Leiden van innovaties 3de jaar PROFS.

Presentatie over: "Leiden van innovaties 3de jaar PROFS."— Transcript van de presentatie:

1 Leiden van innovaties 3de jaar PROFS

2

3

4 Welke vernieuwingen zijn er allemaal op til op school?
Stap 1: Individueel: Maak een web over bovenstaande vraag Stap 2:In groep Inventariseer per groep op flap (zonder te praten) Bespreek kort/vervolledig/is alles duidelijk

5 Een school is onderhevig aan impulsen
Extern overheid/ inspectie... koepel vakbond ouders buurt, parochie gemeente Intern instroom lln personeel:-wissel,-tekort cultuur, normen, waarden visie op onderwijs/leren leiding ouders logistiek onbewust onbedoeld bedoeld bewust Geplande /autonome/ onverwachte veranderingen (Lagerwey)

6 Welke vernieuwingen zijn er allemaal op til op school?
Stap 3: in groep Duid aan : vanuit externe impuls vanuit interne impuls

7 MINISTERIE schoolbestuur lkr lln ouders SCHOOL VVKBao Inspectie
Eisen voor subsidiëring Administratie Eindtermen: Wat minimaal met lln einde basisschool? schoolbestuur lkr lln ouders SCHOOL Christelijk Opvoedingsproject schoolwerkplan VVKBao Christelijke opvoedingsproject opdrachtverklaring OKB Leerplannen/ontwikkelings plan Wat komt in elk leerjaar aan bod en hoe? Inspectie Kwaliteitsbewaking door doorlichting Wat er concreet gebeurt in de school: -taalopvoeding -wiskundige opvoeding -wereldoriëntatie -Muzische opvoeding -bewegingsopvoeding -sociale ontwikkeling -waardevorming -leren leren -omgaan met media - godsdienst Begeleiding Kwaliteitsbewaking en verbetering dr ondersteuning interventies zelfevaluatie van de school

8 0verheid regeerakkoord 2004-2009
Scholen krijgen, binnen vooropgestelde kwaliteitsdoelen en –normen, de ruimte om autonoom en met inspraak van alle betrokken actoren hun kwaliteitsbeleid uit te bouwen. Scholen krijgen ruimte om de eigen missie en visie te realiseren. Op basis van een evaluatie voeren we een herdefiniëring en mogelijke vermindering van het aantal eindtermen en ontwikkelingsdoelen door. Scholen krijgen een kwaliteitskader waarbij ze onder meer op hun resultaten, leerwinst en welbevinden worden getoetst, maar verder hun vrijheid behouden.

9 VVKBAO: SCHOOLONTWIKKELING
autonoom schoolbeleid = een schooleigen antwoord op alle vragen en eisen die op ons afkomen vanuit onze mogelijkheden en beperkingen een haalbare koers uitzetten (prioriteiten) gedragen door betrokkenen zelfevaluatie= zitten we nog op koers? bijsturen of borgen?

10 Vernieuwingsacties als onderdeel van schoolontwikkeling
Onderwijsverandering wordt niet langer gezien als een eenmalig, concreet proces, maar als een voortdurend, continu ontwikkelingsproces waarin een school zich bevindt onder invloed van allerlei impulsen van binnenuit en vanuit de omgeving. (Lagerwey)

11 Verschuiving in het innovatieparadigma (model)
“Het gaat bij vernieuwingen niet langer om het getrouw invoeren van door anderen bedachte vernieuwingen. Ook niet om het aan de eigen situatie aanpassen van zo’n vernieuwing. Primair gaat het om het invoeren van een vernieuwing die voortvloeit uit de eigen wensen tot verandering. M.a.w. Om het invoeren van een vernieuwing die nauw correspondeert met waar een team staat en voor gaat als gevolg van de voor(t)gaande eigen professionele ontwikkeling.” (Vandenberghe 2003)

12 Sleutelrol van de professionals (bewust/onbewust)
Interpretatie en waardering Wat betekent dit voor ons? Wat houdt dat in voor het werk? Hoe belangrijk vinden we dat? Wat doen we er zelf mee : volgen/vertalen...? Commitment om er iets mee te doen Gaan we ervoor? Inspannings- of resultaatverplichting?

13 “Professionals die daarentegen steeds een duidelijk standpunt innemen t.a.v. dit soort zaken, kunnen relatief ongestoord de koers blijven varen, die onder meer voortvloeit uit hun eigen professionele opvattingen. Dat hoeft nauwelijks tot problemen te leiden want de autonome speelruimte van scholen is veel groter dan vaak wordt aangenomen.” “Daarnaast heeft deze opstelling het voordeel dat het beroep weer wordt teruggegeven aan de professionals.” (Arts e.a. 2003)

14 Speelbal of Spelbepaler
“Professionals die niet actief een standpunt bepalen t.a.v. in- en externe ontwikkelingen en nieuwe eisen, verwachtingen en normen, lopen de kans hun gedrag te laten leiden door een “sluipende normering” van buitenaf : regelgeving van de overheid, toezichtkader van inspectie of wensen van samenwerkingspartners.“ (Vandenberghe)

15 schoolontwikkeling implementatie adoptie incorporatie

16 Adoptie beïnvloedende factoren
Toegankelijkheid van vernieuwingen Stimulans vanuit de omgeving Steun van de leerkrachten Faciliteiten en middelen De relatie met bestaande middelen Bepaalde eigenschappen van de vernieuwing

17 Bepaalde eigenschappen van de vernieuwing
Relatief voordeel Duidelijkheid van de inhoud:concreet, praktisch bruikbaar, link oud-nieuw Overeenstemming met bestaande opvattingen Complexiteit Beproefbaarheid: proeftuintjes Waarneembaarheid van resultaten:

18 Implementatie bevorderende factoren
Eigenschappen van de vernieuwing Kenmerken van de school: - ervaringen met veranderingen - adoptieproces bij verandering - onderwijskundig leiderschap: concreet opvolgen in de klas - professionalisering van de leerkrachten - collegialiteit - tijdfasering en informatiebeheersing Maatschappelijke omgeving - steun vanuit de schoolomgeving - regeringsbeleid - externe ondersteuning

19 Incorporatie bevorderende factoren
Betrokkenheid van het beleid van de overheid Het onstaan van een visie Externe ondersteuning Het bestaan van een interne ondersteuning Betrokkenheid van de schoolleiding Invoering tot op het niveau van de klas

20 Procesfactoren i.f.v. schoolontwikkeling/vernieuwing
leiding: hoe aansturen?, rol van een kernteam in het aansturen besluitvorming en communicatie: coördineren van veelheid van initiatieven: werkbaar overzichtskader samenspel visie-planning-leren: leervermogen van het team verschillende participanten: beginnen bij het team lijkt ons meest haalbare

21 Individuele processen bij school ontwikkeling/innovatie
FASEN VAN BETROKKENHEID GEBRUIKSNIVEAUS VAN INNOVATIE STADIA IN BEKOMMERNISSEN Bewustwording Persoonlijke betrokkenheid/informatie Consequenties voor de leerlingen Beheersing Samenwerking Herziening op basis van ervaringen met leerlingen Herziening Geen gebruik Oriëntatie Voorbereiding Mechanisch gebruik Routine Verfijning Integratie Herziening Zelfbekommernissen Taakbekommernissen impactbekommernissen

22 de smalle zone waarin zich de ‘state of flow’ kan voordoen ( vrij naar Csiksentmihaily)
ONRUST & FAALANGST VERVELING & DEPRESSIE BETROKKENHEID MOEILIJK- HEIDGRAAD ACTIVITEIT COMPETENTIENIVEAU PERSOON

23 Houding t.o.v. veranderingen
De vernieuwers 8% De leiders 17% Vroege volgers 29% Late volgers 29% Afwijzers 17%

24 Leiderschapsstijl- competentieniveau team
leiderschapstijl 3 Participerende stijl 2 Overtuigende stijl 4 Delegerende stijl 1 Directieve stijl 4 hoog 3 ruim 2 matig 1 laag competentieniveau

25 Netwerk van intern leiderschap
Beleidsondersteuner, zorgcoördinator, ict-coördinator, kernteam,…geven mee leiding aan de ontwikkeling van school als leergemeenschap. De schoolleider bouwt rond zich een netwerk van ‘intern leiderschap’.

26 PLANNEN MAG MAAR NIET TE STRAK
Het is weinig effectief veel energie te steken in een zorgvuldige en grondige planning van onderwijsvernieuwing. De werkelijkheid van alle dag in het onderwijs is complex, soms chaotisch en ik elk geval sterk in beweging. De dynamiek in de ontwikkeling van onderwijs in scholen vereist eerder een evolutionaire planning. Deze benadering wordt ook wel aangeduid als incrementeel. Men stelt de grote lijnen vast en gaat te werk met kleine stapjes, die op korte termijn haalbaar zijn en al doende worden doelen duidelijk en/of bijgesteld. Zo’n zoekende en tasten benadering zou meer van toepassing zijn op onderwijs.

27 EN IN DIALOOG MET BETROKKENEN
In ieder geval is het noodzakelijk ruimte te creëren voor overleg met de directe betrokkenen. Communicatie en onderling vertrouwen verhogen de draagkracht onder degenen die met uitvoering van de veranderingen belast zijn of worden. Het proces moet zo tijd krijgen binnen de context van de gehele school. Betrokkenen moeten gelegenheid krijgen te leren omgaan met de beoogde wijzigen.

28 SWP & Decreet basisonderwijs
“Het schoolwerkplan is een instrument dat uitgaat van het pedagogisch project waaraan alle participanten van de schoolgemeenschap zich inspireren bij het concreet vormgeven en sturen van het opvoeding- en onderwijsaanbod van de school”(memorie van toelichting Art. 47)

29 SWP & Decreet basisonderwijs
Art. 47 minimale elementen van SWP De omschrijving van het pedagogisch project zijnde het geheel van fundamentele uitgangspunten dat door het schoolbestuur voor de school wordt vastgelegd; De organisatie van de school en voornamelijk de indeling van de leerlingengroepen; De wijze waarop het leerproces van de leerlingen wordt beoordeeld en hoe daarover wordt gerapporteerd; De voorzieningen in het gewoon onderwijs voor leerlingen met een handicap of die leerbedreigd zijn inclusief de samenwerkingsvormen met andere scholen van gewoon en/of buitengewoon onderwijs

30 SWP & Decreet basisonderwijs
Inspectie: Art. 47 par. 2: “ tijdens de schooldoorlichting neemt de onderwijsinspectie kennis van het SWP zonder de inhoud te beoordelen” De onderwijsinspectie laat zich niet uit over: de keuze van de prioriteiten, de manier waarop het team eraan werkt. de structuur en de vorm van het SWP

31 SWP & VVKbao “Het schoolwerkplan is een schooleigen planningsdocument met intenties, standpunten, werkwijzen, afspraken en maatregelen die betrekking hebben op doelen, inhouden, vormgeving en organisatie van opvoeding en onderwijs op déze school. Het werken aan prioriteiten vormt er een belangrijk onderdeel van. Het gaat daarbij om de planning van haalbare zichtbare en evalueerbare initiatieven waaraan het team in de eerstkomende periode wenst te werken”

32 SWP & VVKbao Schoolwerkplanning door middel van een schoolwerkplan is een proces waarbij de school haar eigen visie op opvoeding en onderwijs operationaliseert en concretiseert. Zij doet dat tegen de achtergrond van de algemene uitgangspunten en doelstellingen van het neteigen opvoedingsconcept. de schriftelijke neerslag is het SWP als product. een instrument voor interne kwaliteitszorg

33 Zelf aan de slag Stap 6: We leggen op een actieve wijze een verbinding: onze web-schema’s ---- beleidskader /GOK Doorstroming en oriëntering Preventie en remediering van ontwikkelings en leerachterstanden Taalvaardigheidsonderwijs Socio-emotionele ontwikkeling Leerlingen en ouderparticipatie Intercultureel onderwijs

34 Zelf aan de slag Stap 6: We leggen op een actieve wijze een verbinding: onze web-schema’s opdrachten basisonderwijs Opdracht 1: Werken aan een schooleigen christelijke identiteit Opdracht 2: Werken aan een degelijk en samenhangend onderwijsinhoudelijk aanbod Opdracht 3: Werken aan een stimulerend opvoedingsklimaat en aan een doeltreffende didactische aanpak Opdracht 4: Werken aan de ontplooiing van elk kind, vanuit een brede zorg Opdracht 5: Werken aan een school als gemeenschap en als organisatie

35 Bedenkingen aanzet voor een Schoolwerkplan
Om overzicht te houden op de zorggebieden en als basis voor een verdere werking = bouwen aan een eigen systematiek, eigen beleidskader. Stap 1 : inventariseer op basis van de vijf opdrachten (of een andere indeling): aktiviteiten, werkgroepen, functies die in de school terug te vinden zijn. Gebruik de webschema’s- kleur/opdracht betrek teamleden met beleidsinteresse hierbij (kleine groep), samen bespreken wat waar hoort, een ‘gezamenlijke constructie’ informeer het volledige team hanteer dit beleidskader consequent, functioneel en meerdere jaren Stap 2 : Waarom doen we dit ? Hoe kunnen we vaststellen of de doelen bereikt zijn (indicatoren) Een eerste aanzet is al voldoende om een visie te ontwikkelen. Het kan motiverend werken als men weet waarom men iets doet. Vooral communicatie met teamleden is belangrijk om visies (persoonlijke en andere) op elkaar af te stemmen.

36 Opstellen van een plan (werkblad actieplan)
doelstellingen, plannen, concrete activiteiten voor een bepaald werkjaar voortdurend proces : plannen, uitproberen, evalueren ‘deel van’ of ‘aanloop tot’ schoolwerkplan gedragenheid van alle betrokkenen verhoogt doelmatigheid. (geen papieren tijger)

37 Werken met een plan inbreng betrokkenen niet alles tegelijk
factor haalbaarheid niet a priori inroepen essentiële voorwaarden : deskundigheid, infrastructuur, organisatie… begin projectmatig maar hou het geheel in de gaten weerstanden niet negatief interpreteren doelmatigheidsbeleving bewaken ……

38 INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Q Waarom doen we het? Plannen Doen
dubbelslag INDIVIDU GROEPEN ORGANISATIE Waarom doen we het? Plannen WAT enkelslag we doen het! Doen Aanpassen Q Controleren SWP

39 Fasen in een veranderingsproces (Kets Devries)
Loslaten van het vertrouwde= rouwproces Vaste volgorde bij succesvol proces: Shock/paniek/woede Ongeloof/ontkenning/verwarring/verdriet Loslaten: op zoek naar nieuwe mogelijkheden Realiseren van nieuwe identiteit

40 Verandering in gang zetten in de organisatie (Kets Devries)
Eerst accepteren dat verandering onvermijdelijk is Stress is een startfactor Verzet binnen de organisatie: aandacht voor zelfbekommernissen Blijven motiveren dat verandering=verbetering Ontevredenheid stimuleren: er moet iets gebeuren Hoop bieden (via externe/via top/via empowerment) Een haalbaar veranderingsprogramma Verbinden van verleden met toekomst Welke kansen geeft de vernieuwing Zeggenschap vergroten geeft controle Herhaling van de doelen op begrijpbare wijze Voorbeeldgedrag van de leidinggevende Stellen van een symbolische handeling Eerlijke communicatie

41 Verandering in gang zetten in de organisatie (2) (Kets Devries)
De transformatie uitvoeren Iedereen betrekken: coalities met sleutelfiguren Overdrachtsprocessen spelen een belangrijke rol (hoe zeker is de leider?) Open info en communicatie/delegeren Participatie belonen Kleine successen hebben een sneeuwbal effect/lat wel hoog genoeg leggen

42 Verandering in gang zetten in de organisatie (3) (Kets Devries)
Een focusgebeurtenis ensceneren : strategische dialoog Herhalen van het doel van de verandering Betrokkenheid van iedereen opbouwen en versterken Welke deskundigheid hebben we nodig? Openlijke intentieverklaringen + opvolging Aandacht voor weemoed en rouw

43 Primaire factoren die verandering stimuleren (Kets Devries)
Sociale ondersteuning Instrumentele ondersteuning Emotionele ondersteuning Robuustheid Interne Locus of control

44 EEN KNIPOOG NAAR ONDERWIJSINNOVATIE
De ‘wijze’ lessen van Fullan Mensen kunnen niet veranderd worden. Onderwijsverandering is op reis gaan via een onzekere route. Problemen bieden perspectief. Visie en planning werken eerder achteraf dan vooraf. Individu en team tellen even zwaar mee. Een aanpak van zowel van onderuit als van bovenop is van belang. Relaties met de omgeving beïnvloeden succes. Iedereen is ‘change agent’.