Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van

Presentatie over: "Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van"— Transcript van de presentatie:

1 Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van
2 maart NS Reizigers Kwaliteitsverbetering in een Organisatie Achtergronden van ‘Complexiteit, Leiderschap en Wetenschap’ Nol Groot

2 Herkenning en Reflectie
Van 1999 tot 2002 bestond er binnen NS een ernstig conflict tussen directie, bonden, medezeggenschap en medewerkers. Kern: Top Down ontwerpbesluit over organisatie-inrichting en werkomstandigheden met grote sociale implicaties (Wessels, 2003; Van der Meulen, 2007; Van der Zwan, 2010). Accent op onderstroomprocessen en zelforganisatie (Homan, 2005; Van Es, 2008; Groot, 2009). Na het herstel in de periode stabiliseerde de kwaliteitsontwikkeling zich op het niveau van midden jaren ’90, en ontstond de vraag hoe verder? Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

3 Traditioneel Organisatieschema in 2006
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

4 Trein te laat: minder loon NS-directie Kwaliteit
Koperdieven leggen treinverkeer stil NRC Handelsblad, SPITS 3 januari 2007 TREINEN WEER TE LAAT Ingezonden brief Spits 5 januari 2007 Nieuwe dienstregeling bar en boos NRC HANDELSBLAD 3 januari 2007 Dagkoers Treinen VK 04/01/07 Straf voor de NS is een Haags ritueel Trein te laat: minder loon NS-directie AD/Utrechts Nieuwsblad Treinen in provincie Utrecht vaker vertraagd dan elders Rotterdam, 3 jan. Een meerderheid wil dat de NS-directie meer salaris inlevert als te veel treinen zijn vertraagd. De kamer reageert hiermee op het niet halen door NS van zijn eigen streefcijfer van 86 procent punctualiteit NS sleutelt aan zwakke plekken Dagblad Tubantia/Twentsche Courant, 20 december 2006 Chaos in bomvolle treinen Studie - 'Nijmegen' station bij slechtste Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

5 Probleemstelling NS Om ons bestaansrecht te behouden (2015), moeten klanten onze basisprestaties beter gaan beoordelen. Dit moet gebeuren binnen bestaande financiële randvoorwaarden. De belangrijkste kwaliteitsaspecten voor de reiziger zijn: 1) op tijd rijden. 2) goede reisinformatie (vooral bij verstoringen). 3) zichtbare aanwezigheid van medewerkers op het station en in de trein. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

6 Herkenning en Reflectie en de Waaromvraag
Onvoldoende relatie tussen management en medewerkers tot op eerste niveau operationeel management. Technische oplossingen bedenken voor sociale vraagstukken. Onvoldoende delen van kennis en ervaring op inhoud, gedrag en vaardigheden, op het operationele niveau. Op basis van ontwikkeling van civilisatiepatronen van interactie (Elias, 1939; Wouters, 2007) betekent dit: Geen sociale relatie - geen sociale ontwikkeling. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

7 Vervolg: Herkenning en Reflectie
De ‘hoog – laag’ gap manifesteert zich o.a. in een intensivering van organisatieontwerp, planningsactiviteiten en controle door managers, als blijkt dat de uitvoering van een plan niet of onvoldoende wordt gerealiseerd (cybernetische benadering). Dit beeld wordt herkend in vele andere sectoren. Het versterken van dit gedrag kan uiteindelijk leiden tot stagnatie in de ontwikkeling van prestatie van organisaties Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

8 De invloed van Managementwetenschap
Overbruggen leemtes tussen onderzoek en praktijk (Boud en Tennant, 2006; Ivory et al., 2006). Intoduceren Professionel PhD onderzoek in de praktijk (Boud en Tennant, 2006). Academische kennis praktisch toegankelijk maken en ontsluiten voor managers (Ivory et al., 2006; Mintzberg, 2004). Onderzoek verrichten volgens academisch geaccepteerde methoden, b.v. mode 2 onderzoek (Johnson en Duberly, 2000; MacLean et al., 2002). Achtergrond van managementwetenschappen (Stacey, 2010). Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

9 De traditionele visie op Leiderschapsgedrag
De Leider ontwerpt en controleert de wijze waarop de organisatie functioneert. Verbeteringen hangen af van het juiste ontwerp en de juiste controle. 2. Het systemisch perspectief: Het systemisch perspectief kijkt naar een niveau hoger. Met ‘systemisch’ wordt hier bedoeld: De invloed van het grotere geheel waar de mens of de organisatie deel van uitmaakt, wat zijn of haar gedrag in hoge mate bepaalt en waar de leider in opereert. Het geheel is groter dan de opbouw der delen (de Geus, 2007). Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

10 ‘Complex Responsive Process’ theorie (Stacey, Griffin, en Shaw, 2000; Stacey 2007)
De theorie van 'complex responsive processes’: Zelforganiserende interactie naar analogie van de complexiteitswetenschap(Zuijderhoudt, 2007; Stacey, 2007). Identiteitsontwikkeling op basis van sociale interactie (gesture and response, Mead, 1934). Veranderingen in persoonlijkheidsstructuur en in de sociale structuur komen voort uit ontwikkelingen in sociale dynamiek en inter-afhankelijkheid. Oplopende sociale concurrentie en arbeidsdeling (Elias, 1939; Wouters, 2007). Waarden, normen en ideologie zijn de basis van macht. Macht, ideologie en identiteit zijn de leidende aspecten van organisaties (Stacey, 2005). Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

11 Roggel, december 2009

12 Leiding geven op basis van ‘Complex Responsive Process’ inzichten
Organisaties worden volgens deze theorie beschouwd als patronen van zelforganiserende interactie. Leiders zijn niet in staat het totale resultaat van een organisatie rechtstreeks te beïnvloeden (Groot en Blokland, 2008). Leiders delen hun centrale verantwoordelijkheden met alle leden van een organisatie. Lokale ontwikkelingen of verbeteringen (patronen) worden geïnitieerd en gestimuleerd, waardoor de kansen op verbetering van het totaalresultaat zullen toenemen. Het management van onzekerheid (Groot, 2009, Stacey, 2010). Leiders zijn in paradoxale termen: ‘in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001) Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

13 Positie van de Medewerker: Identiteit en Verandering
Identiteit kan transformeren via processen van interactie, onder invloed van anderen (inter-afhankelijkheid). Geen verschil tussen de 'Ik' - ‘Mij’ en 'Wij- identiteit’ van de groep waar iemand zich toe voelt behoren, in de situatie waarin hij of zij op dat moment verkeert. Het begrip ’social object’: een overeenkomstige tendens tot handelen door mensen behorende tot een specifieke groep in een specifieke situatie. Wordt beïnvloed door identiteit (Mead, 1925). Andere benaderingen spreken over gewoontes, praktijken, routines, automatismen (Zie ook Hume, 1777; Bourdieu, 1977, 1990). Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

14 NSR - Verbeterproces in de Tijd
Brede kennismaking als start interactie. Belemmeringsessies op standplaatsen, in regio's en centraal (Swieringa en Jansen, 2005). Conferenties over keuzeonderwerpen als roosters, dienstindeling, (spoorweg)veiligheid, arbeidsverhoudingen (samen met vakorganisaties) met aanwezigen per bijeenkomst. Stafafdelingen als hulp en vraagbaak. Gesprekken als onderdeel van dagelijks proces. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

15 Wetenschapscafé van Pelt, 2 maart 2010, Nol Groot

16 Traditioneel Organogram
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

17 Organisatie en Conversatie
Reis- info Plan- ning P&O Serie Man. Veilig- heid Kennis, opleiding Kl. en Cal. KLANT PdM Contr. Pers.Z kwaliteit personeel Man S&V 5 Tickets en Service Optimale lokale planning 6 PbT/ veiligheid Medewerker VOS PM Kwaliteit van het product trein(serie) ) Opvang klanten en medewerkers bij verstoringen PM SM OM Med. 15 p. gr. Med. 15 p gr. Med. 15 p. gr. Med. 15 p. gr. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot Med. 15 p. gr. Med. 15 p. gr.

18 Traditioneel Organisatie Schema
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

19 Traditioneel Organisatie Schema
Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

20 Ontwikkelingen Kritische Proces Indicatoren
stijging Algemeen oordeel* 55,0% 67,0% 76,0% 38,2% - Op tijd rijden < 3 min aankomst: Proces indicator 83,1% 84,7% 86,8% ,4% Klantwaardering* 29,0% 40,0% 54,0% 86,2% - Reisinformatie bij ontregeling Procesindicator omroep 20,0% 24,0% 41,0% ,0% Klantwaardering* 41,0% 47,5% 54,0% 31.7% - Zichtbaarheid voor de klant Procesindicator 30 min. 45,0% 53,0% 62,0% 37.8% Klantwaardering* 42,0% 42,0% 45,0% 7,1% * percentage klanten dat een 7 geeft of meer Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

21 In 2008 gaf 76% en in 2009 - 78% van de klanten een 7 of hoger aan NS
Heeft het Effect? In 2008 gaf 76% en in % van de klanten een 7 of hoger aan NS tegenover 55% in 2003 en 67% in Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

22 Inzichten voor Leiders
Leiders participeren in processen binnen organisaties, vanuit een paradoxale relatie met managers en medewerkers en hebben geen directe invloed op de organisatie als geheel (Groot, 2009; Groot en Blokland, 2008). Leiders kunnen door directe participatie invloed nemen op de ontwikkeling van lokale patronen. Ervaren leiders voelen aan welke patronen belangrijk zijn voor de uitkomst van het totaal. Voorbeeld: NS belemmeringensessies (Swieringa en Jansen, 2005). Leiders hebben alleen indirect invloed op de identiteitsontwikkeling van medewerkers in de organisatie waar ze verantwoordelijk voor zijn (Van der Jagt, 2005). Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

23 Doorslaggevend belang is Bewustwording voor leiders:
Verbeterperspectief Doorslaggevend belang is de inter-afhankelijke transformatie van identiteit van medewerkers in relatie tot werk en organisatie Bewustwording voor leiders: ‘being in control and not in control at the same time’ (Streatfield, 2001) Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

24 Literatuur Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Bourdieu, P. (1977) Outline of a Theory of Practice. Cambridge, UK: Cambridge University Press. Bourdieu, P. (1990) The logic of practice. Cambridge, UK: Polity. Boud, D. and Tennant, M. (2006) ‘Putting doctoral education to work: challenges to academic practice’, Higher Education Research & Development, Vol. 25, No. 3, August 2006, pp De Geus, E. (2007) Elias, N. (1939) [2000] The Civilizing Process, Oxford: Blackwell Publishing. Groot, N en Blokland, C (2008) 'Leiderschap en Sociale Ontwikkeling: Twee visies op partiële- en paradoxale maakbaarheid in één organisatie', Management en Organisatie, No. 3/4, mei/augustus, pp Groot, N. (2009) ‘Senior Executives and the Emergence of Local Responsibilities: a complexity approach to identity development and performance improvement’, Int. J. Learning and Change, Vol. 3, No. 3, pp Homan, T. ( 2005) Organisatiedynamica: Theorie en praktijk van organisatieverandering, Den Haag, Sdu Uitgevers bv. Hume, D (1748) [2007] An Enquiry Concerning Human Understanding, Cambridge: University Press. Ivory, C., Miskell, P., Shipton, H., White, A., Moeslein, K. and Neely, A. (2006) UK Business Schools: Historical Contexts and Future Scenarios, London: The Advanced Institute of Management Research. Johnson, P. and Duberley, J. (2000) Understanding Management Research: An introduction to Epistemology, London: Sage Publications Ltd. Maclean, D. MacIntosh, R. en Grant, S. (2002) Mode2 Management Research, British Journal of Management, Vol13, pp Mead, G. H. (1925) ‘The Genesis of the Self and Social Control’, International Journal of Ethics, Vol. 35, No. 3, (Apr., 1925), pp Mead, G. H. (1934) [1967] Mind, Self, & Society, London: The University of Chicago Press. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

25 Literatuur Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Mintzberg, H. (2004) Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Stacey, R. D. (2005) Organisational Identity: The paradox of continuity and potential transformation at the same time, London: 29th S. H. Foulkes Annual Lecture to Group Analytic Society. Stacey, R. D. (2007) Strategic Management and Organisational Dynamics (5th edn), Harlow, England: Pearson Education Limited. Stacey, R. D. (2010) Complexity and organizational Reality: Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capitalism, London: Routledge. Stacey, R. D., Griffin, D. and Shaw, P. (2000) Complexity and Management: Fad or radical challenge of systems thinking?, London: Routledge. Streatfield, P. J. (2001) The Paradox of Control in Organizations, London: Routledge. Swieringa, J. and Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch: Zin en onzin over organisatie-verandering, Scriptum Management, van Es, R. (2008) Veranderdiagnose: De onderstroom van organiseren, Deventer: Kluwer. van der Jagt, R. (2005) ‘Senior Business Executives See Communication and Reputation as a Crucial Part of their Leadership Role’, Corporate Reputation Review, Vol. 8, No. 3, pp Van der Meulen, D. (2007) Rondje om de kerk: collectieve opstand bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Aksant. Van der Zwan, A. (2010) Handelaars in onrust: De strijd om de macht bij de Nederlandse Spoorwegen, Amsterdam: Uitgeverij Balans. Wessels, K. (2003) Verkeerd spoor: De crisis bij de NS, Amsterdam: Uitgeverij L.J. Veen. Wouters, C. (2007) Informalisering: Manieren en emoties sinds 1890, Amsterdam: Uitgeverij Bert Bakker. Zuijderhoudt, R. (2007) Op zoek naar Synergie: omgaan met onoplosbare problemen, Meppel: Krips, Rob Zuijderhoudt organisatieadviseur. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

26 Wie is Nol Groot? Nol Groot heeft een lange ervaring als senior manager in verschillende dienstverlenende organisaties in Europa en het Midden-Oosten. De laatste 10 jaar is hij in de NS-organisatie o.a. directeur geweest van het horeca- en retailbedrijf Servex, directievoorzitter van NS-Stations, lid van de NS-Groepsraad en leider van de CAO onderhandelingsdelegatie in 2005. Hij maakte vanaf 2006 deel uit van het directieteam van NS-Reizigers, waarin hij verantwoordelijk was voor de dagelijkse operatie van de trein- en serviceorganisatie. Binnen dit organisatieonderdeel werken ruim 8000 mensen die een belangrijke rol spelen in een omvangrijk transformatieproces, ingegeven door de noodzaak tot verdere verhoging van klanttevredenheid. Hij combineerde zijn dagelijkse managementverantwoordelijkheden met academisch onderzoek naar leiderschap en organisatieontwikkeling vanuit een complexiteits benadering. In 2007 is hem de titel 'Doctor of Management' verleend door de Universiteit van Hertfordshire (UK). In december 2009 is hij benoemd tot Bijzonder hoogleraar management-wetenschappen in het bijzonder management in complexiteit, aan de Open Universiteit, een leerstoel mede gefinancierd door NS. Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot

27 Bijlage: KTO 2009 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot
Klantwaardering NS over 2009 en 4e kwartaal 2009 % klanten dat rapportcijfer 7 of hoger geeft * 2008 2009 2005 2006 2007 * Bron klanttevredenheid: onderzoek in opdracht van NS in samenwerking met de consumentenorganisaties en de overheid. ** Bron punctualiteitcijfers: ProRail. *** Betreft operationele prestaties op Hoofdrailnet. kwartaal 4e kw jaar Algemeen oordeel 75 77 67 68 70 76 78 Op tijd rijden 52 40 39 45 54 56 Beschikbaarheid zitplaats 73 Informatie bij ontregeling 55 47 50 Sociale veiligheid trein en station 71 74 Reinheid treininterieur en station 57 53 Klantgerichtheid personeel 60 62 59 61 63 Punctualiteit ** Treinen op tijd binnen 5 minuten *** 90,0 90.7 91.8 93,0 93.0 92.8 Treinen op tijd binnen 3 minuten *** 81.9 83.2 84.7 84.8 87,0 86.8 86.6 Aansluitingen gehaald in % 91.1 90.6 90.2 91.6 92.1 92.4 Gereden treinen (t.o.v. dienstregeling) 98.1 96,0 98,0 98.6 98.4 98.7 Wetenschapscafé, 2 maart 2010, Nol Groot