Innovatief roosteren - een praktijkvoorbeeld uit de thuiszorg -

Presentatie over: "Innovatief roosteren - een praktijkvoorbeeld uit de thuiszorg -"— Transcript van de presentatie:

1 Innovatief roosteren - een praktijkvoorbeeld uit de thuiszorg -

2 Doelstellingen Verbeteren van de wijze aarop de personele planning van thuiszorgmedewerkers tot stand komt, met als subdoelstellingen: Verbeteren combinatie van werk en privé voor medewerkers, door het geven van invloed op hun werktijden en door tijdig op de hoogte te zijn wanneer ze moeten werken. Waarborgen c.q. verhogen van productiviteit door inzetbaarheid van medewerkers te flexibiliseren en de zorgvraag leidend te laten zijn voor personele planning.

3 Personele planning: balanceren tussen belangen
medewerkers cliënten en mantelzorgers organisatie de gewenste zorgtijden balans tussen werk en privé met meer duidelijkheid en invloed op werktijden productiviteit

4 Signalen Mogelijke signalen die duiden op knelpunten personele planning: Klachten en onrust bij medewerkers over werkroosters; Regelmatig gaten in werkroosters, waardoor vaak inval geregeld moet worden (uitzendkrachten of rondbellen in eigen team); Basisrooster wordt als inflexibel ervaren door planner / manager; Zogenaamde ‘verworven rechten’ beperken flexibiliteit van het team; Regelmatig terugkerende discussies over werkroosters tussen collega’s onderling of tussen medewerkers en manager; Lage productiviteit, bijv. doordat tijdstip waarop medewerkers beschikbaar zijn, niet voldoende overeenkomt met pieken in zorgvraag gedurende de dag; Medewerkers die structureel meer (c.q. minder) werken dan aantal contracturen; Onvoldoende bewustzijn bij medewerkers dat zorgvraag leidend is voor inzet van medewerkers.

5 Filosofie De geteste methodiek voor personele planning is gebaseerd op de volgende filosofie: Door medewerkers invloed te geven op hun werkrooster, hebben medewerkers een betere balans tussen werk en privé. Duidelijkheid in het werkrooster, dat wil zeggen tijdig weten wanneer je moet werken, is belangrijk voor een medewerker om zowel thuis als op het werk aan zijn verplichtingen te kunnen voldoen. De personele planning vindt plaats op basis van de (verwachte) zorgvraag; doordat de planner inzicht in de zorgvraag heeft, is de planner de aangewezen persoon om te bepalen wie wanneer werkt. Enige flexibiliteit in de beschikbaarheden van de medewerkers is essentieel voor de planner om met zo min mogelijk knelpunten de personele planning te kunnen bepalen.

6 Implementatie-aanpak schematisch weergegeven
Capaciteits- analyse (zie bijlage) Stappenplan invoering nieuwe methodiek personele planning In kaart brengen van zorgaanbod Eventueel: nulmeting tevredenheid personele planning Eventueel: 2e meting tevredenheid personele planning Beschikbaar- heden invoeren in Zorgplan Bepalen match tussen zorgvraag en -aanbod Vaststellen en communiceren uitgangspunten Inventariseren beschikbaarheden medewerkers Opstellen en verspreiden perioderooster Start rooster- cyclus met 1e perioderooster Opstellen voorlopig basisrooster In kaart brengen van zorgvraag teamoverleg Eventueel: telefonisch roosterspreekuur door planner Voor gedetailleerde toelichting van het stappenplan, zie bijlage 2

7 Werkwijze personele planning
In werkoverleg worden doelstellingen, uitgangspunten en aanpak besproken. Medewerkers vullen beschikbaarheden per dagdeel in: V = voorkeur Z.O.O. (B) = beschikbaar, mits 4 weken vantevoren bekend I.O.O. (B+) = in overleg oproepbaar (met name te gebruiken op korte termijn) N = niet beschikbaar Planner maakt basisrooster op basis van zorgvraag en voorkeuren van medewerkers en voert dit in planningssysteem in. Overige beschikbaarheden (I.O.O en Z.O.O.) worden ingevoerd in planningsysteem. Planner bepaalt uiterlijk 1 maand vantevoren definitief perioderooster door matchen van vantevoren bekende ‘gaten’ (b.v. verlof) en beschikbaarheden van medewerkers Planner verstuurt (bij voorkeur digitaal) perioderooster. Dit perioderooster is in de praktijk voor minstens 80% gelijk aan basisrooster.

8 Projectresultaten Invoering nieuwe methodiek personele planning in deelnemende teams Oplevering van instrumenten voor verdere uitrol binnen de organisatie: aanbevelingen voor implementatie via project ‘professionalisering planning’ implementatie-stappenplan voor managers handleiding voor planners

9 Leerervaringen Mits er goede spelregels zijn, kan merendeel van medewerkers de organisatie flexibiliteit bieden in beschikbaarheid. Het goed blijven uitleggen en benadrukken van de uitgangspunten en spelregels is essentieel. Belang van aandacht voor bewustwording en cultuurverandering bij medewerkers Duidelijkheid in taakverdeling en verantwoordelijkheden tussen planner, manager (en relatiebeheerder) blijkt essentieel. Zorg ervoor dat personeelscontracten qua omvang, flexibiliteit, etc. passen bij patroon van de te leveren zorg. (bijv. pieken in zorgvraag en niet-productieve dagdelen)

10 Bijlage 1 Toelichting beschikbaarheidscodes

11 Beschikbaarheidscodes
V = Voorkeursdagdelen op deze dagdelen werkt de medewerker het liefst B (Z.O.O) = Beschikbaar, mits 4 weken vooraf bekend De planner kan de medewerker, zonder overleg, inplannen mits de medewerker hiervan 4 weken vantevoren op de hoogte wordt gesteld (bijv. middels opsturen van perioderooster). Als het korter is dan 4 weken, moet de planner wél overleggen met de medewerker of ze kan werken. Door goed gebruik te maken van de B’s en tijdig vooruit te kijken naar ‘vantevoren voorspelbare knelpunten’ (bijv. door verlof van collega’s) kan de planner in het perioderooster veel gaten oplossen zonder veel rond hoeven te bellen. B+ (I.O.O. )= In overleg oproepbaar Deze code is voor de planner erg geschikt om gaten in de planning die op korte termijn ontstaan (bijv. door ziekte) proberen op te lossen. De planner kan in dit geval heel gericht de medewerkers benaderen die in overleg oproepbaar zijn. Vanwege de korte termijn is het wenselijk dat medewerkers ook nee kunnen zeggen (‘in overleg’) N = Niet beschikbaar op deze dagdelen is de medewerker niet beschikbaar, in principe ook niet in overleg oproepbaar (m.u.v. ‘noodsituaties’) Door deze beschikbaarheden consequent te hanteren, weet de medewerker beter waar zij aan toe is, weet de planner goed wie wanneer, en onder welke omstandigheden, beschikbaar is en kan de planner heel gericht medewerkers benaderen in geval van gaten in het rooster. Zo worden de medewerkers niet continu gebeld of ze nog kunnen werken.

12 Bijlage 2 Toelichting stappenplan

13 Uitgangspunten - 1 Het vaststellen van heldere uitgangspunten voor de personele planning heeft als doel om ‘de spelregels’te verduide-lijken en medewerkers, planner en manager vanuit hetzelfde startpunt te laten omgaan met personele planning. Basis-uitgangspunten personele planning: De (verwachte) zorgvraag is in grote mate leidend voor de personele planning. Dit wil zeggen dat de zorgvraag bepaalt hoeveel medewerkers werkzaam zijn op een bepaald dagdeel, en niet gewoonten, zgn. ‘verworven rechten’, etc. De planner heeft inzicht in de zorgvraag, dus deze geeft aan hoeveel medewerkers ingepland dienen te worden. Medewerkers stellen zich meer beschikbaar dan hun feitelijke contracturen. Dit wil niet zeggen dat medewerkers méér werken dan hun contracturen. Als medewerkers meer beschikbaar zijn dan hun contracturen, heeft de planner enige flexibiliteit en kan deze bepalen wie wanneer het beste ingezet kan worden. Medewerkers worden min. 4 weken vantevoren geïnformeerd wanneer zij moeten werken. Dit betekent dat de personele planning minimaal 4 weken vantevoren door de planner gecommuniceerd wordt naar de medewerkers. Vier weken vantevoren weet de medewerker dus wanneer ze moet werken (de overige opgegeven tijden hoeft ze dus niet beschikbaar te blijven). Medewerkers geven hun voorkeuren aan qua werkrooster; er wordt zoveel mogelijk rekening gehouden met deze voorkeuren (zie verderop voor uitleg doorgeven voorkeuren). Voorbeeld: Tanja heeft een contract van 16 uur per week; zij stelt zich 4 ochtenden en 2 middagen per week beschikbaar (ca. 22 uur). De planner bepaalt wanneer zij werkt (dus welke 16 van de 22 uur) en geeft dit minimaal 4 weken vantevoren door. Overige 6 uur hoeft Tanja niet beschikbaar te blijven.

14 Uitgangspunten - 2 De basis-uitgangspunten van de vorige sheet kan je als manager (op basis van je eigen visie, specifieke kenmerken van je regio of team) uitbreiden met uitspraken over zaken die je ook wilt vastleggen als spelregel, bijv. over weekenddiensten: Voorbeelden: Iedere medewerker stelt zich minimaal 1 weekend (met min. 2 dagdelen) per periode beschikbaar. Iedere medewerker stelt zich minimaal 1 avond per week beschikbaar. Leerervaring van de pilots over bepalen en communiceren van de uitgangspunten: Het goed uitleggen van de uitgangspunten, en het begrijpen ervan door de medewerkers, is essentieel voor het slagen van deze roostermethodiek. Zodra de medewerkers het als een ‘eerlijke en logische deal’ beschouwen, is er veel draagvlak voor deze manier van roosteren. Het is belangrijk dat medewerkers leren beseffen dat het logisch is dat de gevraagde zorg leidend is voor de personele planning, en dat een bepaalde mate van flexibiliteit nodig is om met elkaar de grillige zorgvraag goed te kunnen vervullen. Als de medewerkers dat willen beseffen en daarna handelen, kunnen zij als ‘tegenprestatie’ verwachten dat ze zo veel mogelijk ingepland worden op hun voorkeursdagen en dat zij 4 weken vantevoren weten wanneer zij moeten werken. Tijdens de pilots met deze roostermethodiek is gebleken dat medewerkers niet veel richtlijnen en spelregels nodig hebben voor het invullen van hun beschikbaarheden. Flexibiliteit blijkt niet een groot probleem te zijn (iedereen is wel op een bepaalde manier flexibel), als ze maar weten waar ze aan toe zijn (dus tijdig weten wanneer ze moeten werken).

15 Inventariseren beschikbaarheden
Om beschikbaarheden van medewerkers te kunnen inventariseren, is het zaak om te weten wanneer de medewerkers kunnen werken. Verder is het handig om te weten of de medewerkers voorkeuren voor bepaalde dagen of dagdelen, of dat dat voor iemand weinig uitmaakt. Tevens is het belangrijk te weten wanneer ze absoluut niet willen/kunnen werken (bijv. vanwege vaste sportmiddag of kinderen). Als dit bekend is, is het voor de planner ook makkelijk om gericht te bellen als er iemand uitvalt, en ontstaan er minder irritaties doordat alle medewerkers worden gebeld (‘je weet toch dat ik op woensdagmiddag nooit kan’). De beschikbaarheden kunnen verschillen per persoon, en hangt mede af van de privé-situatie. De beschikbaarheden van medewerkers kunnen met het volgende principe efficiënt worden geïnventariseerd: Elke medewerker geeft haar beschikbaarheden aan, die voor een langere termijn gelden (minimaal 3 perioden), zonder rekening te houden met bijv. verlof. Het aangeven van beschikbaarheden gebeurt middels de volgende codes (zie ook bijlage): V = Voorkeursdienst B (of Z.O.O) = Beschikbaar, mits 4 weken vantevoren bekend B+ (of I.O.O) = In overleg oproepbaar, ook op korte termijn N = Niet beschikbaar Elke medewerker geeft voor élk dagdeel een code aan, waarbij de gestelde uitgangspunten gevolgd moeten worden (o.a. meer beschikbaar stellen dan contracturen).

16 Voorbeelden beschikbaarheden
Tijdens het werkoverleg waarin de methodiek en de uitgangspunten worden uitgelegd aan de medewerkers dienen de formulieren te worden uitgedeeld waarin de medewerkers hun beschikbaarheden invullen (thuis of tijdens het werkoverleg). Op de formulieren staan alle namen, met het aantal contracturen vermeld; elke medewerker vult de codes achter haar naam in en levert haar formulier in bij de manager. Voorbeeld van (deel van) ingevuld formulier: Het beschikbaarheidsformulier bestaat in totaal uit 4 weken; na vier weken herhaalt de cyclus zich, en gelden de beschikbaarheden van de eerste week weer. Door alle beschikbaarheden in één overzicht samen te voegen, ontstaat een overzicht van de totale beschikbaarheid van het team, de flexibiliteit en de knelpunten. Dit inzicht ontstaat door alle V’s en B’s van een bepaald dagdeel op te tellen, en dit te vergelijken met het benodigd aantal medewerkers op een dagdeel. Voorbeeld van totale beschikbaarheid en flexibiliteit van team (in aantal personen per dagdeel): Leerervaring van de pilots over het opstellen van het beschikbaarheidsrooster: De ervaring leert dat medewerkers weinig regels nodig hebben over hoeveel ze extra beschikbaar moeten zijn; met 90% van de opgegeven beschikbaarheden kan de planner vaak goed uit de voeten. Met de enkele medewerker die niet uit zichzelf voldoende beschikbaarheden opgeeft, dient de manager een persoonlijk gesprek aan te gaan.

17 Basisrooster opstellen en beschikbaarheden invoeren
Na het inventariseren van de beschikbaarheden van de medewerkers is het zaak dat de planner de gegevens invoert in het planningssysteem. Hiervoor maakt de planner op basis van de beschikbaarheden een basisrooster, met daarbij de volgende aandachtspunten: De verwachte zorgvraag is leidend voor het aantal medewerkers per dagdeel; De planner plant de medewerkers in op basis van het aantal contracturen; De planner houdt zoveel mogelijk rekening met de voorkeuren van de medewerkers; De planner houdt rekening met de bepalingen in de CAO en Arbeidstijdenwet; Naast het basisrooster voert de planner de overgebleven beschikbaarheden per medewerker in het systeem in: B wordt ingevoerd als Z.O.O (beschikbaar mits 4 weken van te voren bekend) B+ wordt ingevoerd als I.O.O. (in overleg oproepbaar) Eventuele V’s, die niet binnen het basisrooster gehonoreerd konden worden dienen te worden ingevoerd als Z.O.O. Leerervaring van de pilots over het opstellen van het basisrooster: Medewerkers vinden het vaak prettig om in deze fase van de invoering van de nieuwe roostermethodiek te weten hoe hun voorkeuren geregistreerd staan. Je kan ervoor kiezen om het basisrooster met de aanvullende beschikbaarheden eenmalig te verspreiden onder de medewerkers. Let op: dit is nog niet hun definitieve periodereooster!

18 Opstellen en verspreiden perioderooster
Op basis van het basisrooster en de verlofaanvragen, stelt de planner het perioderooster samen. Hiervoor gebruikt de planner de overige beschikbaarheden die in het planningssysteem zijn ingevoerd (bij voorkeur B / Z.O.O). In de praktijk blijkt dat het perioderooster voor minstens 80% gelijk is aan het basisrooster; echter door de laatste 10 tot 20% flexibel in te kunnen vullen m.b.v. de ruime beschikbaarheden van de medewerkers, heeft de planner meer mogelijkheden om zonder ‘leurwerk’ de verwachte gaten (door verlof) in het rooster zoveel mogelijk in te vullen. De praktijk laat deze werking het beste zien! Om van deze voordelen als team te profiteren is het belangrijk dat de planner de discipline neemt om tijdig (circa 5 weken vantevoren) zich te verdiepen in het volgende perioderooster en de geplande vakanties. Want alleen ruim vantevoren heeft de planner de vrijheid om zonder overleg te schuiven met de diensten. Vier weken voor het ingaan van het perioderooster informeert de planner de medewerkers over het definitieve perioderooster.1