Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1.

Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1

Leerdoelen Je moet het volgende kunnen:
uitleggen wat het verschil tussen managers en leiders is; de theorieën over de persoonskenmerken en het gedrag van leiders beschrijven; het contingentiemodel van Fiedler toelichten; de verschillen tussen het model van Hersey en Blanchard en participerend leidinggeven benoemen; een samenvatting van het pad-doelmodel geven; © Pearson Education Benelux, 2003 17-2

Leerdoelen (verv.) Je moet het volgende kunnen:
de verschillen tussen transactioneel en transformationeel leiderschap aangeven; de belangrijkste persoonskenmerken van charismatische leiders, visionaire leiders en teamleiders benoemen; uitleggen wat de diverse machtsbronnen voor een leider zijn; aangeven hoe leiders een cultuur van vertrouwen kunnen creëren; een toelichting op de geslachts- en cultuurgebonden verschillen in leiderschap geven. © Pearson Education Benelux, 2003 17-3

Leiderschap Leider Leiderschap
Iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden van een manager heeft Idealiter zijn alle managers leiders Niet alle leiders zijn ook effectieve managers Leiderschap Het beïnvloeden van anderen om bepaalde doelen te behalen Is een onderwerp dat zeer veel is onderzocht © Pearson Education Benelux, 2003 17-4

Vroege theorieën over leiderschap
Theorieën over leiderschapskenmerken Leiderschapskenmerken – De persoonskenmerken die van iemand een leider maken Kunnen als basis worden gebruikt voor de selectie van personen die het meest geschikt zijn voor leiderschapsposities Het is onmogelijk gebleken persoonskenmerken vast te stellen waamree altijd leiders van niet-leiders kunnen worden onderscheiden Verklaringen die uitsluitend op persoonskenmerken zijn gebaseerd negeren de noodzakelijke interactie tussen leiders en ondergeschikten en situationele factoren © Pearson Education Benelux, 2003 17-5

Vroege theorieën over leiderschap (verv.)
Theorieën over leiderschapsgedrag Kennis over wat leiders zoal doen, zou de basis voor het trainen van leiders kunnen vormen Het onderzoek van de University of Iowa – Kurt Lewin Onderzoek naar drie stijlen van leiderschap Autocratisch – Leider schrijft werkmethoden voor Democratisch – Het betrekken van werknemers in het beslissingsproces Het gebruiken van feedback om werknemers te begeleiden Laissez-faire – Volledige vrijheid voor werknemers Resultaten waren, wat betreft prestaties, tegenstrijdig Meer voldoening in werk met democratische leiders © Pearson Education Benelux, 2003 17-6

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.) Het onderzoek van de Ohio State University – Twee kenmerken van leiderschap Structuur aanbrengen – De mate waarin leiders bij het verwezenlijken van doelen hun eigen rollen en de rollen van ondergeschikten definiëren en structureren Consideratie – De mate waarin de relaties van een leider worden gekenmerkt door wederzijds vertrouwen en respect voor de denkbeelden en gevoelens van ondergeschikten Bevindingen: hoog/hoog-leiders verbeteren groepsprestaties en de tevredenheid onder het personeel Hoog/hoog was echter niet altijd positief © Pearson Education Benelux, 2003 17-7

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.) Het onderzoek van de University of Michigan – Twee dimensies van leiderschap Werknemergericht – Nadruk op intermenselijke relaties Acceptatie van individuele verschillen tussen ondergeschikten Wordt geassocieerd met een hoge groepsproductiviteit Productiegericht – Nadruk op technische of taakgerichte aspecten van werk Gericht op het voltooien van groepstaken Geassocieerd met lage groepsproductiviteit en weinig tevredenheid onder het personeel © Pearson Education Benelux, 2003 17-8

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.) De leiderschapsmatrix – Een tweedimensionale matrix die een structuur vormt voor het conceptualiseren van leiderschapsstijlen De dimensies zijn zorg voor mensen en zorg voor productie Vijf stijlen van management Verschraald (1,1) – Minimale inspanningen om doelen te bereiken en lid van de organisatie te blijven Taakgericht (9,1) – Zorgen voor efficiënte operationele activiteiten met zo weinig mogelijk menselijke verstoringen Doorsnee (5,5) – Adequate prestaties door de belangen van het werk en de werknemers te balanceren © Pearson Education Benelux, 2003 17-9

Theorieën over leiderschapsgedrag (verv.) De leiderschapsmatrix (verv.) Vijf stijlen van management (verv.) Ontspannen (1,9) – Aandacht voor de belangen van de werknemer en het scheppen van een prettige werkomgeving Teamgericht (9,9) – Toegewijde werknemers, gemotiveerd door een algemeen doel en onderling vertrouwen De conclusie luidt dat managers een 9,9-stijl moeten nastreven Deze conclusie kan echter nauwelijks empirisch worden onderbouwd Men kan niet precies benoemen wat van een manager een effectieve leider maakt © Pearson Education Benelux, 2003 17-10

Contingentietheorieën over leiderschap
Algemene aannames De effectiviteit van de leider is afhankelijk van de situatie Situationele of contingentiefactoren moeten worden geïsoleerd © Pearson Education Benelux, 2003 17-11

Contingentietheorieën over leiderschap (verv.)
Het model van Fiedler De theorie dat effectieve prestaties van een groep afhankelijk zijn van (1) de juiste combinatie van interactie tussen leider en ondergeschikten en (2) de mate waarin de situatie de leider de mogelijkheid biedt om te sturen en invloed uit te oefenen Least-preferred coworker (LPC)-vragenlijst – Stelt de interactie tussen de leider en ondergeschikten vast Hoge LPC – Werknemer met wie het minst graag wordt samengewerkt wordt in relatief positieve bewoordingen beschreven De leider is relatiegericht Lage LPC – Werknemer met wie het graagst wordt samengewerkt wordt in relatief negatieve bewoordingen beschreven De leider is taakgericht © Pearson Education Benelux, 2003 17-12

Het model van Fiedler (verv.) Aangenomen wordt dat de leiderschapsstijl altijd gelijk blijft en niet van situatie tot situatie verandert Er zijn drie contingentiedimensies die samen de belangrijkste situatiefactoren voor het bepalen van de effectiviteit van een leider vormen Leider/groep-relatie – Beschrijft het vertrouwen en respect dat tussen leiders en ondergeschikten bestaat Taakstructuur – Beschrijft de mate waarin taken geformaliseerd en in procedures neergelegd zijn Machtspositie – Beschrijft de invloed die een leider heeft op machtsactiviteiten zoals het aannemen of ontslaan van personeel, het nemen disciplinaire maatregelen of het verhogen van salarissen © Pearson Education Benelux, 2003 17-13

Bevindingen van Fiedler
Goed Slecht Prestaties Taak- gericht Relatie- gericht Categorie Leider/groep- relatie Taakstructuur Machtspositie I II III IV V VI VII VIII Goed Goed Goed Goed Slecht Slecht Slecht Slecht Hoog Hoog Laag Laag Hoog Hoog Laag Laag Strerk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak Favorable Ongunstig Matig © Pearson Education Benelux, 2003 17-14

Het model van Fiedler (verv.) De resultaten gaven het volgende aan: Taakgerichte leiders presteren beter in situaties die zeer gunstig én zeer ongunstig voor hen zijn Relatiegerichte leiders presteren beter in situaties die gematigd gunstig voor hen zijn Implicaties voor het verbeteren van leiderschap Plaats leiders in situaties die geschikt zijn voor hun stijl van leidinggeven Pas de situatie aan aan de leider Het model is empirisch onderbouwd Het is onrealistisch om aan te nemen dat de leider zijn of haar stijl niet kan veranderen © Pearson Education Benelux, 2003 17-15

De situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard De juiste stijl van leiderschap is afhankelijk van de taakbereidheid van ondergeschikten Taakbereidheid – De mate waarin mensen de bekwaamheid en de bereidheid hebben om een specifieke taak uit te voeren Vertegenwoordigt het feit dat het de ondergeschikten zijn die de leider accepteren of verwerpen Is gebaseerd op twee dimensies van leiderschap Taakgerichte gedragingen Relatiegerichte gedragingen © Pearson Education Benelux, 2003 17-16

De situationele leiderschapstheorie (verv.) De twee dimensies leiden tot vier stijlen van leiderschap Mededelen – De leider wijst rollen toe en vertelt mensen het hoe, wat en waarom van de verschillende taken Verkopen – De leider vertoont zowel richtinggevend als ondersteunend gedrag Participeren – De leider en ondergeschikten hebben een even groot aandeel in de besluitvorming; de voornaamste rol van de leider bestaat uit ondersteunen en communiceren Delegeren – De leider geeft weinig sturing of ondersteuning Het beproeven van de theorie heeft tot teleurstellende resultaten geleid © Pearson Education Benelux, 2003 17-17

Figuur 17.5: De situatieve leiderschapstheorie
© Pearson Education Benelux, 2003 17-18

Participerend leidinggeven Victor Vroom et al. relateren leiderschapsgedrag en participatie aan het besluitvormingsproces Hebben een reeks regels opgesteld die moeten worden gevolgd bij het bepalen van de vorm en de mate van participatie Welke regels precies moeten worden gevolgd, is afhankelijk van de situatie Leveren een uitstekende richtlijn voor managers die een voor de situatie geschikte stijl van leiderschap moeten kiezen © Pearson Education Benelux, 2003 17-19

Participerend leidinggeven (verv.) Vijf stijlen van leiderschap Beslissen – De leider neemt de beslissing zelf en deelt deze mede aan de groep Individueel advies inwinnen – De leider legt het probleem voor aan groepsleden, luistert naar voorstellen en neemt vervolgens een besluit Groepsgewijs advies inwinnen – De leider legt het probleem tijdens een vergadering voor, luistert de inbreng van groepsleden en neemt vervolgens een besluit Ondersteunen – De leider legt het probleem tijdens een vergadering voor, zet het probleem uiteen en stelt de grenzen waarbinnen een beslissing moet worden genomen Delegeren – De leider staat de groep toe om binnen de voorgeschreven grenzen het besluit zelf te nemen © Pearson Education Benelux, 2003 17-20

Figuur 17.7: Het tijdgestuurde model

Het pad-doelmodel Robert House: de taak van een leider is om ondergeschikten te helpen met het realiseren van doelstellingen – doelstellingen die afgestemd zijn op de algemene doelen van de organisatie Leiderschapsgedrag is: Acceptabel, zolang de groep het gedrag ziet als een bron van directe of toekomstige voldoening Motiverend, zolang het: de voldoening en de wensen van de ondergeschikten afhankelijk worden gemaakt van effectieve prestaties; voorziet in de coaching, begeleiding, ondersteuning en beloning die nodig zijn om effectief te presteren. © Pearson Education Benelux, 2003 17-22

Het pad-doelmodel (verv.) Resulteert in vier stijlen van leiderschap Richtinggevend – Deze leider beschrijft de uit te voeren taken, stelt werkroosters op en geeft begeleiding bij het uitvoeren van taken Ondersteunend – Deze leider is vriendelijk en geeft aandacht aan ondergeschikten Participerend – Deze leider weegt de meningen van ondergeschikten mee bij het nemen van beslissingen Prestatiegericht – Deze leider stelt uitdagende doelen op Een leider zou een of meer van de bovenstaande gedragingen moeten tonen, afhankelijk van de situatie © Pearson Education Benelux, 2003 17-23

Het pad-doelmodel (verv.) Twee soorten contingentievariabelen Externe variabelen – Buiten de invloedssfeer van de ondergeschikte Bepaalt het leiderschapsgedrag dat nodig is als de prestaties van ondergeschikten zo goed mogelijk moeten zijn Interne variabelen – Persoonskenmerken van de ondergeschikte Bepaalt hoe de omgeving en het leiderschapsgedrag worden geïnterpreteerd Inmenging van de leider is ineffectief als het: overbodig is wat betreft de middelen of kennis die bij de ondergeschikten aanwezig zijn; niet kan worden gerijmd met de persoonskenmerken van de ondergeschikte. De meeste onderzoeksresultaten lijken het model te staven © Pearson Education Benelux, 2003 17-24

Het pad-doelmodel Omgevingsbepaalde contingentiefactoren Taakstructuur
Formele gezagsstructuur Werkgroep Gedrag van de leider Resultaten Richtinggevend Ondersteunend Participerend Prestatiegericht Prestaties Voldoening Contingentiefactoren van ondergeschikten Locus of control Ervaring Vastgestelde bekwaamheid © Pearson Education Benelux, 2003 17-25

Moderne ideeën over leiderschap
Transformationeel en transactioneel leiderschap Transactionele leiders – Leiders die werknemers in de richting van vastgestelde doelen leiden door de vereisten van hun rollen en taken te verduidelijken Transformationele leiders – Charismatische leiders die werknemers prikkelen, ondersteunen en inspireren, zodat deze zich extra inspannen om de groepsdoelstellingen te bereiken Hebben veel invloed op ondergeschikten Besteden aandacht aan de zorgen van ondergeschikten Zorgen voor bewustzijn bij ondergeschikten Inspireren ondergeschikten en zetten hen aan tot extra inspanningen Is de volgende fase van transactioneel leiderschap Dit type leiderschap lijkt superieur te zijn © Pearson Education Benelux, 2003 17-26

Moderne ideeën over leiderschap (verv.)
Charismatisch en visionair leiderschap Charismatisch leiderschap – Een enthousiaste, zelfbewuste leider die door zijn persoonlijkheid en handelingen anderen beïnvloedt en aanspoort om op een bepaalde manier te gaan werken Kan een visie propageren waarvoor hij of zij grote risico’s wil nemen Is ontvankelijk voor omgevingsbeperkingen en de benodigdheden van ondergeschikten Toont onconventioneel gedrag Charismatisch leiderschap is gerelateerd aan goede werkprestaties van en tevredenheid onder werknemers Mensen kunnen getraind worden om charismatisch gedrag tentoon te spreiden © Pearson Education Benelux, 2003 17-27

Charismatisch en visionair leiderschap (verv.) Visionair leiderschap – Het vermogen om een realistische, geloofwaardige en aantrekkelijke visie te creëren die een verbetering ten opzichte van de huidige situatie inhoudt Omvat duidelijke en aantrekkelijke metaforen die werknemers aansporen om de doelen van de organisatie te realiseren Mensen moeten geloven dat de visie haalbaar is Een visionaire leider kan: de visie voor anderen verduidelijken; de visie met woorden en gedrag tot uitdrukking brengen; de visie aan alle omstandigheden aanpassen. © Pearson Education Benelux, 2003 17-28

Teamleiderschap De rol van de teamleider verschilt van de conventionele leiderschapsrol Vereist vaardigheden zoals de volgende: Geduld, om informatie goed over te brengen Vertrouwen in anderen en de bereidheid gezag te delegeren Begrip, van waar en wanneer in te grijpen De taak van de teamleider is gericht op: Het beheer van de verantwoordelijkheden van het team Ondersteuning van de teamprocessen © Pearson Education Benelux, 2003 17-29

Teamleiderschap (verv.) Teamleiders fungeren als: Contactpersonen voor de externe achterban – Het verhelderen van de teamdoelen, het verzamelen van informatie en het vergaren van de benodigde middelen Probleemoplosser – Het stellen van vragen, het oplossen van problemen in het team en het vergaren van de benodigde middelen Conflictbemiddelaar – Identificeert conflictbronnen en betrokkenen en probeert het conflict op te lossen Coaches – Voor het verhelderen van verantwoordelijkheden, het geven van onderricht en ondersteunen en al datgene wat nodig is om het prestatieniveau hoog te houden © Pearson Education Benelux, 2003 17-30

Specifieke rollen voor teamleiderschap
Coach Contact- persoon met de externe achterban Rollen van de teamleider Conflict- bemiddelaar Probleemoplosser © Pearson Education Benelux, 2003 17-31

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap
Leiders en macht Er zijn vijf bronnen van macht: Legitieme macht – Komt voort uit het gezag dat iemand heeft Afgedwongen macht – Komt voort uit de mogelijkheid om te straffen of te beheersen Ondergeschikten handelen op grond van angst voor sancties Beloningsmacht – Komt voort uit de mogelijkheid om positieve prikkels uit te delen Het leveren van iets dat door anderen op prijs wordt gesteld Expertisemacht – Komt voort uit invloed van iemands vaardigheden of kennis Referentiemacht – Komt voort uit middelen of persoonskenmerken die anderen graag zouden willen hebben Leidt tot bewondering en de wens om op die persoon te lijken © Pearson Education Benelux, 2003 17-32

Hedendaagse vraagstukken over leiderschap (verv.)
Een cultuur van vertrouwen scheppen Geloofwaardigheid – De mate waarin ondergeschikten iemand als eerlijk, competent en inspirerend zien Eerlijkheid is het belangrijkste persoonskenmerk van leiders die in aanzien staan Vertrouwen – Het geloof in de integriteit, het karakter en de competentie van een leider Vertrouwen in het feit dat de leider de rechten en belangen van ondergeschikten zal beschermen Belangrijk voor het zelfstandig laten werken van werknemers Er is een trend richting het uitbreiden van niet-autoritaire relaties in en tussen organisaties © Pearson Education Benelux, 2003 17-33

Vertrouwen kweken Vertrouwen Wees open Wees eerlijk Toon competentie
Zeg wat je wilt zeggen Vertrouwen Schend iemands vertrouwen niet Vertel de waarheid Wees consequent Hou je aan je woord © Pearson Education Benelux, 2003 17-34

Leidinggeven door empowerment Managers geven steeds vaker leiding door empowerment Door de noodzaak van snelle beslissingen door de mensen die het meest over het betreffende onderwerp weten Door bredere reikwijdtes van beheer, veroorzaakt door inkrimping Leiderschap en sekse Mannen en vrouwen hebben andere stijlen van leiderschap Vrouwen zijn democratischer, delen macht en informatie en proberen het gevoel van eigenwaarde van ondergeschikten te verbeteren Mannen zijn meer sturend en controlerend © Pearson Education Benelux, 2003 17-35

Leiderschap en sekse (verv.) Is anders beter? Als ze door gelijken, ondergeschikten en bazen worden beoordeeld, scoren vrouwelijke leidinggevenden beter dan mannelijke Enkele verklaringen van verschillen in effectiviteit zijn: Flexibiliteit, teamwork, vertrouwen en informatie-uitwisseling vervangen steeds vaker strakke structuren, competitief individualisme, beheersing en geslotenheid De beste managers luisteren, motiveren en ondersteunen Vrouwen scoren wat deze aspecten betreft beter dan mannen Toch is er nog geen ‘beste’ manier van leidinggeven © Pearson Education Benelux, 2003 17-36

Figuur 17.10: Waar vrouwelijke managers beter in zijn

Leiderschapsstijlen en cultuurverschillen De effectiviteit van een leiderschapsstijl wordt beïnvloed door de nationale cultuur Leiders worden beperkt door de culturele omstandigheden waaraan ook hun ondergeschikten blootstaan De meeste theorieën over leiderschap zijn in de Verenigde Staten ontwikkeld De nadruk ligt meer op de verantwoordelijkheden van ondergeschikten, en minder op rechten Meer gericht op het vervullen van eigen behoeftes, en niet zozeer op plichtsbesef Gerichtheid op centralisering van werk en democratische waarden Nadruk op rationaliteit, in tegenstelling tot spiritualiteit © Pearson Education Benelux, 2003 17-38

Soms is leiderschap irrelevant In sommige situaties is de stijl van leiderschap irrelevant Factoren die het belang van leiderschap verminderen, zijn: Eigenschappen van de ondergeschikte – Ervaring, opleiding, professionele oriëntatie of onafhankelijkheid vervangen de noodzaak van ondersteuning en het verminderen van onduidelijkheden Eigenschappen van het werk – Eenvoudige en routineuze taken, of taken die van zichzelf al veel voldoening geven, vragen minder van de leider Eigenschappen van de organisatie – Duidelijke doelen, heldere regels en procedures en hechte werkgroepen kunnen formeel leiderschap deels vervangen © Pearson Education Benelux, 2003 17-39

Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback

Inloggen

Inloggen via een sociaal netwerk:

Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1.

Verwante presentaties

Presentatie over: "Hoofdstuk 17 Leiderschap © Pearson Education Benelux, 2003 17-1."— Transcript van de presentatie:

Verwante presentaties

Over het project

Feedback