De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties AGO Brussel 26 september 2013 1.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties AGO Brussel 26 september 2013 1."— Transcript van de presentatie:

1 Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties AGO Brussel 26 september

2 Wat is de gemiddelde leeftijdsverwachting voor vrouwen? 2

3 » 83,1 jaar 3

4 Hoeveel % van de Vlamingen boven de 55 jaar werkt nog?

5 » 38,8%

6 Hoeveel % van de jobs in Vlaanderen zijn gezond?

7 » 23%

8 8 Wat is de economische impact van anders organiseren (omzetgroei)?

9 » 19% meer omzetgroei

10 Drivers innovatief organiseren?

11 Dwang en drang

12 Het ABC van Innovatieve arbeidsorganisatie

13

14 STROOMSGEWIJS ORGANISEREN

15 FLOW: de keten van activiteiten denken en organiseren vanuit de cliënt, gast, burger, patiënt, leerling, rechte lijn van bewerkings- stappen REGIE: vanuit het productiepad, primair proces Organiseren vanuit klantprocessen/keten STROOMSGEWIJS ORGANISEREN afdeling a afdeling b afdeling c afdeling d

16 Loket A Loket B Loket C FLOW: rechte lijn van bewerkingsstappen REGIE: vanuit het productiepad Procesgericht en klantgericht organiseren 16

17 17 Procesgericht en klantgericht organiseren • Denken en handelen vanuit de klant • Binnen én tussen afdelingen • Routine processen op orde • Geen wachttijden of voorraden • Opsporen van verspilling en energielekken

18 Kanteling 18

19 Matrix organisatie Sales -Business dev. P&O, HRM ICT Financiën Kwaliteit/Veiligheid Facilitair Industriële Projecten BouwprojectenInformatica Supportgroep Directieteam Piping & Equipment Elektrisch & Instrumentatie Automatisering Werktuigbouw Proces & Milieu Projectman. Constructieman. Procurement Industriële bouw Stabiliteit Bouwkunde Gebouwinstall. Infrastructuur Civiele werken & milieu Document beheer Software Advies Digitale cartografie Bouwbegeleiding Industriële metingen

20 Verkoop Productie A Productie B Eindmontage Verpakking Financiën HRM Inkoop Kwaliteit Logistiek ICT Matrix organisatie

21 Verpakking Eindmontage Productie B Productie A Verkoop Financiën HRM Inkoop Kwaliteit Logistiek ICT De “kanteling”

22 Zelforganiserende teams

23 ‘Zelforganiserend team’: wat is het niet • Vrijheid, blijheid • Chaos, onduidelijkheid • Iedereen moet alles kunnen • De teamleider heeft niets meer te zeggen en mag niet meer ingrijpen

24 • Compleet takenpakket: afhankelijkheid van andere teams vermijden • Onderlinge afhankelijkheid inbouwen • Brede inzetbaarheid (niet elk teamlid moet alle taken kunnen, elkaar mogen helpen) - zie fleximatrix • 4 tot max. 20 teamleden, ideaal is • Teamleider niet in het team: vraagteken? • Maximale autonomie  Minimale specificatie, maximale informatie: wel WAT, niet HOE  Voldoende regelmogelijkheden of bevoegdheden. Oefening: “alles in het team, behalve…”  Interne en externe coördinatie (vaste of roterende teamcoach) • Herkenbaarheid als team, bijvoorbeeld eigen ruimte, eigen middelen. Ontwerpprincipes effectieve teams

25 Teamontwikkeling Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 tijd zelfstandigheid Fase 0 bundeling individuen groep team open team voorbereiden

26 FLEXIMATRIX Marie Klaas Sofie Antoon Monique Hugo Ingrid Uitvoerende takenRegeltakenMedewerker x xx x x x x x x x x x xx x x xx xx x xx x xx xx x x x xx

27 0 %20%40%60%80%100% Team verantwoordelijkheidVerantwoordelijkheid leidingGedeelde verantwoordelijkheid Bewaken veiligheid, orde en netheid Eindcontrole kwaliteit Directe afstemming met interne klanten Werkverdeling 1ste lijns onderhoud Productie- en urenadministratie Inplannen vrije dagen en vakantie weekplanning Directe afstemming met toeleveranciers Meten van prestaties Directe afstemming met externe klanten Bepalen werkmethode Klachten- of probleemafhandeling Kwaliteitsverbetering Vaststellen overwerk 2de lijns onderhoud Budget bewaken Inlenen personeel Vaststellen prestatiedoelen Elkaar beoordelen Selecteren nieuwe teamleden Opleidingsplannen Budget vaststellen

28 Teamprestaties in één oogopslag kwaliteit totale kosten tijd projectvoortgang & planning achtervoor verloop week- planning in uren achtervoor verloop totale project in dagen bereikbaarheid weekscore Week O V O V O V V V O 2 V V V O O V O V V 3 O O O O O O O O O 4 V V V V V V V V V 5 V V V V O V O V V etcetera samenwerking • • • • • • binnen het team tussen de teams met derden IIII II III IIII I regelmaat werkoverleg

29 ACTIEVE JOBS 29

30 sub-optimaal (potentieel) ziekmakend werk Actieve Jobs Zinloze/ Vrijblijven -de Jobs Zinloze/ Vrijblijven -de Jobs Slopende/ stress Jobs Slopende/ stress Jobs Passieve Jobs Taakeisen Regelkracht Motivatie en leermogelijkheden Stressrisico’s ++++ slagkracht ++++ kwaliteit vd arbeid Het model van Karasek

31 SLOPEND Taakeisen Motivatie en leermogelijkheden Stressrisico’s Taakeisen: hoog Regelkracht: laag Resultaat: slopend werk Symptoom: stress, burn-out, fysieke klachten, hoogste zichtbaar verzuim Voorbeeld: verpleegkundige, treinconducteur,… Belgische werknemers 2010: 23% SLOPENDE/STRESS jobs Regelkracht

32 ACTIEF Taakeisen Regelkracht Motivatie en leermogelijkheden Stressrisico’s Taakeisen: hoog Regelkracht: hoog Resultaat: actief werk Symptoom: betrokkenheid, fijn uitdagend werk, loyaliteit, verpersoonlijking Mogelijk voor: allerlei type jobs, voorwaarde: balans taakeisen - regelkracht Belgische werknemers 2010: 22% ACTIEVE jobs

33 33 Een slechte verhouding tussen regelmogelijkheden en regelvereisten creëert slechte jobs Werkstress is niet louter het gevolg van werkdruk, maar van de mogelijkheden die aan mensen gegeven wordt om aan taakeisen te voldoen => veel te doen, en het gedaan kunnen krijgen is veel minder stresserend en dan (mentaal) belastend werk te hebben en tegen windmolens te vechten

34 • De combinatie hoge taakeisen-lage controlemogelijkheden leidt tot: – Globaal slechte gezondheidstoestand (Karasek, 1990; Söderfelt et al. 2000) – Mentale belasting (Karasek, 1979) – Emotionele uitputting, psychosomatische en fysieke gezondheidsklachten, en job ontevredenheid (De Jonge et al., 2000) – Burn-out-symptomen: uitputting en zich negatief afzetten van de werkomgeving (Demerouti et al. 2001) – Verhoogde bloeddruk en cortisolgehalte, dat bovendien doorwerkt in de privétijd (Fox et al. 1993; Everson et al. 1997; Schaubroeck & Merrit, 1997) – Verhoogde kans (2,17 ratio tov low strain) op cardiovasculaire aandoeningen (Johnson & Hall, 1988) – Verhoogde kans op invaliditeitspensioen (Canivet et al., 2012) 34

35 VERANDEREN………… SUCCESFACTOREN

36 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management  Verandering moet strategisch noodzakelijk zijn, dwang of drang  Bespreken toekomstvisie met aandacht voor gewenste gedrag, waarden, cultuur, principes en overtuigingen (benadrukken strategische noodzaak)  Gerichte informatieverstrekking (contact/geluiden omgeving, feedback, opleiding)  Opleiding, training, coaching, counseling, etc. voor het bewust en eigen maken van nieuwe handelswijzen, inzichten / opvattingen: individueel of in (gerichte) groepen  Leidinggevenden moeten voorbereid worden op nieuwe taakinvulling, Nieuwe mix van sturen/volgen, coachen ipv dirigeren

37 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management  Bespreken mythen, sterke verhalen, ‘heldendaden’ en zorgen voor (aangepaste?) aanwezige voorbeelden, houvast of ankers, bijvoorbeeld appreciative inquiry  Duidelijke visie van bij de start: het venijn zit in de start.  Persoonlijke overtuiging topmanagement / leidinggevenden  vóórgaan topmanagement in persoonlijke transformatie: is vertrekpunt  laagste kader zet stempel op dagelijkse wereld van de medewerkers

38 STUURKNOPPEN VERANDERINGSTRAJECT Change Management  Aandacht voor oude voordelen en ‘onder water’ thema’s: leren omgaan met ‘natuurlijke’ weerstand  Betrokkenheid creëren door te betrekken: participatieve benadering, Bijvoorbeeld BMW Bayern, Duitsland: - op zoek naar oplossing voor demografische tijdbom - centrale lijn 2017: gemiddelde leeftijd 47 (ipv 39 nu): de ‘gepensioneerdenlijn’ - 70 kleine aanpassingen aan werkplaats (houten vloer, aangepast schoeisel, aanpasbare tafels waardoor jobrotatie mogelijk wordt…) - 7 % productiviteitsstijging op 1 jaar tijd - absenteïsme van 7% naar 2 % - top management brengt issue in de aandacht, productiemanagers organiseren experiment, operators brengen de oplossingen aan

39 evalueren en bijstellen realiseren richtinggevende Principes+ veranderprogramma ontwikkelen uitvoeren acties & organisatie- ontwerp diagnose Belichten Richten Inrichten Verrichten visie ontwikkeling & - verspreiding Cyclus van Belichten, Richten, Inrichten, Verrichten

40 Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten Inhoud vormgeving: structuur & systemen diagnose strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewust- wording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwik- kelen ontwikkeling competen- ties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand- houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbe- teren en onderhouden

41 Flanders Synergy Innovatieplatform innovatieve arbeidsorganisatie Kapeldreef Heverlee T 32 (0) F 32 (0) VRAGEN?


Download ppt "Anders organiseren, voor betere jobs en sterke organisaties AGO Brussel 26 september 2013 1."

Verwante presentaties


Ads door Google