FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning

Presentatie over: "FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning"— Transcript van de presentatie:

1 FOD Sociale Zekerheid DG Beleidsondersteuning
Doelstellingen opmaken voor een beheersovereenkomst Toepassing op de HRM-dienst Oktober 2007

2 Inhoud Hoofdstukken Pagina’s 1. Opbouw van een correcte HRM-strategie
3 2. Voorbeelden uit de bestuursovereenkomsten van de OISZ 12 3. Generieke HRM resultaatindicatoren 26 Pagina 2 Voor meer informatie : Tom Auwers : Amaury Legrain :

3 Wat wil ik & wat kan ik doen ?
1 Wat wil ik & wat kan ik doen ? Directie-generaal Beleidsondersteuning Hoe wordt een strategie opgebouwd ? Wat zijn de verantwoordelijkheden hierop ? Wat is de aard van de verwachte prestaties ? Welke type doelstelling kan ik gebruiken ? SMART-principes Pagina 3

4 Vijf essentiële stappen
Stappenplan Vijf essentiële stappen Wat wil en wat moet ik doen als HRM-dienst ? Welke informatie heb ik nodig om de HRM-functie te sturen ? Wat zal de aard zijn van de verwachte prestaties en resultaten van de HRM-dienst ? Welke type indicator/doelstelling zal ik willen/kunnen gebruiken ? Toepassing van de SMART indicatoren Gouden regel Max 5 indicatoren per HRM-thematiek. Anders wordt het niet gelezen… Pagina 4

5 Beleids- & management-verwachtingen
Stap 1. Wat wil ik doen ? Beleids- & management-verwachtingen 1. Wat verwacht men van de HRM-functie ? 4. Wat zijn de verantwoordelijkheden van de HRM-functie ? Pagina 5 3. Over welke middelen zal de HRM-functie beschikken ? 2. Welke prestaties gaat de HRM-dienst afleveren ?

6 Hoe worden de prestaties/resultaten gepland ?
1 1. Wat zijn de verwachtingen / opdrachten tov de dienst ? 2. Wat zijn de algemene doelstellingen die richting geven aan de dienst op ML-termijn ? Wat zijn de producten die ter antwoord van de verwachtingen moeten worden geleverd ? 2 Strategische doelstellingen 3. Hoe functioneert de dienst ? Hoe worden de producten opgemaakt ? Wat zijn de aanwezige capaciteiten ? Wat zijn de tekortkomingen ? 4 5 5. Te leveren prestaties & resultaten 4. Verreist de interne functionering van de dienst een nieuwe aanpak ? 5. Wat zijn de concrete en meetbare resultaten die op korte termijn moeten worden bereikt ? 4 6 Pagina 6 3. / 6. Interne processen, productieprocessen & capaciteiten 6. Hoe worden de interne processen georganiseerd in functie van de afgesproken prestaties en resultaten ?

7 Stap 2. Welke informatie heb ik nodig ?
Beleidsinformatie Welke HRM-informatie is er nodig voor HRM-top, organisatie CEO, voogdijminister ? Welke HRM-info is er nodig ? Verbintenissen Pagina 7 Tot welke resultaat kan de HRM-dienst zich engageren ?

8 Stap 3. Tot wat kan een HRM-dienst zich maximaal engageren ?
Beleids- & management-verwachtingen Kwaliteit van de HRM-info Kwaliteit van de planning Productiviteit van de HRM-opdracht Pagina 8 Efficiëncie van de HRM-prestaties Kwaliteit mgt HRM-dienst/budget Uitvoering van de HRM-opdrachten

9 Stap 4. Welke type indicatoren/doelstelling kan ik gebruiken ?
Resultaat Nauwkeurige beschrijving van een duidelijke omschreven toekomstige situatie tov van een huidige te verbeteren situatie Prestatie Nauwkeurige beschrijving van een of meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren. Project Nauwkeurige beschrijving van meerdere acties/prestaties/producten dat de dienst zal moeten leveren in een welbepaalde volgorde. Middelen Nauwkeurige beschrijving van de middelen (personeel of budgetten) die worden ingezet bij een doelstelling Tendens Beschrijving, in algemene en niet gedetailleerde termen, van een te bereiken situatie, van te leveren prestaties of van in te zetten middelen Pagina 9 Principe Beschrijving van de kwaliteitsprincipes dat de dienst zal moeten respecteren

10 Vragen bij het kiezen van een type doelstelling
1. Is een resultaatdoelstelling mogelijk ? Opportuniteit van de doelstelling Nee 2. Is een prestatiedoelstelling mogelijk (al dan niet project) ? Bestaat er een te grote risico bij het plannen en het verwezenlijken van de doelstelling ? Neemt de doelstelling goed mee aan de realisatie van de algemen strategie ? Nee 3. Welke terugvalpositie is het meest opportuun ? Maakbaarheid van de doelstelling Ingeschakelde middelen Kunnen de toekomstige resultaten worden gemeten ? Beschikt men over metingen/resultaten van de vorige jaren ? Zijn de toekomstige resultaten homogeen qua aard ? Kan men een gegroepeerde meting voeren ? Zijn de toekosmtige resultaten controleerbaar ? Heeft men een grote invloed op hun realisatie ? Pagina 10 Te respecteren tendensen Te respecteren principes

11 Stap 5. Toepassing van de SMART-principes
Alle type doelstellingen moeten dit respecteren S Specific De doelstelling laat een onbetwistbare interpretatie toe van de te bereiken doelstelling en/of van de gebruikte indicatoren M Measurable Mogelijkheid om de uitvoering van de doelstelling te evalueren en te meten A Achievable De doelstelling is realiseerbaar en voldoend ambitieus, rekening houdend met de omgevingsfactoren en de beschikbare middelen R Relevant De doelstelling beantwoord aan een reële behoefte en neemt relevant deel aan de realisatie van een of meerdere strategische doelstellingen Pagina 11 T Time based Aanwezige van een duidelijke omschreven datum of periode waarvoor de doelstelling dient bereikt te worden

12 2 HRM bij de bestuursovereenkomsten van de openbare instellingen van sociale zekerheid Directie-generaal Beleidsondersteuning Fonds voor Beroepsziekten Hulpkas voor Werkloosheidsuitkeringen Rijksinstituut voor de Sociale Verzekering der Zelfstandigen Pagina 12

13 Inleiding Op de 29 geanalyseerde bestuursovereenkomsten werden er maar vier gevonden die bepalingen en output bevatten over de HRM-beleid van de instelling. Het ging om de… Bestuursovereenkomst van de HVW Bestuursovereenkomst van de HVW Bestuursovereenkomst van het FBZ Bestuursovereenkomst van de RSVZ De belangrijkste ondervonden onderwerpen waren : De gevolgen van de Copernicus-hervorming, zoals de invoering van ontwikkelcirkels, functieprofielen, functioneringsgesprekken en van de nieuwe loopbanen; De invoering van interne tevredenheidenquêtes; Het produceren en het afleveren van informatie over de HRM-toestand; De aanpak van deeltijdse arbeid en van de nood aan vorming; Het produceren van belangrijke HRM-documenten zoals het arbeidsreglement en het personeelsplan; Het beheer en de informatisering van de klassieke HRM-functies, zoals de rekrutering en de betaling; De relaties met Selor ivm de rekrutering. De meeste doelstellingen worden uitgedrukt in termen van af te leveren prestaties in een bepaalde termijn. Pagina 13

14 Fonds voor Beroepsziekten : BO 2006-2008
Pagina 14

15 Fonds voor Beroepsziekten : BO 2006-2008
Pagina 15

16 Fonds voor Beroepsziekten : BO 2006-2008
Pagina 16

17 Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008
Pagina 17

18 Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008
Pagina 18

19 Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008
Pagina 19

20 Hulpkas voor werkloosheidsuitkeringen : BO 2006-2008
Pagina 20

21 Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008
Personeel (PER) Opdrachten De opdrachten van de Personeelsdienst : Een kwaliteitsvol administratief en geldelijk beheer waarborgen om de dagelijkse werking van het instituut te ondersteunen; Een human resources management voeren toegespitst op de selectie, de ontwikkeling en de valorisering van de competenties zodat het instituut beschikt over de human resources om zijn strategische en operationele doelstellingen te bereiken en zodat de medewerkers zich professioneel kunnen ontplooien. A. Administratief en geldelijk beheer De basisopdrachten zijn : De loopbanen van de statutaire personeelsleden beheren; De regels voor het contractueel personeel correct toepassen; De leden van de Personeelsdienst regelmatig inlichten; De wedden, bezoldigingen en andere voordelen (kinderbijslag) correct berekenen en tijdig betalen; De tijdsregistratie, verloven en afwezigheden beheren. B. Human resourcesmanagement De behoeften van de diensten zowel kwalitatief (functionele benadering) als kwantitatief (meting in voltijdse eenheden) in kaart brengen om een personeelsplan op te stellen dat een dynamisch planningsinstrument is, gebaseerd op een strategische visie van de diensten; De begroting opvolgen en de uitgaven ramen ten opzichte van de beschikbare kredieten; De competenties van de personeelsleden opsporen, waarderen en ontwikkelen door een kwaliteitsvol beleid op het vlak van selectie, opleiding en optimalisering van de competenties uit te werken en te realiseren; Kwantitatieve gegevens (personeelsstroom, gemiddelde leeftijd, absenteïsme, deeltijdse arbeid, enz.) en kwalitatieve gegevens (tevredenheidsenquêtes) verzamelen om te beschikken over beleids- en sturingsmiddelen inzake personeel. Pagina 21

22 Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008
Project Titel Beschrijving PER-001 Personeelsgids Realisatie van een digitale versie van de personeelsgids met integratie van nieuwe functionaliteiten (zoals vb. zoekfunctie) om het gebruik ervan te vergemakkelijken. Deze beoogt een overzicht te geven op een moderne, bondige, leesbare, overzichtelijke wijze van de reglementering inzake personeelsaangelegenheden. Weergave van informatie die bestendig ter beschikking dient te zijn van het personeel. Continue bijwerking. PER-002 Jaarlijks Opleidingsplan Een opleidingsplan opstellen en dan concretiseren onder de vorm van individuele en collectieve opleidingsacties met als doel de doelstellingen van de bestuursovereenkomst te ondersteunen en de competenties van het personeel te vervolmaken. PER-003 Personeelsplan Het personeelsplan is een nieuw dynamisch instrument van personeelsplanning waarin een lange termijn dimensie vervat zit, gebaseerd op de strategische visie van de dienst. PER-004 Loonberekening Modernisering van de bestaande payroll. PER-005 Enquête over de tevredenheid en motivering van het personeel Dankzij deze enquête beschikken over indicatoren over de tevredenheid en de motivering van het personeel t.o.v. : het globaal imago van het RSVZ; de mate van betrokkenheid bij de organisatie en de opdrachten; het beheer en de beheersystemen; de werkomstandigheden; de loopbaan en ontwikkeling van de competenties. Op grond van de resultaten het beleid bepalen om de tevredenheid en de motivering van het personeel te behouden of te verbeteren; De nodige acties ondernemen; 4. De relevantie van die acties evalueren. Pagina 22

23 Rijksinstituut voor de Sociale Verzekeringen der Zelfstandigen : BO 2006-2008
Project Titel Beschrijving PER-006 Implementatie van de ontwikkelcirkels De ontwikkelcirkels hebben tot doel de werking van de organisatie te verbeteren door de competenties van alle medewerkers –zowel statutairen als contractuelen – te ontwikkelen en hun motivering te vergroten.De implementatie van de ontwikkelcirkels omvat : een functiegesprek en een planningsgesprek; een functioneringsgesprek (opvolgingsfase); een evaluatiegesprek. PER-007 Geïnformatiseerd HRM-beheer Over geïnformatiseerde gegevens beschikken wat betreft: : aanwervingen/selectie; opleiding; competentiemetingen; functiefamilies; evaluatie (ontwikkelcirkels).... Op basis van deze gegevens rapporten, querries en lijsten opstellen. PER-008 Implementatie van de nieuwe loopbaan op niveau A Opstellen van een inventaris van alle bestaande en te voorziene functies, zodat P&O de typefuncties kan beschrijven en de vakklassen kan definiëren; Informatie aan P&O verschaffen om de andere functies te definiëren; P&O bijstaan om de functies te wegen en de personeelsleden van niveau A in de nieuwe functies te integreren; Opvolgen van de inschrijvingen van de personeelsleden op de gecertificeerde opleidingen. Pagina 23

24 Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005
Hoofdstuk III Intern beheer / Afdeling 1 HRM Artikel 18 De Copernicus-hervorming - Huidige toestand De hervorming van de loopbanen, gekend onder de naam Copernicus, zal van kracht zijn voor de graden van de gewezen niveaus 4, 3, 2 en 2+ vanaf het einde van In 2003 wordt deze hervorming voortgezet voor het niveau 1 dat overgaat in het niveau A. Deze omschakeling zal slechts kunnen doorgevoerd worden nadat de instelling haar organigram heeft aangepast en voor iedere ambtenaar van niveau A een duidelijke taakomschrijving heeft opgesteld. Hiertoe wordt in 2003 een verbeteringsproject Organogram Copernicus opgestart.(PROJECT 9) Artikel 19 Verbeteringsproject 9 : Organogram / Copernicus (2003) § 1. Doelstelling van het project De vervanging van de huidige graden van niveau 1 door graden van het nieuwe niveau A in het kader van de Copernicushervorming, vergt een aantal voorafgaande stappen zoals : — de aanduiding van een systeembeheerder en de oprichting van een comité dat instaat voor de weging van de diverse functies van niveau A, — het opstellen van een business process reengeneering (BPR), het opstellen van de functiebeschrijvingen van alle kader- en staffuncties, evenals de aanduiding van de agenten die gehouden zijn deze functies uit te oefenen. § 2. Te verwachten eindresultaat De HVW verbindt er zicht toe om alle onderdelen van het proces tijdig uit te voeren zodat de graden van niveau A vanaf 1 januari 2004 in voege kunnen treden. Artikel 20 Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening - Huidige toestand Ingevolge de daling van de werkloosheid en de productiviteitsverhoging dankzij een doorgedreven informatisering en een actief opleidingsbeleid, daalde de personeelsbezetting van de HVW van 663 Budgettair eenheden (equivalent voltijdse) in 1990 naar 495 in 2001. Deze vermindering is het gevolg van een vrij grote natuurlijke afvloeiing, maar ook van de toenemende vraag van het personeel naar diverse vormen van deeltijds werken. Vooral vrouwelijke personeelsleden, die bij de HVW zeer ver in de meerderheid zijn, maken veelvuldig gebruik van deze wettelijke mogelijkheden van verminderde arbeidsduur. Er wordt in 2004 een verbeteringsproject ontwikkeld om de voornoemde situatie te verbeteren. (PROJECT 10) Pagina 24

25 Hulpkas voor Werklossheidsuitkeringen : BO 2003-2005
Artikel 21 Verbeteringsproject 10 : Arbeidstijdregeling en goede dienstverlening (2004). § 1. Doelstelling van het project De afdeling HRM zal, in overleg met de andere afdelingen van het hoofdbestuur, nagaan hoe de toenemende deeltijds arbeid en de toenemende onvoorziene afwezigheden van personeelsleden in overeenstemming te brengen zijn met de vereisten van een goede dienstverlening. Ook de vakbonden zullen nauw bij dit overleg betrokken worden. § 2. Te verwachten eindresultaat De HVW verbindt er zich toe om dit overleg op te starten en voor het einde van 2004 de nodige maatregelen in te voeren teneinde deeltijds werken maximaal in overeenstemming te brengen met de vereisten van een goede dienstverlening. Afdeling 2 Opleiding Artikel 22 Opleiding en arbeidstijdregeling - Huidige toestand De in artikel 20 beschreven problematiek van de veelvuldige gewettigde afwezigheden brengt ook de goede organisatie van de opleidingsinitiatieven in het gedrang. Het aantal personeelsleden dat de opleidingsinitiatieven onvolledig volgt neemt toe, waardoor bijkomende opleidingsdagen moeten georganiseerd worden. Opleidingen die eventueel op die dagen georganiseerd worden dat er minder afwezigen zijn ingevolge deeltijds werken, verstoren dan nog erger de goede dienstverlening aan het publiek. Deze bijzonder moeilijke situatie zal worden geanalyseerd in een project voor (PROJECT 11) Artikel 23 Verbeteringsproject 11 : Opleiding en deeltijds werken (2005) § 1. Doelstellingen van het project De opleiding afstemmen op de realiteit van een groot deel deeltijds werkenden binnen de HVW. Voor deze categorie personeelsleden zullen gerichte cursussen geconcipieerd worden waardoor zij zich binnen hun werktijd kunnen ontplooien en voor de organisatie optimaal kunnen renderen. Daarenboven zullen nieuwe werkmethoden uitgewerkt worden om de beschikbare opleiders en medewerkers anders in te zetten. Zij zullen hierbij maximaal gebruik moeten maken van nieuwe pedagogische werkwijzen (ondersteunde zelfstudie) en technische hulpmiddelen (intranet, digitale cursussen enz.) De voorstudie voor dit project zal uiterlijk tegen het einde van 2004 voltooid zijn. Concrete doelstellingen zullen in het bestuursplan van 2005 worden opgenomen. Pagina 25

26 Generieke voorbeelden van resultaatindicatoren
3 Generieke voorbeelden van resultaatindicatoren Directie-generaal Beleidsondersteuning Belangrijke vragen bij het kiezen van een type doelstelling Type doelstellingen SMART-principes Pagina 26

27 Inleiding Naast de prestatie-indicatoren kunnen resultaat-indicatoren/doelstellingen worden ontwikkeld. Deze indicatoren houden absoluut niet in rekening de mogelijke projecten die in de beheersovereenkomst kunnen worden voorgesteld, zoals de invoering van een E-HR, de opmaak van een HR-planning of de invoering van een prestatiegerichte beloning. De beleidsindicatoren hebben niet enkel een zuiver informationele waarde maar kunnen ook van belang zijn voor de contractuele situatie tussen de HRM-dienst en de top of tussen de top en de voogdijoverheid. Zo bijvoorbeeld kan het % vrouwen in de organisatie als informatie worden gegeven maar kan ook een belangrijke outcome-indicator worden als het gelijke kansbeleid een van de prioriteit wordt van de organisatie Zo bijvoorbeeld is het aantal personeel/het budget meestal indicatief maar kan ook als een verbintenis van de Staat worden gepercipieerd. Als de organisatie de beloofde personeelsmiddelen niet krijgt van de Staat dan kan die niet verantwoordelijk worden gesteld voor het niet bereiken van zijn doelstellingen-verbintenissen. Sommige indicatoren kunnen als beleidsinformatie of als verbintenis worden beschouwd naargelang de graad van controle van de HRM-dienst op de metingen Zo bijvoorbeeld kan de lengte van de aanwervingprocedure een doelstelling worden van de HRM-dienst als de inmenging van Selor niet in rekening wordt genomen (interne doorlooptijd) of als Selor niet meer wordt betrokken bij de aanwervingen. Pagina 27

28 HRM resultaatindicatoren
Beleidsinformatie Beleidsinformatie of verbintenis Verbintenis Algemene HRM-situatie Aantal FTE (per categorie, per leeftijd, per geslacht) Aantal gepresteerde uren / aantal te presteren uren Effectieve aanwezigheid bij gebouwen : gemiddelde % aanwezige personen per dag Absenteïsme : % FTE; % uren; kosten Vakantie : locatie tijdens het jaar, % genomen vakantiedagen tov toegelaten vakantiedagen Uitvoeringsgraad HR-plan Respect eigen budget Kost HRM-functie (in FTE of in €) E-HR : % fouten, % uren niet beschikbaar Klachten en tevredenheidenquête over HRM-dienst % volledige dossiers, % fouten Aanwerving Lengte aanwerving (per type agent) : gemiddelde lengte, % procedures in normale lengte (afhankelijk inmenging Selor) Kost aanwerving (per type agent) : gemiddelde kost, % procedures boven de normale kosten Algemene kost van de aanwervingopdracht tov budget HRM/budget organisatie Vorming % slaagresultaten indien test Aanbod : % gespendeerde uren tov afgesproken uren Betrokken personen : aantal, %, , % uitgevoerde vormingsplan (afhankelijk inmenging lijnmanagers) Gespendeerde budget : globaal, per FTE Aanbod : aantal uren (al dan niet per type vorming), % vormingsuren tov werkuren Kost vormingfunctie tov HRM budget/globale budget organisatie Tevredenheidenquête Pagina 28

29 HRM resultaatindicatoren (2)
Beleidsinformatie Beleidsinformatie of verbintenis Verbintenis Competentie-beleid % persoonlijke negatieve evaluatie % geslaagde competentiemetingen bij top- en lijnmanagers Correcte organisatie van ontwikkelingscirkels en functioneringsgesprekken : % gebeurd, % correct gebeurd Competentiemeting bij lijnmanagers en topmanagers : % gebeurd, % correct gebeurd (afhankelijk inmenging lijnmanagers) Welzijn op het werk Overuren : aantal, per FTE, tov te presteren uren Deeltijds werk : % Algemene tevredenheid : enquête, % respons aantal klachten, aantal (%) gegronde klachten, Gelijkheid : aantal klachten voor discriminatie, % minderheid in personeel, in aanwerving, in top/middel management, % minderheid die terug naar hun werk gaan na hun bevalling Teleworking : % nieuwe personeel die teleworking krijgen, % teleworkers tov globaal personeel, gepresteerde uren/dagen bij teleworking (afhankelijk bevoegdheden HRM-dienst) Pagina 29

30 HRM resultaatindicatoren (3)
Beleidsinformatie Beleidsinformatie of verbintenis Verbintenis Loon (soms bij boekhouding) Omvang : tov globale budget, evolutie Klachten : aantal/% klachten ivm beloning (afhankelijk aard van de klacht) Snelheid betaling eerste loon : % betalingen op tijd % fouten bij betaling, % rechtszettingen Kost betalingfunctie tov budget organisatie Retentie Aantal / % medewerkers die werk verlaten Aantal / % medewerkers die op eigen initiatief ontslag nemen Aantal gerealiseerde promotie Snelheid aangevraagde promotie (afhankelijk van inmenging minister/FOD P&O) Kwaliteit / uitvoering van promotieprocedure Pagina 30