Van dienstenmodel naar directiemodel, kansen voor sturing en control

Presentatie over: "Van dienstenmodel naar directiemodel, kansen voor sturing en control"— Transcript van de presentatie:

1 Van dienstenmodel naar directiemodel, kansen voor sturing en control
Werkconferentie verbetering bedrijfsvoering / shared services III

2 Wat is deel van het sturende proces / wat is primair proces / wat is ondersteunend

3

4 Politieke organisatie Regulatie “de automaat”
Innovatie “het atelier” Ontwikkelaar Productie “de fabriek” Dienstverlener Beheerder Ad - hoc “de uitslaande brand” Politieke organisatie Regulatie “de automaat” Regeltoepasser en handhaver h o g hoog Specificeerbaarheid uitkomst P l a n b r e i d Bron : “presterende gemeenten” van Jaring Hiemstra Vgl scenarios toekomst financiële functie…

5

6 Politiek en ambtelijk leiderschap:
Helder onderscheid in politiek en ambtelijk leiderschap Politieke leiders stellen maatschappelijke doelen vast Ambtelijke leiders richten zich op de realisatie van doelen Prestatiesturing: Arnhem heeft een inspirerende strategie Strategie is consistent vertaald naar meetbare prestaties en waarden voor eenheden Beslissers beschikken over relevante informatie over de te realiseren maatschappelijke prestatie Toedeling van bevoegdheden: Verdeling beslisbevoegdheden is consistent en in lijn met coördinatiemechanismen Kritische feedback wordt georganiseerd HRM Medewerkers worden systematisch gecommitteerd, gecoacht en beoordeeld Goede prestaties worden beloond De ontwikkeling van medewerkers vindt continu plaats. Presterende gemeenten: J Hiemstra

7 Sturing in nieuwe organisatie

8 College Directie Programma’s Processen Projecten
Sturing volgens CT Directie WAT Programma’s Processen Projecten HOE Het “hoe” kan vooraf door het college zijn ingevuld

9

10 Sturing i.r.t. inrichting controlfunctie
Is er sprake van formele sturing of collegiale sturing? Gaat alle sturing in principe programmatisch of wordt een deel van de organisatie rechtstreeks op (proces-) resultaat aangestuurd? Is de sturing vanuit het bestuur gericht op het DT of juist op de programma-managers?

11 Uitgangspunten tbv inrichting P en C functie
Formele sturingslijnen met bevoegdheden en verantwoordelijkheden moeten eenduidig vastgelegd P en C inrichting afhankelijk van de principekeuze (wel/ niet integraal) in controletoren.  wat is nodig per sturingslaag (welke sturingsbehoefte bestaat er) Voor taken m.b.t. de bussines-control zal de positionering afhangen van - de grootte van de units in de organisatie - de wijze waarop units worden aangestuurd.

12 Vragen bij inrichting financiële functie
Rollen P&C: - voorwaardenstellend/kaderstellend - adviserend - toetsend - uitvoerend Brede of smalle business control? - breed is PIOFACH-J - smal is alleen P en F - waar in de organisatie is brede/smalle business control nodig? Positie Concerncontroller Wat moet centraal en wat decentraal? - cyclische producten (financial control) - smalle/brede business control - concerncontrol (welke taken?) - auditfunctie (apart agendapunt vandaag) Om uitspraken te doen over de inrichting van de financiële functie is het noodzakelijk een aantal vragen te beantwoorden. We gaan in op 4 vragen. Ongetwijfeld nog meer, maar deze zijn volgens ons de meest cruciale. Vraag 1 rollen: welke klussen van P&C/financiële functie vallen onder deze rollen? Waar is bijvoorbeeld het opstellen van de cyclische producten (onderdeel financial control) te plaatsen? Waar de audits? Waar de onderdelen van businesscontrol? Waar de taken van sectoradviseurs en bedrijfsbureaumedewerkers? Welke taken zijn typische concerncontroltaken: bewaken totaalbeeld, kaders, consolidatie, afstemming/vertaling tussen organisatie en bestuur en ook coördinatie cyclische producten? Het is nuttig om deze excercitie uit te voeren. Vraag 2: Business control. Breed, smal of beide?? PIOFACH-J = Personeel, Informatie, Organisatie, Financiën, Algemene zaken, Communicatie, Huisvesting, Juridische Zaken Veel delen van PIOFACH-J in ballenbak geplaatst bij ondersteuning/advies. Eventuele relatie met directie en bestuursstaf? Betekent dit dat bij de overige eenheden in de ballenbak alleen smalle business control overblijft? Dit ook gezien de aparte positionering van overhead/indirecte kosten. Dit uitgangspunt is bepalend voor inrichting financiële functie. Sterk gerelateerd aan de sturingsvraag  ligt bij het Veranderteam

13 Vragen voor discussie…
Sturingsproblemen: feest der herkenning of is dat geregeld Verbetering control: afhankelijk waarvan: Positie / structuur Competenties Gedrag “lijn” Waar moet de toegevoegde waarde van verbetering control zitten?

14 Variant 1 Concerncontroller Business control Fin. P&C Concerncontrol
Aansturing? Aansturing? Business control Fin. P&C Concerncontrol Concerncontroller onderdeel van directie: voordeel is directie aansluiting en afstemming op directieniveau. Wat is relatie met portefeuille middelen binnen directie? Is vanuit de directie directe aansturing van financiële eenheden mogelijk of sturing vanuit de directie als geheel? Business control en concerncontrol in unit directie en bestuur. Betreft vooral de voorwaardenstellende, toetsende en adviserende taken Financial control in ondersteuning/advies. Betreft dan vooral de meer uitvoerende en adviserende taken. Business control is gecentraliseerd: voordelen zijn flexibiliteit en onderlinge vervangbaarheid; sparren en van elkaar leren. Nadeel is mogelijk te ervaren afstand tot de primaire business in de eenheden. Opvangen door deelnemen aan MT-overleggen e.d.

15 ? ? Variant 2 Concerncontroller Fin. P&C Concerncontrol
Ten opzichte van scenario 2 is de business control nu decentraliseerd neergelegd bij de eenheden. Functionele relatie met centrale financiën. Voordeel is directe aansluiting bij de business. Nadeel is dat eenheden dermate autonoom en zelfstandig zullen opereren dat weer verkokering gaat ontstaan (vergelijk met huidige diensten). Ook relatief kostbare variant. Efficiency gaat deels verloren. Business control Business control Business control

16 ? ? Variant 3 Concerncontroller Fin. P&C Business control
Ten opzichte van scenario 1 is de business control verplaatst van de staf naar de ondersteuning/advies. Groot voordeel is efficiency; veel raakvlakken tussen financial control en business control. Bijvoorbeeld de adviserende taken vanuit de cyclus  adviserende taken projectcontrollers. Mogelijk nadeel van deze variant is de aansturing en afstemming met concerncontroller vanuit directie of staf. Meer afstand.

17 Variant 4 Concerncontroller Business control Fin. P&C Concerncontrol Alle financiële functies samengevoegd. Plaatsing kan bij staf of bij eenheid ondersteuning/advies. Concerncontroller als hoofd. Hangt af van uitgangspunten over grootte van de staf. Voordeel is efficiency en flexibiliteit. Nadeel is een relatief zware geconcentreerde financiële club, die ten opzichte van de overige eenheden veek invloed heeft. En nu??

18 Sturende processen

19 Primaire processen

20 Ondersteunende processen