Waardecreatie op microniveau

Waarde? waarde = eindproduct / dienst + proces van totstandkoming prijs waarde = eindproduct / dienst x mate van individualisering + proces van totstandkoming prijs

Waardecreatie op microniveau “ Waardecreatie op microniveau houdt zich bezig met de waardecreatie door en binnen het proces van totstandkoming van de verkoop in meest brede zin des woords. Het richt zich i.h.b. op de sales- en account managementorganisatie sec en haar plaats en functioneren binnen en tussen de kopende en verkopende organisatie “

Enkele beschouwingen Voor waardecreatie op microniveau is eigenlijk altijd vereist dat op macroniveau waarde wordt gecreëerd. Het omgekeerde geldt niet!! Leveranciers benadrukken in de beoordeling van hun eigen presteren veel meer de resultaatsgerichte elementen (macrowaardecreatie) dan de klant, die de procesgerichte elementen (microwaardecreatie) zwaarder weegt.

Waardecreatie op microniveau Begrip dat waardecreatie georganiseerd moet worden Inzicht voor welke klant(groep) wij waarde kunnen en willen creëren Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij / zij recht op heeft Begrip wat de waarde van ons product is in de perceptie van de klant 5. Is de sales / accountfilosofie in overeenstemming met de waardetoekenning door de klant?

Waardecreatie op microniveau 6. Weerspiegelt de mensbezetting bij sales en account de waardetoekenning door de klant? 7. Organisatorische / hierarchische inbedding sales / accountafdeling i.o.m. waardetoekenning klant? 8. Interne organisatie “opgelijnd” om waarde te creeren? 9. Inzicht in besluitvormingsproces, spelers en (individuele) belangen in de buying center? 10. Is de gewenste waardecreatie daadwerkelijk gerealiseerd?

1

Noodzaak tot organiseren van waardecreatie Inzicht dat waardecreatie ten behoeve van klant of klantgroep voor de meeste organisaties / personen niet een vanzelfsprekendheid is Noodzaak tot organiseren van waardecreatie

Waardecreatie organiseren Neerwaartse spiraal Gebrek aan interesse in de klant Gebrek aan inzicht om iedere klant datgene te geven waar hij naar evenredigheid “recht” op heeft Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

Neerwaartse prijsspiraal Shell, Amoco, Dow chemical: internet-inkooporganisatie voor olieplatforms en raffinaderijen (125 mrd.) e-Steel Corporation: openbare mondiale staalmarkt BuyingPower: Marktplaats stroom t.b.v. Mkb Buhrman: grote klanten persoonlijk; kleine klanten via het net BP Amoco, Totalfina en Shell: Intercontinental Exchange: internetmarkt voor energie, metalen, olie, gas, electriciteit Boeing, Lockheed, Commerce One: internetbeurs vliegtuigonderdelen

Relevant en uniek Volstrekte uitwisselbaarheid Productspecificatie cq beroepsgroep afdoende Markt- en productinzicht kopende partij Toevoeging verkopende partij nihil

Waardecreatie organiseren Neerwaartse spiraal Gebrek aan interesse in de klant Gebrek aan inzicht om iedere klant naar evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

Gebrek aan klantinteresse Waarom klanten vertrekken: 92 % geen aandacht 88 % geen initiatief 81 % afspraken niet nakomen 77 % niet deskundig 76 % niet meedenken 68 % oneerlijk behandeld 17 % de prijs !!!

Waardecreatie organiseren Neerwaartse spiraal Gebrek aan interesse in de klant Gebrek aan inzicht om iedere klant naar evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op heeft Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

Gebrek aan klantinzicht Onvoldoende inzicht welke klanten nu het grootste belang voor de onderneming vertegenwoordigen. Onvoldoende visie welke klanten op lange termijn winst-en continuiteitswaarde vertegenwoordigen voor de onderneming.

Gebrek aan klantinzicht Benoem 10 grootste klanten van afgelopen jaar. Omzet en winstbijdrage van deze klanten aangeven. Krijgt klant aandacht naar evenredigheid van jaarlijkse winstbijdrage? Onderzoek naar vertrokken of opgedroogde klanten (verval-analyse) incl. exit-gesprekken?

Waardecreatie organiseren Neerwaartse spiraal Gebrek aan interesse in de klant Gebrek aan inzicht om iedere klant naar evenredigheid datgene te geven waar hij “recht” op Gebrek aan inzicht in “mechaniek” van de klant

Klantmisverstanden Omzet en marktaandeel zijn beleidsspeerpunten Alle klanten gelijk behandelen Klantgerichtheid en -tevredenheid is vaag Ieder klant moet 100% tevreden zijn Klanttevredenheid zaak van de buitendienst Tevreden klant is goed genoeg Klanten zijn tegenwoordig ontrouw Persoonlijke relatie is belangrijkste pijler klantentrouw Grootste deel marketingbudget naar niet-klanten

2

Klantanalyse en -selectie Voor welke klant(groep) kunnen en willen wij waarde creeren? Klantanalyse en -selectie

Strategisch analyseren en segmenteren “ Doel is, klanten op grond van vastgestelde criteria te rangschikken naar het belang dat zij voor de onderneming vertegenwoordigen c.q. kunnen gaan vertegenwoordigen”. Op basis van deze rangschikking wordt bepaald welke waarde wij voor wie willen creeren en in welke mate “

Klantanalyse vooraf Klantverval / opdrogen eerste jaar loyaliteitscoefficient Mismatch kernvaardigheden !!!! Onvoldoende “ customer value “ Waarden en normen Bedrijfscultuur Kwalificeren en minimaliseren van leads Provisiesysteem o.b.v. omzet

Klantanalyse bestaande klanten analyse en selectie bestaande klanten: kwalificatie key account, groot account, klein account a. selectiecriteria b. weging per criterium

Klantanalyse 1. Significantie 2. Winstgevendheid 3. Strategisch belang classificatie-criteria 1. Significantie 2. Winstgevendheid 3. Strategisch belang 4. Relationele synergie

Significant Klant is significant indien hij een groot percentage van de omzet voor zijn rekening neemt en deze omzetgrootte relevantie heeft voor onze onderneming Groot in omzet == groot in winstgevendheid. (uitgeknepen prijs, te kleine ordergrootte etc)

Winstgevendheid: Pareto Aantal klanten Winstgevendheid klein groot middelgroot middelgroot groot klein

Winstgevendheid Per klant huidige en toekomstige winstgevendheid Customer Based Accounting Activity Based Costing: díe kosten toerekenen aan de klant die ook werkelijk door de klant gegenereerd zijn Activity Based Costing: indirecte effecten buiten beschouwing gelaten. Winstgevendheid wordt niet alleen bepaald door de opbrengsten, maar juist ook door de kosten van de klant.

Winstgevendheid H + + + + L H marge Cost to serve Reengeneering van processen om winstgevendheid te verbeteren cq. winstgevend te worden. Kan zowel proces bij toeleverancier als bij klant betreffen.

Winstgevend: tweede 20 / 80 regel “20% van de klanten vraagt 80% van de aandacht , frustreren de organisatie in hoge mate en leveren de laagste winstbijdrage!” . The energy suckers. Bepalen te vaak en in te hoge mate de visie op de markt. Leverancier durft vaak geen afscheid te nemen. Klanten die groot en winstgevend zijn, maar geen aandacht claimen krijgen die ook niet.

Tweede 20/80 regel 80 % winst komt van 20% van de klanten 80 % klachten komt van 20% van de klanten 80% van de aandacht gaat naar 20% van de klanten Toegevoegde waardekopers: 83 % Prijskopers: 17% Winst per klant Verlies (!!) per klant “De meeste organisaties zijn het grootste deel van de dag bezig met het genereren van verlies”

Verliesklanten Cumu-latieve winst in % 100 80 60 40 20 “ Winstgevende klanten doen meer dan 100% van de winst “ Cumu-latieve winst in % 100 80 60 40 20 20 40 60 80 100 Percentage klanten

Strategisch belang Als klant op lange termijn directe of indirecte bijdrage levert aan resultaat van de onderneming. Mogelijke indirecte opbrengsten leer-effect door te werken met de klant o.a. efficiënter werken, toepassen nieuwe technologie. Reputatie-effect: eigen reputatie van de klant. Bruggenhoofd-effect: entrée nieuwe markten Netwerk-effect. Ene gebruiker “dwingt” andere tot gebruik. Ambassadeurs-effect

Organisatorische synergie Mate van macro-waardecreatie Mate van micro-waardecreatie Bedrijfscultuur, waarden en normen Relationele synergie

Klantselectie / Whitney’s kwalificatie strategisch significant winst- beleid gevend ja ja ja deze klanten zien te behouden. investeer. ja ja nee verbeter winstgevendheid. wijzig mix van service, levering, prijs etc. ja nee ja indien verkooppotentieel groot is, poog verkoopvolume te verhogen. ja nee nee probeer winstgevendheid en nee ja ja investeer in andere klanten. onvoldoende toekomstwaarde. nee ja nee grootte is niet genoeg. stop investeren. nee nee ja onvoldoende bijdrage. stop investeren. Nee nee nee outsource naar belangrijkste concurrent.

3

Begrip, dat iedere klant moet krijgen waar hij / zij recht op heeft Waardecreatie naar evenredigheid

Classificatie Per klant wegen t.b.v. groepsindeling Wanneer is sprake van key account etc.? Key accounts Toekomstige key accounts Grote klanten Kleine klanten Verliesklanten

Resources toewijzen Zakelijke relatie- Persoonlijk relatie- Middelen onderhoud Persoonlijk relatie- onderhoud Middelen Klant categorie Acc.mgt R & D Acc. mgt directie I II III IV Duijnstee consultancy

4

Begrip wat de waarde van ons product is in de perceptie van de klant Waarde-toekenning

microwaardecreatie Vereist diepgaand begrip bij de leverancier omtrent de waarde van het eigen product of dienst ( in breedste zin des woords) in de perceptie van de klant. De perceptie van de klant omtrent de macrowaardecreatie bepaalt de soort en mate van microwaardecreatie die bij de klant kan worden gerealiseerd

Algemene inkoopontwikkelingen Lifetime cost of ownership; ( in werkelijkheid doen de totale kosten over de gehele levensduur van het produkt ertoe en niet de aanschafprijs) Realisatie dat voor nogal wat inkopende firma’s de ingekochte goederen en diensten 60% vertegenwoordigen van de verkoopprijs leveranciersreductie leverancierssegmentatie

Waardetoekenning en koopgedrag; Kraljic Hefboom (gebruik van omvang) Kopersmacht i.v.m makkelijke vervangbaarheid en grote orderomvang. Wellicht extra waarde door verbeterprocessen en lt-relatie (leverancierswissel soms gevaarpunt). koper is transactioneel en productintrinsiek gericht. (Procurement orientation) Partner Goederen en/of diensten leverancier essentieel voor klant. “Moeilijk”. Intensieve en complexe samenwerking. Moet (!) strekken tot weder-zijds voordeel, niet tot eenzij- dig prijsvoordeel voor klant Routineaankoop. Prijsorientatie. Shoppen Macht aan de koper (foute reactie leverancier: poging tot toevoegen extra waarde) Buying orientation Routine (commodity) Niet essentiele produkten, maar toch lastiger verkrijgbaar. Prijsimpact voor koper laag. Informatie geeft verkoper macht. Maatwerk of klantspecifieke oplossing Adviserend verkopen Bottleneck (Risicobeheersing hoog Impact op resultaat; strategisch of kosten- belang Moeite van vervangbaarheid laag hoog

Waardetoekenning en leveranciersreactie ; Stewart hoog Hefboom (gebruik omvang) partner routine bottleneck (risicobeheersing) differentieren kapitaliseren Impact op resultaat; strategisch of kostenbelang automatiseren Informeren laag hoog Moeite van vervangbaarheid

Leveranciersreactie: Stewart Differentieer: transformatie van hoogwaardige generieke kennis(commodity) tot iets unieks Informeer: voeg informatiewaarde toe. Expliciteer waarde voor klant Automatiseer: e-commerce. Andere geautomatiseerde en low cost oplossingen

Voorbeeld: verwarmingsinstallatie On line preventieve 24 uurs werkingscontrole met performance-afrekening partner On line preventieve 24 uurs werkingscontrole Doorlopend 24 uurs servicecontract op afroep bottleneck Levering incl. 8 tot 5 servicevoorziening Routine/hefboom (commodity) Leveren van verwarmingsinstallatie incl. installatie

Matching modellen Kraljic Stewart Rackham (koop) (verkoop) Holden routine automate shop transaction selling Commodity buying pattern hefboom differentiate leverage size consultative Solutions buying pattern bottleneck informate manage risk selling Business buying pattern partner capitalize enterprise selling Strategic buying pattern Bron: dissertatie W. van den Berg, 2004 , BSN Nederland

Gevolgen waardetoekenning (semi) Tailormade - /- -/- regievoering +/+ +/+ partner bottleneck mate van samenwerkings-intensiteit Verkoop- methodiek Invloed inkoop mate van competitie mate van innovatie marge hefboom routine -/- -/- hardselling +/+ +/+ nihil

5

Sales / accountfilosofie Is de sales / accountfilosofie in overeenstemming met de waardetoekenning door de klant? Sales / accountfilosofie

Waardetoekenning en verkoopstrategie ; Rackham hoog Hefboom (gebruik omvang) Partner enterprise selling Routine transactional selling Bottleneck (Risicobeheersing) Impact op resultaat; strategisch of kostenbelang Consultative selling laag hoog Moeite van vervangbaarheid

Microwaardecreatie Transactioneel: gericht op klanten die sec op product, prijs en koopgemak waarde toekennen. Kan om grote volumes gaan intrinsieke waardeklanten Consultatief (adviserend): gericht op klanten die hulp / advies / maatwerk willen hebben van de verkoopafdeling bij vinden van oplossingen. Ondersteunende afdelingen richten op de gedifferentieerde propositie. Kan om grote volumes gaan extrinsieke waardeklanten Enterprise (cooperatief): gericht op klanten die met behulp van de verkoopafdeling door willen dringen tot alle bedrijfsmiddelen / resources – totale waardecreerende capaciteit - van de onderneming om daarmee tot wederzijds langjarig voordeel een samenwerking aan te gaan. Naast verkoopafdeling zijn meerdere interne afdelingen betrokken. Hoogste managementniveau’s zijn geinvolveerd. Moet om grote volumes gaan. strategische waardeklanten

Microwaardecreatie: traditioneel T r a d i t i o n e e l k o o p p r o c e s Wegnemen twijfels en zorgpunten Evaluatie van opties Vaststellen noden aankoop implementatie superieure oplos singen tonendie klant nog niet kende of bekeken had. Meehelpen keuzecriteria formuleren Help klanten bij herkennen en definieren van noden op andere of nieuwe manier Help klanten met wegnemen van belemmeringen bij aankoopangst Maak aankoop zelf pijnloos en simpel Help met installatie en gebruik

Microwaardecreatie: transactional I n k o o p p r o c e s b i j t r a n s a c t i o n a l s e l l i n g Wegnemen twijfels en zorgpunten Evaluatie van opties Vaststellen noden aankoop implementatie Maak aankoop kostenaantrekke-lijk, gemakkelijk en zonder gezeur, want klant zoekt gemak en prijs

Microwaardecreatie: consultative I n k o o p p r o c e s b i j c o n s u l t a t i v e s e l l i n g Wegnemen twijfels en zorgpunten Evaluatie van opties Vaststellen noden aankoop implementatie Verdedigen belangen klant in eigen organisatie. Adviseert over implementatie- kwesties waarde toevoegen door klanten te helpen behoeften en oplossingen te definieren maatwerkoplos-singen ontwerpen en klant helpen bij maken goed gefundeerde keuze

Microwaardecreatie: enterprise I n k o o p p r o c e s b i j e n t e r p r i s e s e l l i n g Definieer strategie en agenda Creeer gezamen-lijke visie Initieer enterprise relatie Onderzoek haalbaarheid relatie Identificeer gaps Leverancier beinvloedt strategische agenda en kan deze verbeteren Leverancier biedt inzicht in kansen en hiaten Leverancier biedt resources voor het onderzoeken van een high-impact relatie Leverancier treedt op als een gelijke en samen worden doelen, maatstaven en stuursysteem vast gesteld Leverancier kan resources investeren om snel succes te kunnen halen

Enterprise selling: voorwaarden Beide partijen bereid tot verandering? Voldoende potentieel voor micro- waardecreatie Wederzijds capaciteiten en betrokkenheid bij alle afdelingen? Wederzijds definieren van verantwoordelijkheden Strategie wederzijds toegankelijk? Waarden en normen, gedeelde overtuigingen verenigbaar? Geinitieerd worden aan te top van beide ondernemingen Voldoende gezagdragende ambassadeurs Wederzijds bereid tot zeer hoge omschakelingskosten Gezamenlijk prestatiemaatstaven en meetsysteem

Initierend team Vaststellen of waarde niet via simpeler (=transactioneel, consultatief,) vorm gerealiseerd kan worden = hufterproef Schatting van de totaal te realiseren waarde- creatie Specificeren van de veranderingen Identificeren van hindernissen bij die veranderingen

6

Bezetting afdeling sales en accountmanagement Weerspiegelt de mensbezetting op sales en account de aard en soort waarde die door de klant aan de door ons te leveren prestatie wordt toegekend ? Bezetting afdeling sales en accountmanagement

Ongedifferentieerd directies Interne organisatie klantorganisatie

Ter overdenking Past de door onze organisatie geprefereerde samenwerkingsvorm bij de waarde die binnen de organisatie van de klant wordt toegekend aan de door ons te leveren prestatie? Past onze huidige sales / accountorganisatie bij de positie die wij in de toekomst in de klantorganisatie wensen in te nemen? Is onze huidige sales / accountforce in staat die toekomstige positie waar te maken?

Waardetoekenning en verkoopstrategie ; Rackham hoog Hefboom (gebruik omvang) partner enterprise selling Routine transactional selling Bottleneck (risicobeheersing) Impact op resultaat; strategisch of kostenbelang Consultative selling laag hoog Moeite van vervangbaarheid

Karakterstructuur transactioneel consultative enterprise sterverkoper Transactiegericht procesgericht organisatiegericht Niet klant-gericht klantgericht managementgericht individualist teamwerker leider Korte termijn denker Lange termijn denker verkoopvaardigheden adviesvaardigheden managementvaardigheden Waarde communicerend Waarde creerend sterverkoper relatiemanager netwerkmanager

Waar staat jouw organisatie? Kraljic: in welk kwadrant van Kraljic bevindt jouw organisatie zich (waardetoekenning)? Rackham: Is jullie sales / accountfilosofie afgestemd op de waardetoekenning van de klant Worden jullie accountmensen qua karakter specifiek geselecteerd met de inschaling door de klant als uitgangspunt?

7

Organisatorische inschaling van de sales / accountafdeling Is de sales en accountorganisatie zodanig ingebed in onze organisatie dat zij vanuit de optiek van de waardecreatie voor de klant een volwaardige match kan vormen voor de kopende organisatie Organisatorische inschaling van de sales / accountafdeling

Hierarchisch beslissingsniveau Waarde investering t.o.v. grootte kopende organisatie: strategisch belang Potentiële impact op organisatie (kosten) Ervaring kopende partij met product / dienst. Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier (gepercipieerd risico). Eigen financiële situatie Kraljic

Splitsing organisatie Splitsing sales / accountorganisatie naar intrinsieke, extrinsieke en strategische waardeklanten op basis van die splitsing creeeren van transactionele, extrinsieke en enterprise teams Hierarchische inschaling op basis van door de kopende organisatie toegekende gecreeerde waarde Het opereren vanuit 3 soorten klantwaardes in een organisatie blijkt doorgaans in de praktijk niet te werken!! Corperate Schizofrenie

Acc. Organisatie in enkelvoudige situatie Enterprise consultative transactioneel Kopende organisatie Verkopende organisatie

Acc. Organisatie in complexe situatie Acc mgt corporate niveau Bedrijf A Acc mgt divisieniveau Divisie 1 Divisie 2 Divisie 3 Acc mgt BU niveau BU 2.1 BU 2.2 BU 2.3

Match? leverancier afnemer ?

Niveau acc mgt systeem ja ja ja ja ja ja ja nee Huidige accountafdeling centraal? Overeenkomstige accounts+Buying centers divisies ja ja Acc mgt systeem op corporate niveau ja Gezamenlijke acc.mgt. divisies gewenst? Buying center op centraal niveau? ja Overeenkomstige accounts+ buying centers BU’s? ja ja Huidige acc. mgt op divisieniveau? Acc mgt systeem op divisieniveau ja Gezamenlijk acc. mgt BU’s gewenst? Buying center op decentraal niveau nee Amsysteem op BU niveau

Omgekeerd evenredigheid * Omgekeerd evenredigheid tussen de graad van commoditisatie en geschiktheid voor key account management * Omgekeerd evenredigheid tussen graad van commoditisatie en hiërarchisch niveau binnen de organisatie waarop beslist wordt. * “Verzakt vaak in gedecentraliseerde BU’s” Klantperceptie bepaalt graad van commoditisatie * Paard van Troje-effect

Ja / nee acc mgt? nee ja Extern Accounts kopen Organisatie accounts Account vraagt acc mgr Machtspositie accounts Intern Coördinatiebehoefte Samenwerkingscultuur Klantgerichtheid Persoonlijke weerstand Initiatief management Decentraal……………………………..centraal Eenvoudig……………………………..complex Nee…………………………………….ja Groot…………………………………..beperkt Laag………………………………… Hoog Laag………………………………...….Hoog Laag…………………………………....Hoog Hoog……………………………… …..Laag Laag……………………………… ….Hoog

Multilevel accountmanagement leverancier afnemer Account managers op diverse hiërarchische niveaus o.l.v. corporate account manager

Multilevel accountmanagement Er wordt eerder voor multilevel accountmanagement gekozen als: * Coördinatiebehoefte i.v.m. complexiteit eigen bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische opbouw) * Coördinatiebehoefte door complexiteit afnemers bedrijf (geografische spreiding, hiërarchische opbouw) * Benodigde tijd per account * Benodigde toegang tot hogere niveaus bij accounts

* Hiërarchisch wellicht horizontale en verticale samenstelling Key accountteam * Team bestaat uit één voor het accountteam verantwoordelijke accountmanager en verschillende functionarissen die de accountmanager ondersteunen in zijn werkzaamheden voor een of meerdere accounts. * Hiërarchisch wellicht horizontale en verticale samenstelling * Rapportage aan accountmanager * Matrixorganisatie = conflictbasis * “ Intern contract “ t.a.v. taken en tijdsbesteding

Teamsamenstelling * Verantwoordelijk voor compleet (deel- ) proces * Ieder teamlid hoofdelijk aansprakelijk voor eindresultaat * Benoem de klant op naam en rugnummer en organiseer direct contact tussen teamleden en leden buying center * Team moet maximaal zelfstandig kunnen opereren * Teamprestatie door klanttevredenheidsonderzoek * Accountplan is teamplan * Beloning betrokkenen / persoonlijk belang

Interne problemen * Algemeen: problemen matrixorganisatie * Verkeerde hiërarchische inschaling team * Verkeerde hierarchische inschaling Account manager !!!! * Gebrek aan natuurlijk leiderschap * Wel gekozen voor key accountmanagement, maar geen resourcetoewijzing

Hiërarchische inschaling Coördinerend Integrerend Leidend Bevoegdheden Verantwoordelijkheden taken

8

Waardecreatie in de interne organisatie In hoeverre is de interne organisatie “ opgelijnd “ om optimaal te functioneren ten behoeve van de klant Waardecreatie in de interne organisatie

Interactiviteit in het marketingproces Interne Organisatie customer accountmanager bid team Oriëntatie shortlist Preferentie & beslissing After sales en bevestiging

Klantgerichte organisatie De koper en de eerste contacten met de leverancier. Eén kans op een eerste indruk. Alle medewerkers als ambassadeur. Verkoopbinnendienst Administratieve afdeling Servicemonteurs Receptioniste enz. enz. K L A N T commerciële medewerker back office intern personeel

“Interne” organisatie Gemiddeld prestatieniveau organisatie: 7- Gewenst prestatieniveau organisatie: 9 1/2 Business Process Redesign en interne communicatie Change management Total Quality management (TQM) “Opvatting dat klant centraal staat” “Vermogen klanteninfo te genereren, en te gebruiken” “Coördinatie/ besturing interne organisatie” Klantencapaciteit vanuit een gekozen invalshoek

Frictie “ buiten” vs. “ binnen “ Business planner Consultant van de klant Organisator interne zaken Account manager Accountmanager als business planner Intern contract Ruilrelatie interne organisatie en front office Karakterverschillen Klantenteams motiveren en besturen Communicatie, communicatie, communicatie

Casus: hoe kijken we naar elkaar

Interne herstructurering Rackham:In hoeverre zijn we bereid de interne organisatie aan te passen aan onze plaats in de markt. Let op : als we via transactional selling gaan is heel andere organisatiestructuur vereist dan i.g.v. enterprise selling

8

Microwaardecreatie per individueel lid van de buying center Bestaat binnen sales en account diepgaand inzicht omtrent besluitvormingsproces, spelers en (individuele) belangen in de buying center? Microwaardecreatie per individueel lid van de buying center

4 influences Technische Gebruiker Coach Economische

Economische invloed Finale goedkeuring Hiërarchisch hoogst gerangschikte Kan overrulen ( vetokracht ) Primus inter pares Prijs – waarde Ongebudgetteerd geld Invalshoek: totale organisatie = lange termijn = toekomst

Economische influence Van welk hiërarchisch niveau ? Waarde investering t.o.v. grootte kopende organisatie. Potentiële impact op organisatie Ervaring kopende partij met product / dienst. Bekendheid / ervaring met potentiële leverancier (gepercipieerd risico). Eigen financiële situatie

Technische influence Focus op product / dienst Specificatietoets: objectieve criteria Nee-knikker Een of meerdere personen Kan inkoopafdeling zijn Blokkeren naar economische invloed Overtuigen dat zij beslissen

Gebruikers influence Actuele gebruiker Impact product / dienst op dagelijks presteren: directe werkomgeving Een of meerdere personen Zeer subjectief (persoonlijk belang!) Sabotage Dagelijkse tegenwerking

Coach Gids: in positie manoeuvreren Van binnen of buiten de organisatie Focus op jouw succes Moet gecreëerd worden ( !! ) Kan rol als influence hebben Vragen om te coachen Geen feitelijke activiteit: buying center in kaart brengen Classified info Vertrouwensrelatie leden buying center

Coach Criteria goede coach: Persoonlijke geloofwaardigheid bij coach Geloofwaardigheid coach in kopende organisatie Wil dat je slaagt (zijn/haar eigen belang) - valse coach -

Response modes “changefactor” Nagaan wat ieder der influences denkt dat leverancier gaat toevoegen. Reactie influence op persoonlijke verandering ontstaan door propositie. Valkuilen: *Eigen perceptie als uitgangspunt nemen *Ons beider perceptie is gelijk *Perceptie influence is fout

Response modes Influence kan 4 typen reacties geven op verandering Reacties afhankelijk van: * perceptie influence huidige businesssituatie * perceptie influence welke veranderingen daarin ontstaan door propositie * in welke zin is de huidige toestand verandert in zijn perceptie: ten positieve of ten negatieve?

Response modes Growth: onderkent kans. Op zoek naar groei / vooruitgang. Trouble: onderkent ontstaan probleem. Paniekerig. Op zoek naar oplossing gewenst discrepantie werkelijk gewenst discrepantie werkelijk

Response modes Even keel: onderkent geen verschil tussen wenselijk en werkelijk. Verandering is verstoring dus onwenselijk Overconfident: ervaart huidige situatie als beter dan eventuele nieuwe situatie. Onbenaderbaar. werkelijk Discrepantie = nihil gewenst gepercipieerde werkelijkheid Negatieve discrepantie gewenst

Influence response mode economic technic gebruiker coach growth trouble even keel Geen opdrachtkans Bewerk via econo mic influence Bewerk via economic influence overcon-fident Geen opdracht- kans. Wacht af !!

Waardecreatie: Zakelijk + Persoonlijk Zakelijk resultaat én persoonlijk voordeel Persoonlijk “ what makes the influence tick “ ? Niet meetbaar zakelijk Direct gekoppeld aan gedrag en koopcriteria die aan ieder der influences wordt toegedicht Focus eerst op het zakelijk resultaat dat per influence gescoord moet worden; daarna op persoonlijk voordeel per influence, gegeven het zakelijk resultaat !!

Influence response mode Economi technic gebruiker coach growth trouble even keel overcon-fident zakelijk pers. …. …. …. ….

Invloed belang macht

Influence response macht Response mode Economische …… ….. growth trouble even keel overcon-fident zakelijk pers. macht

Risicopercepties type product / dienst leverende firma account manager Relatie risicoperceptie en risicoreducerende technieken (cheverton)

Risicoreducerende technieken Pilotversie Stand-alone In use pricing Prestatiegericht verkopen Prijsverlaging bij aankoop Haalbaarheidsstudie

Waardeperceptie risicoperceptie Hoog Laag

Influence response macht riscoperceptie Response mode Economische …. growth trouble even keel overcon-fident zakelijk pers. macht risico

Situatie-inschatting supporter Zakelijk belang Persoonlijk voordeel voorzichtige supporter macht constructieve critici Risico-perceptie tegenstander

10

Klanttevredenheid en klantentrouw Zijn we achteraf in staat geweest de gewenste waardecreatie ook daadwerkelijk te realiseren? Klanttevredenheid en klantentrouw

Waardecreatie & klanttevredenheid In hoeverre zijn we erin geslaagd de klant zodanig te bedienen, dat een hoge mate van tevredenheid en van trouw is ontstaan? Wat heeft die hogere mate van klanttevredenheid en klantentrouw dan eigenlijk opgeleverd?

de feitelijke ervaring minus Klanttevredenheid Klanttevredenheid = de feitelijke ervaring minus hetgeen verwacht werd

Klanttevredenheid Verwachtingen klanttevredenheid ervaringen prestaties

Klanttevredenheid verwachtingen klanttevredenheid ervaringen Aanbevelingen individuele veronderstelde ervaringen marketing concurrent behoeften kernvaardigheid verleden en PR verwachtingen klanttevredenheid ervaringen prestaties

Klanttevredenheid Tevredenheid De resultante Macro waarde creatie product/dienst tevredenheid relatie medewerkers ervaringen offertes tevredenheid proces logistiek v. totstandkoming documenten nazorg prijs Macro waarde creatie Micro waarde creatie De resultante

Onderzoek naar tevredenheid “ Klanttevredenheidsonderzoek meet het belangrijkste gat in het dienstverlenende proces, namelijk het verschil tussen wat klanten verwachten en wat zij in hun perceptie van de onderneming hebben gekregen.”

Registratie en controle Het klanttevredenheidsonderzoek anoniem: niet van toepassing. Gaat om individuele (!) klant met individuele wensen. De kleinst mogelijke steekproef: meer weten over minder klanten. Schriftelijke vragenlijst geeft desinteresse aan. 95% van key-accounts stemt toe in mondeling gesprek.

Klanttevredenheid en klantentrouw Alleen zeer tevreden klanten zijn trouwe Klanten Voordat klanten zo tevreden zijn dat ze echt trouw worden moeten we elkaar dus wel heel serieus genomen hebben

Tevredenheid en trouw trouw affectie onverschilligheid wegloopzone Zeer ontevreden ontevreden tevreden Zeer tevreden Licht ontevreden

Tevredenheid & trouw 60% trouw 100% gijzelaars trouwe ambassa- klanten deurs 80% 60% 40% verloren klanten / terroristen huurlingen 20% zeer ontevreden licht tevreden zeer ontevreden ontevreden tevreden

Tevredenheid en trouw Apostel/ambassadeur: degenen die niet alleen trouw zijn, maar hun tevredenheid ook aan derden uiten. Huurlingen: ook al zijn ze heel tevreden dan nog wisselen ze vaak vanwege de prijs. Gijzelaars: zeer ontevreden maar hebben geen keus. Terroristen: zeer ontevreden, zijn inmiddels vertrokken. Uiten hun ontevredenheid aan derden.

Belang klanttevredenheid Zeer tevreden klanten zijn zeer loyaal. Zeer tevreden klanten treden op als ambassadeur. Zeer tevreden klanten groeien met 20% per jaar (tot hun natuurlijk maximum). Share of wallet Zeer tevreden klanten zijn het meest winstgevend. Zeer tevreden klanten blijver langer klant. Zeer tevreden klanten maken uw onderneming tot standaard Zeer tevreden klanten partner voor test en ontwikkeling

Prijsongevoeligheidseffect Huidige nettowinst in % 1% 2% 4% 8% 16% prijsstijging Jaarlijkse netto-winststijging 1% 100% 50% 25% 12,5% 6,25% 2% 200% 4% 400% 8% 800% 16% 1600%

Waarde van klanten Winst uit prijs- premie Winst uit referentie Winst Winst uit vermin- derde operationele kosten Winst uit toegenomen verkopen basiswinst 1 2 3 4 5 6 7 8 jaar