Leidinggeven/ Medezeggenschap EN mAAKBAARHEID

Presentatie over: "Leidinggeven/ Medezeggenschap EN mAAKBAARHEID"— Transcript van de presentatie:

1 Leidinggeven/ Medezeggenschap EN mAAKBAARHEID
Een Visie vanuit Complexiteit Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap – ©Nol Groot – 4 maart 2010

2 Denken over Complexe Processen
Het denken in termen van complexe responsieve processen kan beschouwd worden als een reactie op tekortkomingen in het systeemdenken (Stacey, Griffin en Shaw, 2000). Organisaties en samenleving worden beschouwd als tijdelijke lokale interactiepatronen die op basis van intenties leiden tot nieuwe globale processen. Globale uitkomsten beïnvloeden vervolgens weer lokale proces. Er is volgens deze benadering geen sprake meer van maakbare implementatie van ideeën of strategieën. Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

3 Order Chaos Complexity
Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

4 ADAPTIEF PROCES Hemelrijk, C. K., Universiteit Groningen
Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

5 Inzicht in Complexe Processen
Zelforganiserende interactie (Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2007, 2010). Identiteitsontwikkeling op basis van sociale interactie en conflict (Swieringa en Jansen, 2005; Mead, 1934; Trist and Bamforth, 1951). Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de sociale structuur komen voort uit ontwikkelingen in sociale dynamiek (Elias, 1939; Wouters, 2007). Waarden, normen en ideologie zijn de basis van macht. Macht, ideologie en identiteit zijn de leidende aspecten in organisaties (Stacey, 2005). Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

6 Wat betekent deze visie voor Leiders en medezeggenschap
Leiders en medezeggenschap participeren in processen binnen organisaties, vanuit een paradoxale relatie met medewerkers en hebben geen maakbare invloed op de organisatie als geheel (Groot en Blokland, 2008). Leiders en medezeggenschap kunnen door directe participatie invloed nemen bij de ontwikkeling van lokale patronen (Groot, 2009). Leiders en medezeggenschap hebben geen directe invloed op de identiteitsontwikkeling van medewerkers in de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn, indirect echter wel (Van der Jagt, 2005). Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

7 Traditioneel Organisatie-Schema NS Groep
Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

8 Organisatie en Conversatie
Reis- info Plan- ning P&O Serie Man. Kennis, opleiding OR Veilig- heid Klant en Cal. KLANT MSO Contr. Pers.Z Man S&V kwaliteit personeel Tickets en Service Optimale lokale planning PbT/ veiligheid Medewerker VOS PM Kwaliteit van het product trein(serie) ) Opvang klanten en medewerkers bij verstoringen PM SM OM Medew. 15 Med. 15 p gr. Medew. 15 Medew. 15 Medew. 15 Medew. 15 Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

9 Perspectief voor ontwikkeling
Reflectie op Maakbaarheid en Controle Transformatie van Identiteit is doorslaggevend met sterke rol voor HRM in communicatie en leren als inter-afhankelijk proces. Paradoxaal Leiderschap en medezeggenschap: ‘being in control and not in control at the same time’ door beïnvloeden zelforganiserende processen (Streatfield, 2001). Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

10 Literatuur Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing. Groot, N en Blokland, C (2008) 'Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale maakbaarheid in één organisatie', Management en Organisatie, No. 3/4, mei/augustus, pp Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press. Stacey, R. D. (2007) Strategic Management and Organisational Dynamics (5th edn), Harlow, England: Pearson Education Limited. Stacey, R. D. (2005) Organisational Identity: The paradox of continuity and potential transformation at the same time, London: 29th S. H. Foulkes Annual Lecture to Group Analytic Society. Stacey, R. D., Griffin, D. and Shaw, P. (2000) Complexity and Management: Fad or radical challenge of systems thinking?, London: Routledge. Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

11 Literatuur Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge. Swieringa, J. and Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch: Zin en onzin over organisatie-verandering, Scriptum Management, Trist, E. L. and Bamforth K. W. (1951) ‘Some social and psychological consequences of the long wall method of coal getting: An Examination of the Psychological Situation and Defences of a Work Group in relation to the Social Structure and Technological Content of the Work System’, Human Relations, Vol. 5, pp van der Jagt, R. (2005) ‘Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of their Leadership Role’, Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 3, pp Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur. Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010

12 Wie is Nol Groot? Nol Groot heeft een lange ervaring als senior manager in verschillende dienstverlenende organisaties in Europa en het Midden-Oosten. De laatste 10 jaar is hij in de NS-organisatie o.a. directeur geweest van het horeca- en retailbedrijf Servex, directievoorzitter van NS-Stations, lid van de NS-Groepsraad en leider van de CAO onderhandelingsdelegatie in 2005. Hij maakte vanaf 2006 deel uit van het directieteam van NS-Reizigers, waarin hij verantwoordelijk was voor de dagelijkse operatie van de trein- en serviceorganisatie. Binnen dit organisatieonderdeel werken ruim 8000 mensen die een belangrijke rol spelen in een omvangrijk transformatieproces, ingegeven door de noodzaak tot verdere verhoging van klanttevredenheid. Hij combineerde zijn dagelijkse managementverantwoordelijkheden met academisch onderzoek naar leiderschap en organisatieontwikkeling vanuit een complexiteits benadering. In 2007 is hem de titel 'Doctor of Management' verleend door de Universiteit van Hertfordshire (UK). In december 2009 is hij benoemd tot Bijzonder hoogleraar management-wetenschappen in het bijzonder management in complexiteit, aan de Open Universiteit, een leerstoel mede gefinancierd door NS. Nieuwe vormen van organiseren van medezeggenschap - © Nol Groot – 4 maart 2010