De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

De presentatie wordt gedownload. Even geduld aub

2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008 Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en Wetenschap’ Nol Groot.

Verwante presentaties


Presentatie over: "2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008 Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en Wetenschap’ Nol Groot."— Transcript van de presentatie:

1 2 maart 2010 NS Reizigers Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en Wetenschap’ Nol Groot

2 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Herkenning en Reflectie Van 1999 tot 2002 bestond er binnen NS een ernstig conflict tussen directie, bonden, medezeggenschap en medewerkers. Kern: Top Down ontwerpbesluit over organisatie-inrichting en werkomstandigheden met grote sociale implicaties (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010). Accent op onderstroomprocessen en zelforganisatie (Homan, 2005; Van Es, 2008; Groot, 2009). Na het herstel in de periode stabiliseerde de kwaliteitsontwikkeling zich op het niveau van midden jaren ’90, en ontstond de vraag hoe verder?

3 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Traditioneel Organisatieschema in 2006

4 Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot Kwaliteit TREINEN WEER TE LAAT SPITS 3 januari 2007 Trein te laat: minder loon NS-directie NRC HANDELSBLAD 3 januari 2007 Nieuwe dienstregeling bar en boos Ingezonden brief Spits 5 januari 2007 Straf voor de NS is een Haags ritueel Dagkoers Treinen Treinen in provincie Utrecht vaker vertraagd dan elders VK 04/01/07 AD/Utrechts Nieuwsblad Studie - 'Nijmegen' station bij slechtste NS sleutelt aan zwakke plekken Dagblad Tubantia/Twentsche Courant, 20 december 2006 Koperdieven leggen treinverkeer stil NRC Handelsblad, Chaos in bomvolle treinen Rotterdam, 3 jan. Een meerderheid wil dat de NS-directie meer salaris inlevert als te veel treinen zijn vertraagd. De kamer reageert hiermee op het niet halen door NS van zijn eigen streefcijfer van 86 procent punctualiteit

5 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Probleemstelling NS Om ons bestaansrecht te behouden (2015), moeten klanten onze basisprestaties beter gaan beoordelen. Dit moet gebeuren binnen bestaande financiële randvoorwaarden. De belangrijkste kwaliteitsaspecten voor de reiziger zijn: 1) op tijd rijden. 2) goede reisinformatie (vooral bij verstoringen). 3) zichtbare aanwezigheid van medewerkers op het station en in de trein.

6 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Herkenning en Reflectie en de Waaromvraag 1.Onvoldoende relatie tussen management en medewerkers tot op eerste niveau operationeel management. 2.Technische oplossingen bedenken voor sociale vraagstukken. 3.Onvoldoende delen van kennis en ervaring op inhoud, gedrag en vaardigheden, op het operationele niveau. Op basis van ontwikkeling van civilisatiepatronen van interactie (Elias, 1939; Wouters, 2007) betekent dit: Geen sociale relatie - geen sociale ontwikkeling.

7 Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot Vervolg: Herkenning en Reflectie De ‘hoog – laag’ gap manifesteert zich o.a. in een intensivering van organisatieontwerp, planningsactiviteiten en controle door managers, als blijkt dat de uitvoering van een plan niet of onvoldoende wordt gerealiseerd (cybernetische benadering). Dit beeld wordt herkend in vele andere sectoren. Het versterken van dit gedrag kan uiteindelijk leiden tot stagnatie in de ontwikkeling van prestatie van organisaties

8 De invloed van Managementwetenschap Overbruggen leemtes tussen onderzoek en praktijk (Boud en Tennant, 2006; Ivory et al., 2006). Intoduceren Professionel PhD onderzoek in de praktijk (Boud en Tennant, 2006). Academische kennis praktisch toegankelijk maken en ontsluiten voor managers (Ivory et al., 2006; Mintzberg, 2004). Onderzoek verrichten volgens academisch geaccepteerde methoden, b.v. mode 2 onderzoek (Johnson en Duberly, 2000; MacLean et al., 2002). Achtergrond van managementwetenschappen (Stacey, 2010). Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

9 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot De traditionele visie op Leiderschapsgedrag 1. Traditionele visie: De Leider ontwerpt en controleert de wijze waarop de organisatie functioneert. Verbeteringen hangen af van het juiste ontwerp en de juiste controle. 2. Het systemisch perspectief: Het systemisch perspectief kijkt naar een niveau hoger. Met ‘systemisch’ wordt hier bedoeld: De invloed van het grotere geheel waar de mens of de organisatie deel van uitmaakt, wat zijn of haar gedrag in hoge mate bepaalt en waar de leider in opereert. Het geheel is groter dan de opbouw der delen (de Geus, 2007).

10 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot ‘Complex Responsive Process’ theorie (Stacey, Griffin, en Shaw, 2000; Stacey 2007) De theorie van 'complex responsive processes’: Zelforganiserende interactie naar analogie van de complexiteitswetenschap(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2007). Identiteitsontwikkeling op basis van sociale interactie (gesture and response, Mead, 1934). Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de sociale structuur komen voort uit ontwikkelingen in sociale dynamiek en inter- afhankelijkheid. Oplopende sociale concurrentie en arbeidsdeling (Elias, 1939; Wouters, 2007). Waarden, normen en ideologie zijn de basis van macht. Macht, ideologie en identiteit zijn de leidende aspecten van organisaties (Stacey, 2005).

11 Roggel, december 2009

12 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Leiding geven op basis van ‘Complex Responsive Process’ inzichten Organisaties worden volgens deze theorie beschouwd als patronen van zelforganiserende interactie. Leiders zijn niet in staat het totale resultaat van een organisatie rechtstreeks te beïnvloeden (Groot en Blokland, 2008). Leiders delen hun centrale verantwoordelijkheden met alle leden van een organisatie. Lokale ontwikkelingen of verbeteringen (patronen) worden geïnitieerd en gestimuleerd, waardoor de kansen op verbetering van het totaalresultaat zullen toenemen. Het management van onzekerheid (Groot, 2009, Stacey, 2010). Leiders zijn in paradoxale termen: ‘in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001)

13 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Positie van de Medewerker: Identiteit en Verandering Identiteit kan transformeren via processen van interactie, onder invloed van anderen (inter-afhankelijkheid). Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op dat moment verkeert. Het begrip ’social object’: een overeenkomstige tendens tot handelen door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke situatie. Wordt beïnvloed door identiteit (Mead, 1925). Andere benaderingen spreken over gewoontes, praktijken, routines, automatismen (Zie ook Hume, 1777; Bourdieu, 1977, 1990).

14 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot NSR - Verbeterproces in de Tijd Brede kennismaking als start interactie. Belemmeringsessies op standplaatsen, in regio's en centraal (Swieringa en Jansen, 2005). Conferenties over keuzeonderwerpen als roosters, dienstindeling, (spoorweg)veiligheid, arbeidsverhoudingen (samen met vakorganisaties) met aanwezigen per bijeenkomst. Stafafdelingen als hulp en vraagbaak. Gesprekken als onderdeel van dagelijks proces.

15 Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

16 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Traditioneel Organogram

17 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Organisatie en Conversatie Kwaliteit van het product trein(serie) ) Opvang klanten en medewerkers bij verstoringen Optimale lokale planning kwaliteit personeel 5 Tickets en Service 6 PbT/ veiligheid PdM Man S&V Veilig- heid OM SM PM VOS PM Kennis, opleiding Plan- ning Serie Man. Kl. en Cal. Med. 15 p. gr. Med. 15 p gr. Med. 15 p. gr. Contr. Pers.Z Reis- info P&O

18 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Traditioneel Organisatie Schema

19 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Traditioneel Organisatie Schema

20 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Ontwikkelingen Kritische Proces Indicatoren stijging Algemeen oordeel*55,0%67,0%76,0% 38,2% - Op tijd rijden < 3 min aankomst: Proces indicator83,1%84,7%86,8% 4,4% Klantwaardering*29,0%40,0%54,0% 86,2% - Reisinformatie bij ontregeling Procesindicator omroep20,0%24,0%41,0% 105,0% Klantwaardering*41,0%47,5%54,0% 31.7% - Zichtbaarheid voor de klant Procesindicator30 min.45,0%53,0%62,0% 37.8% Klantwaardering*42,0%42,0% 45,0% 7,1% * percentage klanten dat een 7 geeft of meer

21 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Heeft het Effect? In 2008 gaf 76% en in % van de klanten een 7 of hoger aan NS tegenover 55% in 2003 en 67% in 2005.

22 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Inzichten voor Leiders Leiders participeren in processen binnen organisaties, vanuit een paradoxale relatie met managers en medewerkers en hebben geen directe invloed op de organisatie als geheel (Groot, 2009; Groot en Blokland, 2008). Leiders kunnen door directe participatie invloed nemen op de ontwikkeling van lokale patronen. Ervaren leiders voelen aan welke patronen belangrijk zijn voor de uitkomst van het totaal. Voorbeeld: NS belemmeringensessies (Swieringa en Jansen, 2005). Leiders hebben alleen indirect invloed op de identiteitsontwikkeling van medewerkers in de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn (Van der Jagt, 2005).

23 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Verbeterperspectief Doorslaggevend belang is de inter-afhankelijke transformatie van identiteit van medewerkers in relatie tot werk en organisatie Bewustwording voor leiders: ‘being in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001)

24 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Literatuur Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity. Boud, D. and Tennant, M. (2006) ‘Putting doctoral education to work: challenges to academic practice’, Higher Education Research & Development, Vol. 25, No. 3, August 2006, pp De Geus, E. (2007) Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing. Groot, N en Blokland, C (2008) 'Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale maakbaarheid in één organisatie', Management en Organisatie, No. 3/4, mei/augustus, pp Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp Homan, T. ( 2005) Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag, Sdu Uitgevers bv. Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press. Ivory, C., Miskell, P., Shipton, H., White, A., Moeslein, K. and Neely, A. (2006) UK Business Schools: Historical Contexts and Future Scenarios, London: The Advanced Institute of Management Research. Johnson, P. and Duberley, J. (2000) Understanding Management Research: An introduction to Epistemology, London: Sage Publications Ltd. Maclean, D. MacIntosh, R. en Grant, S. (2002) Mode2 Management Research, British Journal of Management, Vol13, pp Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3, (Apr., 1925), pp Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press.

25 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Literatuur Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Stacey, R. D. (2005) Organisational Identity: The paradox of continuity and potential transformation at the same time, London: 29th S. H. Foulkes Annual Lecture to Group Analytic Society. Stacey, R. D. (2007) Strategic Management and Organisational Dynamics (5 th edn), Harlow, England: Pearson Education Limited. Stacey, R. D. (2010) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism, London: Routledge. Stacey, R. D., Griffin, D. and Shaw, P. (2000) Complexity and Management: Fad or radical challenge of systems thinking?, London: Routledge. Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge. Swieringa, J. and Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch: Zin en onzin over organisatie-verandering, Scriptum Management, van Es, R. (2008) Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren, Deventer: Kluwer. van der Jagt, R. (2005) ‘Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of their Leadership Role’, Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 3, pp Van der Meulen, D. (2007) Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Aksant. Van der Zwan, A. (2010) Handelaars in onrust: De strijd om de macht bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Balans. Wessels, K. (2003) Verkeerd spoor: De crisis bij de NS, Amsterdam: Uitgeverij L.J. Veen. Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur.

26 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Wie is Nol Groot? Nol Groot heeft een lange ervaring als senior manager in verschillende dienstverlenende organisaties in Europa en het Midden-Oosten. De laatste 10 jaar is hij in de NS-organisatie o.a. directeur geweest van het horeca- en retailbedrijf Servex, directievoorzitter van NS-Stations, lid van de NS-Groepsraad en leider van de CAO onderhandelingsdelegatie in Hij maakte vanaf 2006 deel uit van het directieteam van NS-Reizigers, waarin hij verantwoordelijk was voor de dagelijkse operatie van de trein- en serviceorganisatie. Binnen dit organisatieonderdeel werken ruim 8000 mensen die een belangrijke rol spelen in een omvangrijk transformatieproces, ingegeven door de noodzaak tot verdere verhoging van klanttevredenheid. Hij combineerde zijn dagelijkse managementverantwoordelijkheden met academisch onderzoek naar leiderschap en organisatieontwikkeling vanuit een complexiteits benadering. In 2007 is hem de titel 'Doctor of Management' verleend door de Universiteit van Hertfordshire (UK). In december 2009 is hij benoemd tot Bijzonder hoogleraar management-wetenschappen in het bijzonder management in complexiteit, aan de Open Universiteit, een leerstoel mede gefinancierd door NS.

27 Bijlage: KTO 2009 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Klantwaardering NS over 2009 en 4e kwartaal 2009 % klanten dat rapportcijfer 7 of hoger geeft * * Bron klanttevredenheid: onderzoek in opdracht van NS in samenwerking met de consumentenorganisaties en de overheid. ** Bron punctualiteitcijfers: ProRail. *** Betreft operationele prestaties op Hoofdrailnet. kwartaal4e kw jaar Algemeen oordeel Op tijd rijden Beschikbaarheid zitplaats Informatie bij ontregeling Sociale veiligheid trein en station Reinheid treininterieur en station Klantgerichtheid personeel Punctualiteit ** Treinen op tijd binnen 5 minuten ***90, , Treinen op tijd binnen 3 minuten *** , Aansluitingen gehaald in %90, Gereden treinen (t.o.v. dienstregeling)98.196,098, ,0


Download ppt "2 maart 2010 NS Reizigers 2006-2008 Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en Wetenschap’ Nol Groot."

Verwante presentaties


Ads door Google