De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

Het einde van de citroenloopbaan? De stijging van het langdurig ziekteverzuim in perspectief.

Verwante presentaties


Presentatie over: "Het einde van de citroenloopbaan? De stijging van het langdurig ziekteverzuim in perspectief."— Transcript van de presentatie:

1 Het einde van de citroenloopbaan? De stijging van het langdurig ziekteverzuim in perspectief

2 Jaarlijks verzuimrapport SD Worx Steekproef medewerkers organisaties uit de privésector Verzuim: ziekte arbeidsongeval ongewettigde afwezigheid: medewerker komt niet opdagen en heeft geen toestemming noch rechtvaardiging Verzuimpercentage: de verhouding van het aantal ziektedagen ten opzichte van de te werken dagen

3 Verzuimgradaties Mate van arbeidsongeschiktheid Motivatie Zwart verzuim Wit verzuim Grijs verzuim

4 Verzuim is een ijsberg Het verzuimcijfer is een goede indicator voor de algemene conditie van een organisatie. Verzuim is vooral een vorm van gedrag. De mate waarin de medewerker zich gemotiveerd en betrokken voelt, bepaalt zijn gedrag. Voor werkgevers is kortdurend ziekteverzuim de meest storende vorm van verzuim. Het loon van arbeiders en bedienden is namelijk gedurende 30 kalenderdagen gewaarborgd en maakt zo de belangrijkste kost uit van het ziekteverzuim.

5

6 Ziekteverzuim, tevredenheid & verloop Gemiddeld aantal dagen afwezig wegens ziekte TevredenOntevreden 5,3 dagen10,8 dagen % medewerkers dat uitkijkt naar een andere job TevredenOntevreden 7,4%56,5%

7 Ziekteverzuim ontevreden tevreden geëngageerd Ontevreden medewerkers dubbel zo vaak ziek dan geëngageerde medewerkers Aantal ziektedagen per jaar (kortdurend) Bron: SD Worx – Engagement Study ©

8 Ziekteverzuim België 2011 % Ziekteverzuim volgens duur Verzuim Carens % Verzuim < 1 maand zonder Carens % Ziekteverzuim > 1 maand < 1 jaar Totaal Verzuim 0,14%2,30%2,29%4,73%

9 Evolutie ziekteverzuim

10 Vaststellingen Kortdurend verzuim Stijgende tendens sinds 2002, met uitzondering van Stijging = 10% ‘Plafonneert’ sinds 2008 tussen 2,40% en 2,45% (= 46 tot 48 uren verzuim op jaarbasis) Langdurend verzuim Bewoog zich in de periode tussen 1,49% en 1,6% Stijgende tendens sinds 2008: Stijging = 47% (van 1,56% naar 2,29%) Verschil tussen kort- en langdurend verzuim Periode : tussen 0,61 en 0,84%. 2010: 0,37% / 2011: 0,15%:

11 Ziekteverzuim arbeiders

12 Ziekteverzuim bedienden

13 Vaststellingen Arbeiders: Kortdurend verzuim boven 3% sinds 2007 (uitgezonderd.2009: 2,94%) Stijging langdurend verzuim sinds 2008 van 2,47% naar 3,69% of een stijging met 49% tov 2008 Sinds 2010: meer langdurend verzuim dan kortdurend verzuim Bedienden: Kortdurend verzuim boven 2% sinds 2008 Stijging langdurend verzuim sinds 2002 Stijging met 58% tov 2007 (van 0,98% naar 1,55%) Verschil tussen kort- en langdurend verzuim wordt kleiner sinds 2008: van 0,99% (2008), 0,91% (2009), 0,69% (2010) tot 0,57% (2011)

14 Kortdurend ziekteverzuim 2011

15 Kortdurend ziekteverzuim 2011 (gewesten)

16 Kortdurend ziekteverzuim 2011 (provincie)

17 Kortdurend ziekteverzuim ouderen is het duurst

18 Kortdurend ziekteverzuim jongeren stoort het meest Bradford-factor = totaal aantal dagen ziekteverzuim x frequentie x frequentie

19

20 Evolutie per sector

21 Sectoren met hoog langdurend verzuim Tabaksindustrie Diensten in verband met gebouwen; landschapsverzorging Maatschappelijke dienstverlening zonder huisvesting Maatschappelijke dienstverlening met huisvesting Papiernijverheid Vervoer te land en vervoer via pijpleidingen Beveiligings- en opsporingsdiensten Vervaardiging van elektrische apparatuur Bouw van gebouwen; ontwikkeling van bouwprojecten Voedingsindustrie

22 Evolutie per gewest

23

24 Vaststellingen langdurend verzuim Sterke stijging sinds België: van 1,58% naar 2,29% ( +0,71%) -Vlaanderen: van 1,6% naar 2,3% (+0,7%) -Brussel HG: van 1,25% naar 1,91% (+0,66%) -Wallonië: van 1,94% naar 2,93% (+0,99%) -Arbeiders: van 2,47% naar 3,69% (+1,22%) -Bedienden: van 1,08% naar 1,55% (+0,47%) -Secundaire sector: van 1,75% naar 2,52% (+0,77%) -Tertiaire sector: van 1,3% naar 2,03% (+0,73) -Quartaire sector: van 2,03% naar 2,69% (+0,63)

25 Vaststellingen langdurend verzuim (2) Sterkere stijging sinds 2008 naarmate medewerkers ouder worden <25 jaar: 0,93% naar 0,66% (-0,27%) jaar: 0,93 naar 1,24% (+0,31%) jaar: 1,11% naar 1,49% (+0,38%) jaar: 1,30% naar 1,78% (+0,48%) jaar: 1,56 % naar 2,17 % (+0,61%) jaar: 1,88 % naar 2,49 % (+0,61%) jaar: 2,51 % naar 3,41% (+0,9%) jaar: 2,57 % naar 4,13 % (+1,56%) >=60 jaar: 2,31 % naar 4,13 % (+1,99%)

26 Mogelijke verklaringen Wisselende combinatie van factoren  Demografie: werknemerspopulatie is gemiddeld ouder  Impact van de economische crisis sinds 2008  Zware fysieke belasting (arbeiders)  Arbeidsomstandigheden  Zware engagementproblematiek (stress, burn- out, demotivatie, gebrek aan erkenning)  Reëel effect van ‘citroenloopbaan’

27 Zware engagementproblematiek NV België SD Worx 2010 (werknemersbevraging bij 5000 wns) Sterk afwijkende scores voor langdurige verzuimers (>30 dagen) vergeleken met niet-verzuimers op: - Mentale belasting job - Lichamelijke belasting job - Stressniveau - Tijdsdruk Sterkste afwijking evenwel op vlak van: - Inspraak (-25% tegenover niet-verzuimers) - Erkenning (‘Er wordt rekening gehouden met mijn visie bij het nemen van een beslissing’) (-20%) - Cultuur: ‘mismatch’ met de organisatie (-18%)

28 NIEUWE LOOPANEN EN LOOPBAANCOMPETENTIES Prof. Dr. Ans De Vos Antwerp Management School

29 Loopbanen: what’s in a name? Loopbaan als een structureel kenmerk van een beroep of een organisatie Loopbaan als uniek individueel gegeven “het patroon van werkgerelateerde ervaringen die een persoon doormaakt tijdens de beroepsactieve periode”. Het is voor ieder persoon op elk moment de resultante van objectieve situaties, gebeurtenissen (binnen de werk- en privécontext) en subjectieve ervaringen.

30 Loopbaanmanagement: what’s in a name? Als een individuele activiteit: “de initiatieven die medewerkers nemen om zicht te krijgen op hun eigen loopbaanverwachtingen en acties om deze gerealiseerd te krijgen” • Individu aan het stuurwiel van de eigen loopbaan • Impliceert loopbaancompetenties Als een organisationele activiteit: “De praktijken en processen die organisaties installeren om de ontwikkeling van een werknemer te managen langsheen een pad van ervaringen en jobs” • De context waarbinnen / waarover loopbanen zich ontwikkelen • Impliceren investeringen (kosten) vanwege de werkgever

31 De loopbaanparadox  Loopbaanbeleid kan enkel aan de noden van de organisatie voldoen via het inspelen op de behoeften van werknemers.  De loopbaan wordt uiteindelijk gecontroleerd door de werknemer, zolang deze de optie heeft om te vertrekken... ... maar de werkgever controleert de context, waaronder de job- en loopbaankansen die de loopbaanbeslissingen van werknemers beïnvloedt.

32 Loopbaanmanagement als gedeelde verantwoordelijkheid Werknemer = verantwoordelijk voor zelf-assessment en planning om individuele loopbaannoden te realiseren Organisatie = voorzien van instrumenten, middelen en structuren die werknemers toelaten om zichzelf te beoordelen en te ontwikkelen en plannen te maken op basis van de organisatierealiteit

33 Wat is “nieuw” in de “nieuwe loopbaan”? Niet enkel een “nieuwe” maar ook een “langere” loopbaan Concrete uiting van veranderend psychologisch contract: inzetbaarheid (loopbaanzekerheid) in plaats van werkzekerheid Van “carrière maken” naar “loopbaanontwikkeling” Voorspelbaarheid wordt moeilijk in een sterk wijzigende context Stijgende klemtoon op individuele verantwoordelijkheid “Nieuwe loopbaan” concepten:  Boundaryless career  Protean career  Post-corporate career  Kaleidoscope career

34 Nieuwe loopbanen: de opportuniteiten Voor werkgevers: Ontwikkeling via competentiemanagement, talentmanagement en loopbaanbegeleiding gaat voor op het creëren van carrièreperspectieven. Voor werknemers: Zelf het stuur in handen nemen is motiverend en schept mogelijkheden over beroeps- of organisatiegrenzen heen – het gaat immers over “mijn” loopbaan Langer werken schept mogelijkheden om meer ervaringen op te doen, kapitaliseren van talent, temporiseren, loskomen van lineair denken over loopbanen op basis van leeftijd

35 Nieuwe loopbanen: de valkuilen De tijdsdimensie van een loopbaan blijft ons parten spelen: een loopbaan is een lange termijn gegeven maar we nemen een korte termijn benadering, is dynamisch (binnen een dynamische context) maar we creëren statische oplossingen Voor werkgevers: Langer werken blijvend reactief benaderen vanuit kortzichtige en lineaire visie op loopbanen, verenging tot “wat met de 50- plusser problematiek” Maatregelen à la “nieuwe werken” focussen nog teveel op flexibiliteit en autonomie (de vorm) maar dringen zelden door tot waar het echt om draait (de dosering van inhoud en verantwoordelijkheden, kwaliteit van de arbeid) Voor werknemers met potentieel en ambitie zijn de mogelijkheden legio maar het risico op verbranding is hoog Voor (de grote groep) andere werknemers is er het risico op stilstand (en stilstaan is...)

36 Nieuwe loopbanen vereisen een nieuwe kijk op competenties Loopbaan- en leercompetenties zijn een noodzakelijk fundament om werknemers zelfsturend te maken en als organisatie een effectief loopbaanbeleid te voeren

37 Loopbaancompetenties: fundamentele vragen Wat is mijn professionele identiteit? Wie geeft mijn loopbaan vorm? Wat bevordert mijn loopbaan? Loopbaan- opportuniteiten Loopbaan- ondersteuning Loopbaan zelf-management Mijn loopbaancontext

38 Twee cruciale loopbaancompetenties Loopbaan -inzicht Zelfsturing

39 Loopbaaninzicht: een analytische houding ten aanzien van het eigen functioneren Wie ben ik? -Wat geeft mij energie? In welke situaties voel ik me goed en presteer ik goed? Wat wil ik? -Hoe ver reikt mijn ambitie en wat houdt ze in? Welke waarden zijn voor mij doorslaggevend gegeven mijn levensfase en –context? Wat kan ik? -Op welke domein presteer ik goed en wat maakt dat ik hier goed in ben?

40 Zelfsturing: een proactieve houding ten aanzien van de eigen loopbaan Kennis verwerven van de (interne) arbeidsmarkt Initiatieven tot ontwikkeling Contacten leggen met relevante anderen Vragen om feedback aan diverse anderen...

41 Waarom loopbaancompetenties belangrijk zijn Een criterium om de loopbaanrugzak niet zomaar te “vullen” maar gericht te “voeden” Een compas (GPS) om richting te geven, intern gestuurd ipv extern aangestuurd Een motor die energie opwerkt ipv verbruikt en die tegen de stroom durft ingaan Voor ambitieuze “carrièristen” een remsysteem Een manier om inzetbaarheid te combineren met persoonlijke groei

42 Hoe loopbaancompetenties ontwikkelen In het onderwijs In het arbeidsmarktbeleid In het loopbaanbeleid binnen organisaties


Download ppt "Het einde van de citroenloopbaan? De stijging van het langdurig ziekteverzuim in perspectief."

Verwante presentaties


Ads door Google