De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

GEERT TEISMAN HOOGLERAAR BESTUURSKUNDE WETENSCHAPPELIJK DIRECTEUR PLATFORM31 IN SAMENHANG MOET JE NIET BLIJVEN HANGEN.

Verwante presentaties


Presentatie over: "GEERT TEISMAN HOOGLERAAR BESTUURSKUNDE WETENSCHAPPELIJK DIRECTEUR PLATFORM31 IN SAMENHANG MOET JE NIET BLIJVEN HANGEN."— Transcript van de presentatie:

1 GEERT TEISMAN HOOGLERAAR BESTUURSKUNDE WETENSCHAPPELIJK DIRECTEUR PLATFORM31 IN SAMENHANG MOET JE NIET BLIJVEN HANGEN

2 EENVOUD WAAR HET KAN, COMPLEX WAAR HET MOET LEIDMOTIEF

3 UITGANGSPUNTEN • Wereld migreert naar ‘nieuwe’ wereld • Van deze wereld begrijpen we weinig En bovendien • We zijn verknocht aan oude gewoonten • We gaan niet veranderen als ‘t niet echt hoeft

4 SPAGAAT Werken aan herstel van een oude vertrouwde orde • Maak van 2 departementen 1nieuwe voor orde en slagkracht • Hef 1bestuurslaag op en er is orde, netheid en reinheid in huis Thorbecke • ‘Je gaat er over op niet’; verdeel taken helder en zorg voor regie en er is meer orde en slagkracht Toewerken naar een nieuw tijdelijke orde • Productie diensten en producten vindt plaats in ketens en netwerken • Chaos is noodzakelijk en nuttig stadium tussen verouderde orde en tijdelijke nieuwe orde • ‘Je voegt iets toe, of doet even niet mee’; pak aan en creëer samenhang

5 GOEDE REDENEN OM MOEILIJK TE DOEN • Complexiteit van samenlevingen groeit • EN …….. Daarvoor zijn goede, feestelijke redenen • Bestuurlijke worsteling met complexiteit • Reduceren en in de greep krijgen • Of Accepteren en in mee gaan • Feestelijke redenen: • Complexiteit = kwaliteit van samenleven • Ontwikkeling verloopt via specialisatie = complexiteit • Op vraag wat voor overheid complexe samenlevingen nodig hebben, zijn twee antwoorden 1.Omgaan met complexiteit vraagt adaptief vermogen (flexibel) 2.Chaos is begaanbare weg om tot verbetering 3.Elk deel systeem neigt naar inertie en vernieuwt door nieuwe combinaties op raakvlakken met andere systemen

6 WERKBARE MANIEREN OM EFFECTIEF MOEILIJK TE DOEN • Complexe besluitvorming • Het besluit bestaat niet • Kluwen reeksen beslissingen genomen door diverse partijen …. • Multi-level governance • Er is geen bestuurslaag autonoom • Meervoudig, gelaagd en meerstemming als norm • Management op grens chaos en orde • Orde is mooi maar wordt inert • Chaos is beangstigend maar is ook weg naar nieuwe orde • Overkoepelende competentie • dubbeldenken en dubbeldoen

7 DUBBELDENKEN • Complexiteit = problematisch • Iets waar managers in verzeild zijn geraakt en weer uit moeten komen • Complexiteit = oplossing en kwaliteit • Leren hanteren van deze oplossing

8 OVERGANG VAN GOVERNMENT NAAR GOVERNANCE • Samenstel van actoren heeft meer invloed op processen dan enige der participerende organisaties • Samenspel van handelen op diverse schaalniveaus stuurt processen meer dan handelen op een der niveaus • Scheiding is mooi op papier maar veelal onwerkbaar in ‘t echt; verbinden is hele klus, maar werkt uiteindelijk wel.

9 EFFECTIEF DOEN IN GOVERNANCE PERSPECTIEF • Bryson & Crosby: ‘a society were nobody is in charge’ • Puntsturing wordt minder effectief (handelen in blinde) • Netwerksturing wordt norm • Beleidsresultaten vloeien voort uit • Interacties tussen handelingen veelheid actoren • Interferenties tussen beleidsvelden • Vervloeiing of uitdoving van processen

10 WAAROM? • Publieke overheden neigen ertoe de range van processen en uitkomsten sterk te vernauwen • Alleen zo komen ze helder en duidelijk over in de mediacratie • Hoogontwikkelde samenlevingen vragen om hoogwaardige combinaties van producten, die niemand op eigen kracht en gezag kan maken • Hoogwaardige vormen van issuemanagement

11 WAAROM STELT ORDENING TELEUR? • Elke actiesysteem is onbegrensd begrensd • Hoe grenzen van project te bepalen? • Elke ontwikkeling is ongekend gekend • Welke actoren, factoren en gebeurtenissen? • Klant is onbevredigbaar bevredigd • Klantgericht, maar niet klantvolgend • Elke context is overgestructureerd en daardoor wanordelijk • Regels en taakverdeling bedoeld als ordescheppers, genereren in onderling in-compatibiliteit wanorde

12 AANVAARD DUBBELE REALITEIT • Iedereen raakt in spagaten • eigen achterban versus samenwerking • formele hiërarchie versus horizontale interactie • doelen vooraf en ontdekkingen tijdens de rit • eigen overtuiging en meerstemmige realiteit • eigen succescriteria en criteria van hoogwaardige productrealisatie • eigen verantwoordingsregime en verantwoording naar de samenleving

13 HANDELEN OP GRENS VAN CHAOS EN ORDE Orde leidt tot stabiliteit en Onorde biedt kans op aanpassing,ongedachte combinaties behoud van verkregen en schept ruimte voor kwaliteiten (basisvereist: ontwikkeling en ontdekking eenvoud waar het kan!) Inertie Vervluchtiging Onvermogen zich aan tebestaande kwaliteiten passen aan veranderende worden vernietigd omstandigheden; stagnatie en zonder nieuwe toe te relatieve terugval op loervoegen

14 HET NIEUWE SCHAALVRAAGSTUK • Niet kiezen van optimale schaalniveau • Maar verbinden actiesystemen op meer schaalniveaus = kerncompetentie nr. I • Het gaat erom vervlechting - die is ontstaan -te beantwoorden met verbindend bestuur

15 BREED GEDEELD UITGANGSPUNT • Op regionale niveau liggen belangrijke opgaven • Op regionale niveau bestaat geen overheid in charge • Het is niet mogelijk om zo’n overheid te creëren (zie 40 jaar structuurdiscussie) • Ga dus uit van specifiek inhoudelijk vraagstuk en bouw daaromheen coalities

16 DE ONTDEKKING VAN DIT PRINCIPE Bestuurlijke commissie RandstadRegio RandstadBrabantstadStedelijk netwerk DrechtstedenNoordvleugelaanpakUrgentieprogramma RandstadVitale coalities •Metropool Rotterdam – Den Haag •Amsterdam Metropool Regio

17 WAT DAARBIJ OPVALT •Hoe minder regels geleiden •Hoe vaker regels voelen als belemmering •Hoe minder organisaties structureren •Hoe meer organisaties introvert denken en doen •Hoe crucialer netwerk is Hoe complexer het systeem

18 ERGO Hoe complexer het systeem hoe belangrijker de kwaliteit van uw netwerken en uw positie in het netwerk De kwaliteit van het netwerk bestaat bij de gratie van hoogwaardige relaties Hoogwaardige relaties worden vooral onderhouden door mensen Ergo: de functionaris verliest aan betekenis, de mens met (ver)bindend vermogen wint aan betekenis

19 DE CLOU VAN DUBBEL HANDELEN •handel snel •organiseer slim •neem verantwoordelijkheid en leg verantwoording af •wees consistent in gedrag •heb visie Leiderschap bestaat uit:

20 CONTRADICTIES VEREIST Uw dienstbaarheid aan uw punt (wethouder; functionaris als leider) •Snel eigen besluiten nemen •Slim taken toedelen en scheiding aanbrengen •Verantwoordelijkheden scheiden •Ambities vastleggen en daar aan vasthouden •Eigen doelen benoemen en oplossingen vastleggen Uw dienstbaarheid aan uw netwerken (leiding als resultaat van interactie) •Snelheid maken door procesvervloeiing •Keten, stromen en processen faciliteren •Partijen ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen •Gedrag in overeenstemming brengen met dynamiek context •Kennis laten stromen en tot nieuw kwaliteit combineren

21 EN EENVOUD EN COMPLEXITEIT • Organiseer u intern zo eenvoudig mogelijk • Vernieuwing vervliegt als deze niet verankert wordt in staande organisaties, beleid en macht • U kunt dan extern veel meer complexiteit aan • Complexe netwerken en ketens bieden grootste kans op vernieuwing


Download ppt "GEERT TEISMAN HOOGLERAAR BESTUURSKUNDE WETENSCHAPPELIJK DIRECTEUR PLATFORM31 IN SAMENHANG MOET JE NIET BLIJVEN HANGEN."

Verwante presentaties


Ads door Google