De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

1 | Het abc van de competentietaal Joke Sweygers 10/03/2016 Hasselt.

Verwante presentaties


Presentatie over: "1 | Het abc van de competentietaal Joke Sweygers 10/03/2016 Hasselt."— Transcript van de presentatie:

1 1 | Het abc van de competentietaal Joke Sweygers 10/03/2016 Hasselt

2 2 | VIVO vzw Instroom werkzoekenden Aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt Diversiteit Levenslang Leren Opleidingsmiddelen

3 3 | VIVO en Competentiemanagement ESF project “Competent van kop tot teen!” Expertise uit de social profit verzamelen en organisaties ondersteunen bij de opstart Sinds 2013 : interactieve sessies over competentiemanagement

4 4 | Competentiegericht personeelsbeleid vorm van strategisch HRM waarbij de verschillende domeinen van het personeelsbeleid worden geïntegreerd De benutting en de ontwikkeling van de competenties van de medewerkers staan centraal en zijn gericht op het realiseren van de doelstellingen en de missie van de organisatie Hiermee wordt gestreefd naar een win-win situatie voor organisatie en medewerkers Doet een gemeenschappelijk taal ontstaan binnen de organisatie  competenties als bindmiddel tussen doelen en mensen

5 5 | Win-win situatie De missie en doelstellingen van de organisatie worden behaald Het biedt ontwikkelingsmogelijkheden aan werknemers ‘Competenties competitief inzetten zodat organisatiedoelen gerealiseerd worden én zodat medewerkers verder groeien en ontwikkelen.’

6 6 | Voordelen organisatie Basis van meer gestructureerde & systematische aanpak van personeelsbeleid Dwingt tot nadenken over prioriteiten Verbetert resultaatsgerichtheid medewerkers Snel zichtbaar welke competenties ontwikkelen/versterken

7 7 | Voordelen medewerker Stimuleert ontwikkeling en versterkt leerkansen Doelgerichte coaching op basis van competenties Inzicht in eigen functioneren Efficiëntere communicatie tussen medewerker en ‘management’

8 8 | COMPEWATTE ???

9 9 | Competenties Een competentie is een kwaliteit van iemand, waardoor die persoon waardevol is voor de organisatie waarin hij werkzaam is. Een competentie is dus steeds gerelateerd aan de job die iemand uitoefent (in tegenstelling tot een talent). ‘Geheel van kennis, vaardigheden en attitudes die iemand in staat stellen om zijn taken succesvol uit te voeren.’ Om zijn werk goed te doen is niet enkel belangrijk dat een medewerker: - weet hoe (kennis heeft aangeleerd) - of deze kennis kan toepassen (de kunde er voor heeft) - maar het ook in zich heeft (attitude, waarde, juiste mentaliteit)

10 10 | Soorten competenties Vaktechnische competenties Technische of kennis gerelateerde competenties Beroepsafhankelijk Kunnen aangeleerd en verfijnd worden Bv een spuit kunnen zetten Gedragscompetenties Combinatie van waarden, gedragingen en persoonlijke motivatie Beperkter in aantal en algemener van aard Moeilijker aan te leren (wel te coachen) Belangrijk om vooral hierop te selecteren bij aanwerving! Bv leidinggeven, veilig werken, nauwkeurigheid

11 11 | Kerncompetenties Deze competenties zijn noodzakelijk voor het goed functioneren van alle medewerkers in je organisatie, ongeacht de functie, het niveau of de afdeling/dienst. Ze worden vastgelegd op basis van de strategische doelen van de organisatie en zijn de directe vertaling van de missie en de visie. Ze bepalen waarin een organisatie verschilt van andere organisaties in de sector. Bv respect, openheid, authenticiteit, cliëntgerichtheid

12 12 | Opmaak van een competentie Naam van de competentie Definitie Gedragsindicatoren Niveaubepaling Dimensies Groepen of clusters

13 13 | Gedragsindicatoren = Welk concreet waarneembaar gedrag geeft ons een indicatie van een bepaalde competentie? Indicatoren zijn:geformuleerd in observeerbaar gedrag positief geformuleerd zonder waardeoordeel enkelvoudig (geen dubbele uitspraken) opdeelbaar in verschillende niveaus (basis tot expert niveau) Tip: pas het SMART(IE) principe toe

14 14 | Definiëring competenties: tips Observeerbaar / meetbaar Ontwikkelbaar Realistisch Herkenbaar Eénduidig Begrijpelijk Sekse/cultuurneutraal

15 15 | Voorbeeld 1: Definitie Efficiënt en resultaatgericht werken Resultaatgericht werken door je actief in te spannen om concrete resultaten en/of doelstellingen te behalen. Hierbij kan je tijd en middelen steeds optimaal inzetten bij het uitvoeren van taken. Je kan je eigen werk structureren door doelstellingen en prioriteiten te bepalen. Ook kan je omgaan met onverwachte situaties, op zoek gaan naar een oplossing en deze implementeren.

16 16 | Efficiënt en resultaatgericht werken (voor directie: gedragsindicatoren kunnen veranderen naargelang de functie!) Je weet wat een opdracht inhoudt en je werkt toe naar een afgewerkt resultaat Je maakt een efficiënte planning op en volgt deze Bij onverwachte situaties reageer je adequaat en ben je flexibel in het aanpassen van de planning Je maakt een realistische inschatting van tijd, capaciteit en middelen Je gaat na of anderen de opgedragen taken hebben uitgevoerd en desnoods lever je kritiek of stel je sancties Je volgt tussentijds projecten en opdrachten op, eventuele afwijkingen signaleer je snel en stuur je bij Je spreekt van tevoren duidelijke mijlpalen en meetpunten af Je creëert voor jezelf en voor anderen inzicht in de gang van zaken Voorbeeld 1: gedragsindicatoren

17 17 | Voorbeeld 2: Definitie Open communicatie en collegialiteit Op een correcte en respectvolle manier omgaan met elkaar, door: - met elkaar te communiceren over zowel positieve als negatieve zaken, ongeacht het thema of gesprekspartner; - het luisteren naar en begrijpen van anderen en je inleven in hun situatie; - elkaar te helpen en te ondersteunen en rekening te houden met elkaars behoeften en belangen.

18 18 | Open communicatie en collegialiteit Gedragsindicatoren: Je brengt je eigen ideeën helder en duidelijk over Je communiceert direct naar de persoon in kwestie Je staat open voor anderen, je bent toegankelijk en je maakt tijd om te luisteren In de omgang met collega’s voel je de vrijheid om persoonlijke zaken te vertellen Je hebt een positieve houding en je bent vriendelijk in je contacten Voorbeeld 2: gedragsindicatoren

19 19 | Teamwerk Definitie: Groepsgeest creëren en bevorderen door zijn/haar mening en ideeën te delen en door bij te dragen aan de oplossing van conflicten tussen collega’s. 3 dimensies:  Overleggen: ideeën en opvattingen op een open manier delen met anderen en hen ertoe uitnodigen hetzelfde te doen.  Gedragsindicatoren  Groepsgevoel stimuleren: teamgeest creëren door het aanmoedigen van communicatie en door het bundelen van krachten  Gedragsindicatoren  Conflicten vermijden en bijleggen: inspanningen leveren om de spanningen met collega’s te verminderen en actief zoeken naar consensus  Gedragsindicatoren Voorbeeld 3: Dimensies

20 20 | Medewerkers motiveren  Erkennen: erkennen wat medewerkers goed gedaan hebben en hen waarderen voor hun inzet. – Bevestigt medewerkers wanneer zij iets goed gedaan hebben. – Toont vertrouwen in zijn/haar medewerkers en in hun prestaties  Verantwoordelijkheden toevertrouwen: medewerkers stimuleren in het nemen van initiatieven door hen verantwoordelijkheden toe te vertrouwen op basis van inzicht in hun kunnen en de beschikbare middelen – Delegeert taken aan zijn/haar medewerkers op basis van inzicht in hun kunnen, rekening houdende met de beschikbare middelen.  Leiderschapsstijl aanpassen: de eigen leiderschapsstijl aan medewerkers aanpassen om het goed functioneren te bevorderen – Past zijn/haar stijl van leidinggeven aan de persoonlijkheid, competenties of niveau van de medewerkers aan. Voorbeeld 4: Dimensies

21 21 | Verantwoordelijkheidszin Definitie: Zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat van zijn/haar werk, ook als meerdere mensen hiertoe hebben bijgedragen. Afspraken nakomen. Niveau 1 -Doet nogal eens waar hij/zij zin in heeft, zonder zich veel van afspraken en regels aan te trekken. Kent de procedures niet. -Wil geen bijkomende verantwoordelijkheden ontvangen. Niveau 2 -Doet wat opgedragen wordt, leeft de afspraken en regels na naar de letter -Moet herhaaldelijk op het goede spoor gezet worden. Tijdige afwerking lukt niet altijd. Voorbeeld: niveaubepaling

22 22 | Verantwoordelijkheidszin Definitie: Zich verantwoordelijk voelen voor het resultaat van zijn/haar werk, ook als meerdere mensen hiertoe hebben bijgedragen. Afspraken nakomen. Niveau 3: -Leeft regels en afspraken na naar de geest. Doet de jusite dingen op de goede manier en raadpleegt hiervoor ook geregeld de juiste informatiebronnen -Is erop gericht het gewenste resultaat te bereiken en wel binnen een bepaalde tijd Niveau 4: -Neemt de gevolgen van zijn/haar handelen steeds correct op zich. Taken kunnen voor 100 % toevertrouwd worden -Vindt kwaliteit heel belangrijk. Stelt spontaan betere regels en afspraken voor om het werk en de samenwerking te verbeteren. Voorbeeld: niveaubepaling (vervolg)

23 23 | Opmaak competentiewoordenboek = de verzameling van alle competenties die voor een organisatie belangrijk zijn Tips: Verzamel niet de aanwezige competenties maar diegene die de organisatie nodig heeft Zorg voor duidelijke definities en gedragsindicatoren Vermijd overlappingen in competenties Vermijd te veel competenties (onwerkbaar) Betrek alle relevante partijen bij de opmaak ervan Voorzie voldoende tijd en middelen, maar vermijd een ellenlang (en dus demotiverend) proces Vind het warm water niet opnieuw uit

24 24 | Woordenboeken ter inspiratie (Acerta) Competentiewoordenboek Federale OverheidFederale Overheid Competentiewoordenboek stad Antwerpenstad Antwerpen Competentiewoordenboek beschutte werkplaatsenbeschutte werkplaatsen Competentiewoordenboek laaggeschoolden – Napoleon Revised (Resoc)Napoleon Revised Opvolger napoleon revised: Iedereen competent (Resoc)Iedereen competent Competentiewoordenboek sociale werkplaatsen: HeRMAN

25 25 | Competentieprofiel Een verzameling van alle competenties die je moet hebben voor de uitvoering van een specifieke functie (jobspecifieke competenties) in een specifieke organisatie (kerncompetenties) Voorbeelden: Competent: een databank van de Vlaamse overheid met heel wat beroepsprofielen Competent Zie

26 26 | Opmaak van competentieprofielen Kijk naar de inhoud van de functie, niet naar de persoon Vertrek van wat je minimaal verwacht – wees realistisch Betrek alle relevante partijen en zorg dat de doelstelling voor iedereen duidelijk is Neem zowel kennis, vaardigheden als attitudes op Beperk het aantal competenties per profiel Gebruik begrijpelijke taal die iedereen verstaat

27 27 | Competentiemodel Een overzichtelijke weergave van onderling samenhangende competenties (clusters) = gestructureerd overzicht van alle competenties waarop een beroep wordt gedaan door de medewerkers van een organisatie.

28 /

29

30

31 31 | De knoop doorhakken… # interne beslissingen op basis van eigenheid organisatie: Woordenboek opstellen? Enkel competentieprofiel - geïntegreerd in functieprofiel - beiden naast elkaar? Zelf opmaken of baseren op bestaand materiaal ? Competenties opdelen in dimensies? Niveaus bepalen? … DOEL: iedereen in de organisatie verstaat hetzelfde onder de competentie (profielen)

32 32 | Enkele informatiebronnen (leren en ontwikkelen) (HR thema’s – Vl. overheid) (HR thema’s – Verso) (talenten insteek) (gericht nr leidinggevenden) De competentiecompagnon (Resoc) De competentiecompagnon (beheerstool)

33 33 | Sainctelettesquare 13-15, 1000 BRUSSEL T F LEVENSLANG LEREN ONDERWIJS ARBEIDS- MARKT DIVERSITEIT Bedankt !


Download ppt "1 | Het abc van de competentietaal Joke Sweygers 10/03/2016 Hasselt."

Verwante presentaties


Ads door Google