e-mail: info@st-groep.nl Strategie in plattelandsontwikkeling Maar…kan mijn organisatie dit ook? Pierre van Amelsvoort ST-Groep Industrieweg 12 5256 GJ Vught T 073 - 5112401 F 073 - 5112355 e-mail: info@st-groep.nl www.st-groep.nl

Organiseren met mate(n) Externe dynamiek vraagt losjes organiseren Activeren van zelforganiserende communities Ruimte aan de voorkant creëren Oog voor het proces Overheid als verbindende partner (alliantiemakelaar) Buitenkant en binnenkant vervlechten Omdenken: in mogelijkheden

Regime overgang: doorbraak ecologie Dynamiek/ innovatie demografie Innovatief netwerkregime van ketens Leiderschap Externe gerichtheid Stabiel/ beheersing Hotspots Activiteit gestuurde organisatie Conserverende krachten economie globalisering Interne gerichtheid

Doorbraak: regime shift Omgeving Structuur Systemen Mensen Cultuur Procesgericht organiseren: Van buiten naar binnen Klantgericht indeling Denken & doen Menselijke maat Netwerken Minimale hiërarchie Resultaatgericht werken Verminderen procedures: die er toe doen Toegevoegde waarde vergroten Brede taakinhoud Zelfstandigheid Flexibilisering Teamwerk Initiatiefrijk Inspirerend leiding- geven Klant is leidend (niet klantgezwicht) Resultaat gericht Externe oriëntatie Ja cultuur Professionele cultuur NAAR: Innovatief regime Strakke organisatie: Smalle taken Functioneel organiseren Command and control: top down Variatie uitbannen Nadruk op procedures en regels op taak- niveau Routine en geoefend werk Reactief Controlerend leidinggeven Risicomijdend Machtsgericht Interne oriëntatie Nee cultuur VAN: Bureaucratisch regime

Regime: integrale benadering Resultaten Organisatiegedrag Mensen Cultuur Structuur Systemen Ontwerpen Ontwikkelen Management van de verandering Conserverende krachten Leiderschap Strategie en prestatie-eisen 5 5

Ambidexterity Exploitatie Operationele routines perfectioneren Ingebed in processen, procedures, cultuur en structuur Korte termijn focus Risico’s en variatie reducerend Exploratie Routines om nieuwe routines te leren: sensing, seizing, reconfiguring Capaciteit om te integreren en te reconfigureren Lange termijn focus Risicovol zoeken, experimenteren, buiten de gebaande paden zoeken

‘Gemene’ problemen (Wicked issues) Geen eenduidige definitie Zijn nooit helemaal te elimineren, wel aan te pakken Problemen zijn niet waar of onwaar, ze zijn goed of slecht Try and error, al doende leren Er is geen set van oplossingen Elk probleem is uniek Degene die oplost heeft niet de ruimte om het bij het foute eind te hebben (Bron: Rittel & Webber, 1973)

Werken aan netwerken Verticale en horizontale dialoog Missie: bedoeling Ambitie: kernwaarden Doelen Taken en rollen Projecten Werkwijze Vertrouwen en relaties Resultaten en effecten Verticale en horizontale dialoog

Constructieve en destructieve cultuur Destructief Constructief Iedereen praat oneindig mee Erkende professionele ongelijkheid Wandelgangen en roddelen Elkaar aanspreken op kunnen Bespreken niet kunnen Wij en zij Hullie en zullie Omhoog kijken Samen leren en verbeteren Eigen verantwoordelijkheid Vrijblijvendheid, slachtoffergedrag, Droeftoeteren, Vroeger was alles beter Focus op resultaat met wederzijdse verantwoording Openstaan voor experimenten

Management Procesmanagement Regelmatig en volgtijdig Fasen Actoren zijn stabiel, gedragen zich loyaal en zijn betrokken bij de probleemformulering en de keuze van een oplossing Duidelijk begin- en eindpunt Inhoud probleem stabiel Probleem  oplossing Onregelmatig en geen duidelijk opeenvolging van deelactiviteiten Cycli Actoren treden in en uit, gedragen zich strategisch; er zijn vaak belangentegen-stellingen en verschillende perspectieven Geen geïsoleerd begin- en eindpunt Inhoud probleem verschuift Oplossing  probleem (Bron: de Bruijn et al, 2004)

Regiemodellen Collectieve kracht Programma gestuurd Buitenbeentje Leiderschap gedecentreerd netwerk Leiderschap gecentreerd netwerk Wervelwind

Dialoog: vergroten veranderintentie Het waarom wat Wat bedoelen ze eigenlijk? Vertrouw ik het? geschiedenis toekomst Wat vinden ze er thuis van? Zou ik het kunnen? Wat schiet ik er mee op? Wat vinden mijn collega's ervan? Gebaseerd op: Azjen 1991

De 4 kamertjes theorie Nieuwe situatie: Ik neem actie om te veranderen Energie Succes Acceptatie Huidige situatie: Ik weet wat ik heb Veiligheid Stabiliteit Bewegen Bewustwording & confrontatie Ik moet – wil veranderen Woede Onrust Ontkenning Ik weet wat er moet veranderen Richting Nieuw perspectief Richting, duidelijkheid gewenste situatie

E valueren en bijstellen Kenmerken van succesvolle verandering Richting A andacht, focus Ruimte & Dialoog B etrekken Vertrouwen & Rekenschap C ommuniceren, delen Collectief Leiderschap D oen Doorzetten & Opvolgen E valueren en bijstellen

Dialoog Zoek naar overeenkomsten ipv verschillen Betrek partijen vanaf de start bij de bedoeling en het plan Informeer over de wettelijke ruimte, betrek backoffice vroegtijdig in vraagstukken Spreek de taal van de betrokkenen Schep realistische verwachtingen maar omzeil niet de ‘hitte’ Maak rollen, taken, tijdslijn helder Creëer korte termijn succes, pas op met grootse programma’s Investeren in een vruchtbaar klimaat voor het gesprek

Drie te managen dimensies proces politiek inhoud Inhoudelijk strategie structuur systemen macht belangen normen waarden stijlen Politiek Proces Bron: Tichy

Inhoud Proces Politiek Fasen Belichten Richten Inrichten Verrichten vormgeving: structuur & systemen diagnose strategische keuze veranderprogramma ontwerpen invoeren evalueren bijstellen Proces ontwikkelen: cultuur- en gedragsverandering collectieve bewust- wording gezamenlijke richting enthousiasme prikkelen vertrouwen (her)winnen focus energie duidelijkheid positie eigenaarschap ontwik- kelen ontwikkeling competen- ties helpen onderhouden & prikkelen continue verbeteren Politiek voorwaarden creëren ruimte creëren draagvlak bouwen barrières reduceren goedkeuring krijgen reductie onnodige onzekerheid traditionele verstand houding doorbreken korte termijn resultaten duurzame resultaten samenwerking verbe- teren en onderhouden 17

Twee benaderingen Probleem benadering Creatie benadering Gewenste situatie Diagnose barrières Op reis Barrières slechten Probleem Diagnose Oplossing Invoeren/ Interventie

Kritieke factoren Richten veranderingsdruk veranderingsnoodzaak onvrede veranderingsdrang veranderingsvermogen vertrouwen leiderschap tijd en budget heldere gezamenlijke visie operationele doel- stellingen globaal masterplan met concrete eerste stappen duidelijke verdeling van rollen 19

Faalfactoren Richten angst oppervlakkig uitstel onzekerheid frustratie hobbyisme angst onzekerheid frustratie snelle start proces dooft uit rondzingen valse start 20

Wat is het krachtenveld? STARTSITUATIE STREEFSITUATIE PLANNING Organisatie Organisatie URGENTIE INTERACTIE AMBITIE Prestaties Prestaties LEIDERSCHAP Duwende kracht Drijvende krachten Trekkende kracht Bron: KPC

Werken aan samenwerking in netwerken 1 Heldere en geaccepteerde doelen: Gezamenlijke verantwoordelijkheid Duidelijke taak- en rolverdeling: verwachtingen afspreken Spelregels en procedures vaststellen Omgangsvormen ontwikkelen 2 3 4 Feed back en hulp