Mijn ProjectTomTom drs ing. M.Seijner Marcel Seijner

Vandaag Quinn Earned Value Forecast Kortere doorlooptijd

deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A B C50250 D E totaal

deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerondBesteed tot en met deze periode (manuren) A B C D E totaal

60 km spoorlijn 1 januari 2006 gestart Bouwtijd 24 maanden Budget € 1,015 miljard

Maart maanden vertraging Werkelijke kosten € 70 miljoen over budget Niet schokkend: 10% vertraging, 7% kosten overschrijding

Earned value= % gereedheid * geplande totale projectbudget In dit geval: 40% * € M= €400 M

Gereedheid had moeten zijn: 57% (582/1015)

0,64

Kostenprognose 1: (1015 [gepland] [earned value])= 1251 Kostenprognose 2: Rest uitvoeren net zo kosten inefficiënt Kostenprognose 3: Rest uitvoeren even kosten inefficiënt en planningsinefficiënt Kostenprognose 1: Rest uitvoeren conform oorspronkelijke plan Kostenprognose 2: (1015 [gepland] -422 [earned value])/0,64= 1585 Kostenprognose 3: (1015[gepland] - 422)/(0,64*0,73)= 1927

deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) Besteed tot en met deze periode (manuren) A B C50250 D E totaal

deelprojectBudget (manuren) Gepland tot en met deze periode (manuren) % afgerondBesteed tot en met deze periode (manuren) A B C D E totaal

ABCDETotaal budget BCWS (PV) BCWP (EV) ACWP (AC) CV SV CPI1,60,66667#######1,333331,026321,14793 SPI0,9100,81,20,88182 CPI x SPI1,440,66667#######1,066671,231581,01226 EAC (1) (Budget – EV) + AC EAC (2) ,667348,454 (Budget – EV)/CPI + AC EAC (3) 78, ,75118,222372,504 (Budget – EV)/(CPIxS PI) + AC

Mijn projectTomTom Aangegeven wordt door de TT: (Aantal kilometer gereden) Aantal kilometer te gaan Aantal uren te gaan Geschatte aankomsttijd (ETA Estimated Time to Arrival) Actuele gemiddelde snelheid Garmin houdt rekening met actuele snelheid (ipv toegestane snelheid)

Oude gps: Vanaf coödinaten start en finish wordt richting aangegeven en estimate time of arrival (echter pas als deel van weg is afgelegd).

ProjectTomTom Wat zou ik willen weten als projectleider: Estimated Time to Completion Estimated Costs to Completion Welke variabelen heb ik dan nodig voor?

Vaste en variabele gegevens TomTom Vast gegeven: de weg in km= wegenkaart in TomTom Variabele tijd in h Variabele voortgang: snelheid (km/h) Variabele in km: wegopbreking, verkeerd rijden -> meer kilometers -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: file, stoplichten ProjectTomTom Vast gegeven: scope in activiteiten= netwerkplanning Variabele tijd in dagen Variabele voortgang: % gereedheid (scope/dag) Variabele in scope: meerwerk -> herberekenen Variabele in tijd ‘het zit tegen’: murphy, moeilijker dan gedacht -> herberekenen

Achterstand inhalen Autorit: sneller rijden (>km/h): meer brandstof; risico: ongelukken, en boetes Projecten: sneller werken; meer resources; risico: fouten, horlogemakerseffect: inefficiëncy, meer kosten

Er is software beschikbaar: Decision Edge

Agile - Scrum

Workloadinschattingen Hoe wordt de workload ingeschat?

Je hebt om uur een sollicitatiegesprek in het centrum van Amsterdam. 1. Hoelang denk je dat je erover doet? (Hoe laat zou je weg gaan? Denk er aan het is een sollicitatiegesprek) 2. Hoe waarschijnlijk is dat? (NB deze precieze tijd, uitgedrukt in %)

Denk er aan het is een sollicitatiegesprek. Hoe laat zou je weg gaan?

waarschijnlijkheid in % Tijd in h

Workloadinschattingen Waarschijnlijkheid

Workloadinschattingen Bron: FocusedPerformance

Het studentensyndroom

De wetten van Parkinson De Wet van Parkinson: 'Arbeid dijt uit naarmate er meer tijd beschikbaar is voor zijn voltooiing'. (De tweede Wet van Parkinson‘: 'Uitgaven stijgen tot het inkomenspeil bereikt is'.)

De wet van Murphy Wet van Murphy: Alles wat kan verkeerd gaan zal verkeerd gaan

Multitasking A1I B2II C3III ……… Z26XXVI

Multitasking ABC ABCABCABC Taak C klaar Taak B klaar Taak A klaar Hogere workload door inwerk- en parkeertijd. Langere doorlooptijd Latere gereedheid alle taken Bron: De zwakste schakel

multi-tasken niet multi-tasken A af C af B af A af omsteltijd C af

Doorlooptijdverkorting: 4 werkdagen! Gezamenlijk plannen - pure winst - 20 april Bouwend Nederland

De TOC multi-project oplossing Stap 0 - Bepaal het doel Stap 1 - Identificeer de constraint Stap 2 - Benut de constraint optimaal Stap 3 - Maak al het andere hieraan ondergeschikt Stap 4 - Versterk of doorbreek de constraint Stap 5 - Ga terug naar stap 1

Matrix organisatie Projectmanagers E2E verantwoordelijk, MAAR zijn niet bevoegd over de inzet en beschikbaarheid van resources ! Dienst ADienst BDienst C Project 1 Project 2 Project 3 Diensthoofd Projectmanagers

A 50% zekerheid dat het klaar is Deadline, 80% zekerheid, tijd die er voor staat en wordt gebruikt Door studentensyndroom, multitasking en Murphy, wordt te laat begonnen en niet alle tijd benut en zitten er dingen tegen. Gevolg deadline overschrijding en volgende taak kan ook niet op tijd beginnen

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Verhinder de wet van Parkinson Verhinder Studentensyndroom Verhinder Murphy

Verhinder de wet van Parkinson Goed is goed Uitdagender workload Veiligheid uit workloadinschattingen halen gebruik schatting met 50% zekerheid opgelet management: geen commitment! kans 1 op 2 blijft streven om de klus te klaren Geen opleverdatum voor deeltaken schatting met 50% zekerheid

Probleem we weten dus eigenlijk niet wanneer elke deeltaak gereed is we verwachten ook niet dat elke deeltaak in die 50% zekerheid opgeleveren is we weten dus niet wanneer de volgende deeltaak ook moet beginnen! Hoe weet een projectmedewerker dan wanneer hij aan een bepaalde deeltaak zal moeten werken?

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Uitgehaalde veiligheid Projectbuffer Veiligheid uit kritisch pad deeltaken Feedingbuffer Veiligheid uit niet-kritische paden CE BF Project buffer Feeding buffer Opleverdatum I Kritisch Pad ADGH

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Stap 1 : verwittigingsysteem hoeveel tijd vooraf wil onze projectmedewerker verwittigd worden (vooral voor de deeltaken van het kritisch pad!) Stap 2 : NTD (nog te doen) rapportering NTD vs. gereed Wanneer de tijd in stap 2 overeen komt met de tijd in stap 1, dan weet de projectmedewerker dat hij zich mag voorbereiden.

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Multitasking beschermen van z’n projectmedewerkers tegen multitasking In termen van TOC is de zwakste schakel in projecten dan ook deze resource-afhankelijkheid En volgens TOC is het dan ook de zwakste schakel die de snelheid van projecten gaat bepalen

Kritisch pad en kritieke resource pad De methode van het kritisch pad houdt alleen rekening met de taakafhankelijkheid en NIET met de resource-afhankelijkheid Combinatie van taak EN resource-afhankelijkheid !

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Critical Chain Scheduling Critical Chain is de langste ketting van taken waarbij er rekening werd gehouden met zowel taak- als resource-afhankelijkheid Gecombineerd met buffermanagement krijgen we de meest ideale situatie A Project buffer Feeding buffer Opleverdatum Feeding buffer Critical Chain DGHI CE F Taak E, D en F door dezelfde resource B

Wat als de buffer leegloopt

Status project (NN)

Actuele status programma/ pipeline

Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Meest bezette resources bepalen het projectenritme in de onderneming De projecten zullen een kortere doorlooptijd hebben !

Conclusie 1/4 Verhinder de wet van Parkinson 50% zekerheidsschatting Geen veiligheidsmarge in deeltaken Verhinder het Studentensyndroom 50% zekerheidsschatting Geen deadline, gelijk starten

Conclusie 2/4 Houd rekening met Murphy Veiligheidsbuffers per project niet per deeltaak 50% deeltaken binnen zekerheidsschatting, rest in buffers

Conclusie 3/4 Verhinder de multitasking In planning al rekeing houden met kritieke resources Critical Chain Scheduling langste ketting dat de taak- en resource-afhankelijkheid in kaart brengt

Conclusie 4/4 Implementatie is geen simpele ingreep want andere manier van projecten managen andere manier van medewerkers managen andere manier van prioriteiten managen

Bronnen ePM Pascal Massün De zwakste schakel Dr E. Goldratt ISBN Projectmanagement met maar één deadline Philip Bakker Informatie maart 2000 Critical Chain Scheduling en Buffermanagement Frank Patrick Focused Performance