Kennisdag Auditen en Onderzoeken Donderdag 5 juni 2014

Presentatie over: "Kennisdag Auditen en Onderzoeken Donderdag 5 juni 2014"— Transcript van de presentatie:

1 Kennisdag Auditen en Onderzoeken Donderdag 5 juni 2014
Lean Auditen Kennisdag Auditen en Onderzoeken Donderdag 5 juni 2014

2 Introductie: vormen van audits
Conformiteiten audit Risk based auditen Lean auditen Waarderend auditen

3 Conformi-teiten audit
Risk based audit Waarderende audit Lean audit Uitgangspunt Verschil tussen praktijk en document/ afspraken Risico’s die niet worden gemanaged. Best practice Verbeter-potentieel Focus Non-conformiteiten Risico’s Kracht en kwaliteiten Verspillingen en continu verbeteren Instrumenten Interviews en document-studie Interviews, FMEA Dialoog Groepssessies en andere instrumenten Scope Alle processen Geselecteerde processen Geselecteerde processen met gedetailleerde analyse Rol auditor Constateert Coacht Analyseert en adviseert

4 Verschillen in definities van auditen
(kwaliteits)Audit: “Een systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van auditbewijsmateriaal en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan overeengekomen auditcriteria is voldaan”. Wikipedia Lean audit: “ Een (gezamenlijke) activiteit waarin vanuit de Lean filosofie inzicht wordt verkregen in het verbeterpotentieel van een organisatie en/of proces en waarbij het optimaliseren van waarde voor klanten, medewerkers, bestuur en maatschappij centraal staat.” TNO Management Consultants

5 Wat is een Lean Audit? Lean Auditen:
Combineert audittechnieken met de principes van Lean Management Audit vanuit een Lean Bril Achterhaalt de kernoorzaak van (1) verspillingen OF (2) belemmeringen in het continu verbeteren Twee typen Lean Audits: Audit op een geselecteerd proces, gericht op het elimineren van verspillingen Audit op het proces van continu verbeteren in een organisatie, gericht op het toewerken naar een systeem en cultuur van continu verbeteren

6 Twee typen lean audits Type 1: Audit gericht op het elimineren van verspillingen Toepasbaar op alle organisaties Onderzoek naar de effectiviteit van processen vanuit een lean bril (slimmer, sneller, slanker) Toepassing Lean instrumenten in groepssessie Rol van auditor: veelal procesbegeleider Type 2: Audit op het proces van continu verbeteren in een organisatie Veelal bij organisaties die al enige tijd met Lean werken De effectiviteit van het verbeterproces vanuit een Lean bril (ordes van verbeteren) Auditvragen op basis van Lean filosofie (ordes van verbeteren) Rol van auditor: veelal interviewer / onderzoeker Type 1: klein lean project. Constaterend, zonder implementatie

7 Kleine intro in Lean

8 Introductie Lean De term Lean staat voor slimmer, sneller en slanker
alles met de helft doen: slimmer werken, niet harder! Lean is een managementfilosofie en een bedrijfsstrategie Focus ligt op: Het creëren van een cultuur van continue verbeteren door te kijken naar: overbelasting van mensen, gereedschap of systemen doordat de vraag de capaciteit overschrijdt (muri) variatie/afwijking in de dienstverlening minimaliseren (mura) verspillingen (niet waarde toevoegende zaken) (muda) Het creëren van flow Het maximaliseren van het probleemoplossende vermogen van de organisatie Het ontwikkelen van mensen Lean

9 Lean: filosofie, verbeterstappen en tools
Lean Verbeter stappen Lean tools Wat is Lean? 4p model: 14 management principes van Toyota Hoe start je? 5 stappen van Womack en Jones (incl verspillingen) De hulpmiddelen Een gereedschapskist aan praktische instrumenten Gebaseerd op Arlbjørn et al (2008) Lean

10 Het 4P model: Toyota’s 14 principes
Problemen oplossen Partners & medewerkers Proces Philosofie Philosofie Baseer beslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als het ten koste gaat van korte termijn financiële doelstellingen. Bron: The Toyota way Lean

11 Toyota’s 14 principes Proces
Creëer ‘flow’ in het proces, zodat je eerder knelpunten ziet (‘doe het werk van vandaag vandaag’). Werk met pull systemen, om overproductie te voorkomen. Zorg voor een gelijkmatig werkritme (heijunka: werk als een schildpad, niet als een haas). Ontwikkel een cultuur om problemen direct structureel op te lossen (stop met werken als er een kwaliteitsprobleem is). Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor continu verbeteren door iedere medewerker. Gebruik visuele controle zodat problemen en afwijkingen direct zichtbaar zijn. Gebruik alleen betrouwbare, uitvoerig geteste technologie ter ondersteuning van mensen en processen. NB: Positie van veel “Lean organisaties” Bron: The Toyota Way Lean

12 Toyota’s 14 principes Partners & medewerkers
Ontwikkel leiders die diepgaand het werk begrijpen, de filosofie leven en het anderen leren en inspireren. Respecteer en ontwikkel mensen en teams die de filosofie van de organisatie volgen, die voldoening uit hun werk halen, en daag ze uit. Respecteer je ketenpartners door hen uit te dagen en te helpen. Bron: The Toyota Way Lean

13 Toyota’s 14 principes Problemen oplossen
Ga naar de bron (ga kijken daar waar het gebeurt) om de situatie diepgaand te begrijpen (genchi genbutsu). Neem beslissingen langzaam, na zorgvuldige overweging van alle opties en gezichtspunten; voer besluiten snel uit. Word een lerende organisatie door reflectie (hansei) en continu gestaag verbeteren (Kaizen) Bron: The Toyota Way “Toyota is as much a state of mind as it is a car company” Lean

14 Ter introductie: De impact van Lean

15 De 5 Lean stappen Vijf stappen om slimmer, slanker en sneller
te werken (de procesmatige insteek): In beeld krijgen wat de klant (intern en extern) werkelijk wil (gevraagd en ongevraagd). Gedetailleerd inzicht krijgen in het proces. Processen stroomlijnen (flow creëren). Verschuiven van ‘push’ naar ‘pull’. Verspilling blijven signaleren en aanpakken. Stap 1 t/m 4 is ook wel “Lean doen” Stap 5 is “Lean zijn” Interne en externe klant. Klantenonderzoeken, maar wat doen jullie daar mee? Lean

16 Het uitbannen van verspillingen (geen waarde toevoegende activiteiten)
Transportation Transport Inventory Voorraden/opslag Motion Bewegingen en verplaatsingen Waiting Wachttijd Over Producing Overproductie Over Processing Gebrekkige procesinrichting Defect Fouten en herbewerkingen (Talent) Juiste persoon op de juiste plek, benutten van creativiteit van mensen Verspilling op drie verschillende gebieden: Mens (overprocessing, bewegen, wachten, talent) Kwantiteit (onnodige voorraden, overtollig transport, overproductie) Kwaliteit (herstelwerkzaamheden) Lean

17 8 verspillingen 1. Transportation (transport)
Onnodige of ineffectieve doorgave, verplaatsing of toezending van materialen of informatie (communicatie) 2. Inventory (voorraden) Informatie of materialen die onnodig wachten (bijv. in een inbox) Vragen of deelnemers zelf voorbeelden kunnen noemen van transport in hun werk Lean

18 8 verspillingen 3. Motion (beweging) Onnodige bewegingen van mensen
(lopen, zoeken, etc.) 4. Waiting (wachttijd) Mensen die wachten op materialen of informatie 5. Over producing (overproductie) Meer maken dan nodig is, of sneller maken dan nodig is, vooruit werken. Vragen of deelnemers zelf voorbelden kunnen noemen Lean

19 8 verspillingen 6. Overprocessing (gebrekkige procesinrichting)
Overbodige werkzaamheden. Processtappen die geen waarde toevoegen (bijv. dezelfde gegevens op verschillende plekken opslaan, autoriseren, controleren) 7. Defects (fouten, herbewerkingen) Herstelwerkzaamheden. Werk dat gedaan moet worden om fouten in de vorige processtappen te herstellen. 8. Talent Onbenut laten van verbeterideeën van medewerkers. Competenties medewerkers niet benutten. Medewerkers zijn overgeklassificeerd voor het werk dat ze doen. Vragen of deelnemers zelf voorbeelden kunnen noemen Lean

20 Wat als we geen tijd nemen om te verbeteren?
Lean

21 Lean gereedschapskist
Value Stream Map Flow creëren Opleiden Werklast verdelen Betrekken medewerkers/Interviews Capaciteitsanalyse Continu verbeteren (Kaizen) Takt tijd / cycle tijd Kano model 5S Stakeholderanalyse 7 +1 Verspillingen Dataverzamelsheet Pull/ kanban systeem Standaard werkbeschrijvingen 5x waarom Statistische technieken Brainstormen Pareto analyse Benchmarking Histogram Poka-Yoke Control chart Beslissingsmatrix Ishikawa diagram 1-meting analyse Visueel management Procesbeheersingsplan Verander management Prestatiebord FMEA Verbeterbord Lean

22 Oefening Lean Audit type 1, herkennen van verspillingen