, terwijl grote B&U bedrijven juist lager scoren dan hun MKB collega’s

30 Strategisch proces 6 Integreren van leveranciers in het operationele proces (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote GWW bedrijven en MKB B&U bedrijven betrekken hun leverancier meer bij de optimalisatie van het eigen operationele inkoopproces. Uitgebreide samenwerking

31 Strategisch proces 6 Integreren van leveranciers in het operationele proces (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Documenteren van actieplannen niet aan de bouw besteed,… Verbeteren doet men wel, er is ook veelal een actief proces om het aantal logistieke processtappen, aantal facturen, voorraad, etc. te reduceren (73,7% van de bedrijven!), echter worden hier geen actieplannen voor opgesteld.

32 Strategisch proces 7 Verbeteren leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit Het proces van het verbeteren van leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van kwaliteit, kijkt naar de reactieve en proactieve (strategische) activiteiten van de koper (het bouwbedrijf) en richt zich daarbij op de identificatie van verbeterings- mogelijkheden en het faciliteren van prestatieverbetering van de leveranciers in meest brede zin.

33 Strategisch proces 7 Verbeteren leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote B&U bedrijven scoren lager dan hun collega’s

34 Strategisch proces 7 Verbeteren leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote B&U bedrijven scoren lager dan hun collega’s, omdat… Vooral deze groep bedrijven nauwelijks leveranciersverbeterings- programma’s opgesteld heeft. Beperkte aanwezigheidVerdere ontwikkeling

35 Strategisch proces 7 Verbeteren leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Mate waarin leveranciers voor contracteren zijn getoetst Hierbij wordt een onderscheid gemaakt in wettelijk noodzakelijke aspecten en relevante aspecten (voor het bedrijf), hierbij kan gedacht worden aan diverse certificeringen of kwaliteitseisen. Bouwbedrijven toetsen hun leveranciers veel.

36 Strategisch proces 7 Verbeteren leveranciersprestaties en het bewaken en vergroten van de kwaliteit (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Bouwsector vooral reactief richting leveranciers 100% van de bedrijven identificeert slechte prestaties van de leveranciers. 89,5% van de bedrijven heeft een werkend systeem om de afgesproken corrigerende maatregelen van de leverancier op te volgen. 89,5% van de bedrijven communiceert interne klachten en de prestaties richting leveranciers. Echter 36,8% van de bedrijven bezoekt leveranciers om te evalueren en inkoopdoelstellingen te communiceren. Slechts 10,5% van de bedrijven voert audits uit bij leveranciers om hun huidige en toekomstige bekwaamheden te beoordelen.

37 Strategisch proces 8 Strategisch Kosten Management Strategisch Kosten Management is het proces dat leidt tot activiteiten van inkoper/leverancier om kosten en hun veroorzakers te identificeren en te prioriteren, verbeteringsstrategieën op te stellen die impact hebben op zowel kosten als kostenveroorzakers en kostenreductie, zelfs eliminatie van kosten, te bereiken door de gehele waardeketen.

38 Strategisch proces 8 Strategisch Kosten Management (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Spreiding in scores bij MKB bedrijven iets groter dan bij hun collega’s

39 Strategisch proces 8 Strategisch Kosten Management (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Kostenreducerende targets in contracten Er worden nauwelijks door bedrijven (21,1%) kostenreducerende targets opgenomen in leverancierscontracten.

40 Strategisch proces 8 Strategisch Kosten Management (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Multidisciplinaire samenwerking Samenwerking met verschillende disciplines binnen het bedrijf en met leveranciers en klanten op het gebied van strategisch kosten management.

41 Ondersteunende processen

42 Ondersteunend proces 1 Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop Dit proces geeft weer in hoeverre inkoopplannen, inkoopbeleid en het algemeen bedrijfsbeleid op elkaar zijn afgestemd.

43 Ondersteunend proces 1 Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Gelijke scores voor MKB bedrijven uit de GWW sector

44 Ondersteunend proces 1 Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Merendeel van de bedrijven struikelt over niveau 3 73,4% van de bedrijven maakt de inkoopdoelstellingen van het project en de productgroep niet expliciet zichtbaar in formele rapportages.

45 Ondersteunend proces 1 Vaststellen van plannen en beleid voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Strategie Van de 52,6% van de bedrijven die productgroepdoelstellingen opstellen, stemt 90,1% de inkoopdoelstellingen van het project af met de productgroep doelstellingen. Van deze groep zorgt 29,2% van de bedrijven ervoor dat de productgroepstrategie is afgestemd met de bedrijfsdoelstellingen.

46 Ondersteunend proces 2 Inrichting van de inkooporganisatie Dit ondersteunende proces kijkt met name naar de inrichtingsaspecten van een inkooporganisatie en de samenwerkingsvormen met andere disciplines, opdat de doelstellingen van het bedrijf en de daarvan afgeleide inkoopdoelstellingen maximaal worden gerealiseerd.

47 Ondersteunend proces 2 Inrichting van de inkooporganisatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote bedrijven scoren hoger dan hun MKB collega’s

48 Ondersteunend proces 2 Inrichting van de inkooporganisatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote bedrijven scoren hoger, omdat… 72,7% van hen een formeel beleid heeft voor de wijze waarop samenwerking met andere bedrijven (onderdelen), met verschillende uitgangspunten, plaatsvindt. Terwijl 12,5% van de MKB bedrijven een dergelijk beleid heeft opgesteld.

49 Ondersteunend proces 2 Inrichting van de inkooporganisatie (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Structuur inkooporganisatie Bij het merendeel van de bedrijven is de structuur van de inkooporganisatie deels in lijn met het algemene beleid, de doelstellingen en structuur van het bedrijf.

50 Ondersteunend proces 3 Benutting van marktmogelijkheden De benutting van de mogelijkheden op de leveranciersmarkt is de organisatie van inkoop- activiteiten op lokaal, regionaal, nationaal en internationaal niveau ter optimalisering van de inkoopmogelijkheden.

51 Ondersteunend proces 3 Benutting van marktmogelijkheden (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Gemiddelde scores alle sectoren heel dicht bij elkaar

52 Ondersteunend proces 3 Benutting van marktmogelijkheden (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Inkoopinitiatieven Alle bedrijven richten hun inkoop initiatieven op regioniveau. 89,5% van de bedrijven laat regionale inkopers in dezelfde divisie elkaar ondersteunen in hun inkoopactiviteiten. Iets meer dan de helft van de bedrijven (63,2%) probeert op nationaal niveau de inkoop af te stemmen. 42,1% van de bedrijven richt zich ook op de internationale markt voor wat betreft inkoop.

53 Ondersteunend proces 3 Benutting van marktmogelijkheden (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Concerneisen zijn een struikelblok Bij 2 aspecten blijkt een concerneis een waar struikelblok te zijn. 63,2% van de bedrijven heeft geen concern-brede afstemming / procedures op nationaal niveau om het leerproces te vergemakkelijken en maximale voordelen te behalen. 48,4% van de bedrijven gebruikt geen IS / IT systemen op concernniveau om betrouwbare data (m.b.t. de benutting van marktmogelijkheden) voor het gehele concern beschikbaar te stellen.

54 Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop Inkoop prestatiemetingen zijn van belang om vast te stellen wat een maximaal resultaat is in relatie tot de gestelde doelen. Dit geldt zowel voor intern gestelde doelen als voor doelen op het gebied van leveranciers- relatie en inkoopportfolio. Adequate metingen resulteren in realistische verwachtingen van activiteiten en bieden de mogelijkheid tot corrigerende maatregelen of bijstellingen van doelstellingen.

55 Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote GWW bedrijven scoren hoger dan hun collega’s

56 Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Niveau 4 belemmering voor veel bedrijven 1/3 van de grote GWW bedrijven (10,5% van alle bedrijven) voldoet aan alle eisen van niveau 4 (o.a. het in lijn zijn van de inkoopprestatie-indicatoren met het inkoopbeleid en de bedrijfsdoelstellingen), voor de rest geen enkel ander bedrijf.

57 Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Leveranciersprestatie-indicatoren zijn veel opgesteld

58 Ondersteunend proces 4 Prestatie-indicatoren voor inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Maar worden leveranciersprestatie-indicatoren ook veel gebruikt? 21,1% van de opgestelde indicatoren worden niet actief gemeten. Van de 78,9% die wel worden gemeten wordt de overgrote meerderheid (80,1%) ook vergeleken met targets.

59 Ondersteunend proces 5 Informatie Technologie voor Inkoop Het ontwikkelen en implementeren van ondersteunende informatiesystemen (IS) en informatietechnologie (IT) zijn belangrijk voor een goede beheersing van de waardeketen. Volledig geïntegreerde systemen slaan bruggen tussen opeenvolgende schakels in de waardeketen en zijn de basis voor het verbeteren en ontwikkelen van producten en processen.

60 Ondersteunend proces 5 Informatie Technologie voor Inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Alle GWW bedrijven scoren een 2 of hoger

61 Ondersteunend proces 5 Informatie Technologie voor Inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Aanwezigheid inkoop informatie systeem Bij 89,5% van de bedrijven is een inkoop informatie systeem aanwezig, bij 63,2% van de bedrijven is dit systeem geïntegreerd met het bedrijfsinformatie systeem.

62 Ondersteunend proces 5 Informatie Technologie voor Inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Hoe wordt het inkoop informatie systeem gebruikt? 82,3% van deze groep gebruikt het systeem ter ondersteuning van het tactische en operationele inkoopproces 91,6% van deze groep gebruikt het systeem ter ondersteuning van het tactische en operationele inkoopproces 41,6% van deze groep gebruikt het systeem ook ter ondersteuning van de strategische inkoop (-functie).

63 Ondersteunend proces 5 Informatie Technologie voor Inkoop (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Uitgebreid gebruik van internetmogelijkheden 78,9% van de bedrijven maakt geen uitgebreid gebruik van internetmogelijkheden (zoals e-factureren, e-commerce, e-veilingen, leveranciersselectie en marktonderzoek).

64 Ondersteunend proces 6 Human Resource Management (HRM) Bij Human Resource Management wordt het proces beschreven van de identificatie van de noodzakelijke competenties voor de realisatie van de bedrijfs- doelstellingen en inkoopdoelstellingen tot en met de implementatie ervan. Aspecten als beloning, training, werving en selectie, integriteitprincipes en kennisbehoud zijn geïntegreerd in dit ondersteunende proces.

65 Ondersteunend proces 6 Human Resource Management (HRM) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Grote B&U bedrijven scoren hoger dan hun collega’s

66 Ondersteunend proces 6 Human Resource Management (HRM) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Specifiek HRM-beleid voor inkoop 31,6% van de bedrijven hebben een specifiek HRM-beleid voor inkoop opgesteld. Geen enkel MKB bedrijf heeft een specifiek HRM-beleid voor inkoop opgesteld.

67 Ondersteunend proces 6 Human Resource Management (HRM) (Voor alle resultaten zie “Detailinformatie processen.pdf”) Niveau 6 valt op Inkoop is bij 15,8% van alle bedrijven opgenomen in de jaarlijkse management development beoordeling. Tevens is bij 15,8% van alle bedrijven de beoordeling en beloning van medewerkers gekoppeld aan een teamprestatie.

68 Vergelijking sectoren

69

70 (OP 3 is voor alle 3 de sectoren verschillend en niet te vergelijken, daarom is deze in dit overzicht weggelaten)

71 Strategisch Partnering en Inkoop (SPIN) in de bouw Bijlage Spin-diagrammen 13 november 2008

72 Toelichting bijlage Spin-diagrammen Totaaloverzichten in de vorm van spin- diagrammen. Per proces de laagste, gemiddelde en hoogste scores (stippen). In elk overzicht tevens de scores van het best presterende bedrijf (lijn).

73 Alle bedrijven (19)

74 GWW bedrijven (8)

75 B&U bedrijven (11)

76 Grote bedrijven (11)

77 MKB bedrijven (8)

78 Grote GWW bedrijven (6)

79 MKB GWW bedrijven (2)

80 Grote B&U bedrijven (5)

81 MKB B&U bedrijven (6)


Download ppt "Strategisch Partnering en Inkoop (SPIN) in de bouw Resultaten benchmark onderzoek (volgens het MSU - Bouwmodel) 13 november 2008."

Verwante presentaties


Ads door Google